金梅 | 文
啤酒作為舶來品，在中國的發(fā)展并沒有很大優(yōu)勢。然而近年來，發(fā)達(dá)國家在啤酒的容量上停滯不前，1999年中國啤酒的銷量異軍突起，市場容量超越美國成為全球最大的啤酒市場，向世界展現(xiàn)了驚人的中國啤酒的速度。
從發(fā)展速度上看，雪花啤酒當(dāng)之無愧為世界啤酒領(lǐng)域的中國代表。華潤雪花啤酒（中國）有限公司自1994年成立，通過收購兼并、擴(kuò)張積蓄產(chǎn)能，在成立12年時(shí)達(dá)到全國銷量第一。
2013年，華潤雪花突破“雙千萬千升”（公司銷量和雪花品牌銷量），創(chuàng)下中國啤酒銷量新紀(jì)錄，并成為世界上第一個(gè)品牌銷量過千萬千升的啤酒企業(yè)，這一切只用了20年。
20年，一個(gè)企業(yè)從無到有，雪花啤酒從20萬噸到千萬噸，并成功登頂世界單品銷量第一的位置。這種成長速度，的確值得驚嘆。一個(gè)1994年才成立的公司，是怎樣走上行業(yè)頂峰的？
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中國特色戰(zhàn)略布局
雪花啤酒選擇了一條有中國品牌特點(diǎn)的獨(dú)立發(fā)展道路，因地制宜的戰(zhàn)略創(chuàng)新帶領(lǐng)雪花“勇闖天涯”。
華潤雪花對當(dāng)時(shí)中國的社會(huì)結(jié)構(gòu)和發(fā)展趨勢做出了清醒的判斷：中國正處于一個(gè)迅速發(fā)展的階段，中國擁有世界最多的啤酒消費(fèi)者，中國人的個(gè)人可支配收入越來越多，這是啤酒消費(fèi)爆發(fā)式增長的前提。華潤雪花根據(jù)國情進(jìn)行了中國特色的戰(zhàn)略布局，造就了中國第一的啤酒銷量。
面對迅速成長的市場契機(jī)，雪花啤酒選擇了“先市場、后利潤”的發(fā)展戰(zhàn)略，利用華潤強(qiáng)勁的資本支撐，不斷“跑馬圈地”，進(jìn)行大量并購，并發(fā)力中低端酒市場，尋求最大的市場占有。華潤雪花從2006年成為全國銷量第一，持續(xù)保持至今，并在2011年突破1000萬噸銷量，進(jìn)入全球前五啤酒巨頭的行列。
基于國際市場發(fā)展方式的分析，雪花啤酒一手布局現(xiàn)在，一手著眼未來。在做好高容量低增長那些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的城市，如北京、上海、廣州、深圳啤酒市場的同時(shí)，也在高增長但低容量地區(qū)，如西藏、云南、貴州、甘肅、青海等地有預(yù)見性的布局，從而將中國第一啤酒的目標(biāo)變成了現(xiàn)實(shí)。
在營銷道路的發(fā)展上，雪花也走出了一條不同于歐美國家的獨(dú)特道路。它并沒有采取成熟歐美國家的發(fā)展模式：在功能上做好準(zhǔn)確區(qū)分，直接面向全國市場進(jìn)行品牌拓展。而是選擇了一條更符合中國實(shí)際的道路：先做到高市場覆蓋率，使消費(fèi)者能夠隨處買到，經(jīng)常看到，然后再做品牌傳播方面的提升。
雪花啤酒選擇先啃的是渠道這塊硬骨頭，在渠道的路鋪順之后，站穩(wěn)了行業(yè)的腳跟，再去提高知名度。在渠道開拓和渠道深耕兩方面同時(shí)發(fā)力的情況下，雪花啤酒不但獲得了最大的渠道規(guī)模，“渠道深耕”也使其對自己的渠道具備了其他競爭對手不具備的掌控力，從而形成了自己的行業(yè)“護(hù)城河”。
在地基打牢、打穩(wěn)之后，以中低端啤酒實(shí)現(xiàn)渠道試水和市場滲透。占據(jù)規(guī)模優(yōu)勢的華潤雪花，在產(chǎn)品定位上稍微提高一點(diǎn)點(diǎn)，就意味著上億的利潤增長。2005年，在完成旗下品牌整合之后，華潤雪花開始啟動(dòng)品牌建設(shè)，不斷增加品牌文化內(nèi)涵，向中高端發(fā)力。
2011年，華潤雪花銷量超過1000萬噸，2013年，雪花品牌銷量也超過1000萬噸大關(guān)，華潤雪花1172萬噸的年銷量，占到當(dāng)年行業(yè)總量5061.5萬噸的23%，此后幾年份額優(yōu)勢還有所擴(kuò)大。而不為公眾所知的是，在1997年燕京成為銷量第一時(shí)，雪花啤酒年銷量不過20多萬噸。
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要把26只貓變成一只老虎
1964年，有一款新型啤酒，在國嘴（國家級啤酒評委）、領(lǐng)域?qū)＜业脑u價(jià)展示會(huì)上一舉奪魁，成為中國啤酒品牌中的佼佼者。華潤雪花啤酒香味四溢，口感似雪般清涼，而被命名為“雪花啤酒”。
受啤酒保鮮技術(shù)與運(yùn)輸條件的限制，我國啤酒行業(yè)一度形成了“地方割據(jù)，諸侯紛爭”的局勢，1988年全國啤酒企業(yè)有813家。彼時(shí)的雪花啤酒也不過是這偏于一隅的一個(gè)芝麻小廠而已。1993年底，華潤與原沈陽啤酒廠合作，成立華潤雪花啤酒有限公司，拉開了華潤進(jìn)軍啤酒業(yè)務(wù)的序幕。
1994年是中國啤酒結(jié)構(gòu)性變化的標(biāo)志年，華潤雪花成立、青島啤酒收購揚(yáng)州啤酒廠，中國啤酒行業(yè)開始了跑馬圈地，并購提升產(chǎn)能的過程。為做透“點(diǎn)”市場，華潤雪花收購了26個(gè)強(qiáng)勢品牌，即區(qū)域第一大啤酒企業(yè)，之后增加到40多家，最終到百家。在雄厚資本的支撐下，通過“蘑菇戰(zhàn)略”與“沿江、沿海中心城市戰(zhàn)略”完成收購過程，雪花的產(chǎn)能得到了飛速成長。
對比外資啤酒公司都有一個(gè)統(tǒng)一的全國性品牌，當(dāng)時(shí)的華潤集團(tuán)總經(jīng)理寧高寧先生提出“要把26只貓變成一只老虎”，也就是要統(tǒng)一一個(gè)全國性品牌來面對競爭。因?yàn)樵谛袠I(yè)集中度不斷提升的情況下，市場上有很多狼（競爭對手）在伺機(jī)而動(dòng)，想吃掉這26只貓。
于是華潤雪花開始了聚貓成虎的過程。收購每一家企業(yè)之后，除了注入資本，更換設(shè)備，提高產(chǎn)品品質(zhì)以外，華潤雪花也致力于提高企業(yè)管理的能力。華潤對區(qū)域進(jìn)行劃分，在各區(qū)域公司中實(shí)行統(tǒng)一管理、優(yōu)勢互補(bǔ)、協(xié)同發(fā)展。2002年開始，華潤雪花啤酒所有銷售區(qū)域均以雪花品牌進(jìn)入市場，避免了困擾其他企業(yè)的品牌混亂所帶來的種種問題，也使企業(yè)得到迅猛發(fā)展。
雪花啤酒在國內(nèi)的并購看上去比外資同行們要順利，頻頻報(bào)出的并購新聞甚至給大眾一種感覺：因?yàn)槿A潤雄厚資本的支撐，華潤雪花能夠獲得快速增長的最主要原因是并購。事實(shí)并非如此。2012年底，華潤雪花啤酒內(nèi)部測算發(fā)現(xiàn)，并購進(jìn)來的工廠的銷量僅占總銷量的35%，其余65%則來自華潤雪花市場擴(kuò)張和新建工廠。
并購對雪花而言只是部分解決了產(chǎn)能和管道資源，雪花啤酒的市場份額，更多的是自己打下來的。
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做到極致的渠道管理
在眾多啤酒品牌中，華潤雪花的啤酒銷售渠道堪稱做到了極致。在日趨激烈的中國啤酒業(yè)競爭中，各個(gè)企業(yè)都想占據(jù)中國龐大市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。在目前的市場環(huán)境下，產(chǎn)品等因素已不再成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵，營銷渠道逐漸成為市場的主導(dǎo)因素。
傳統(tǒng)分銷模式采取“廠商—批發(fā)商—二級批發(fā)商—終端”的模式，廠家很難管理到終端，市場管控能力差。隨著華潤雪花全國啤酒工廠數(shù)量的增加，渠道控制力弱導(dǎo)致的竄貨、管理等問題就凸現(xiàn)出來。2002年，華潤雪花對營銷渠道進(jìn)行改造與提升，這些消費(fèi)者“看不見”的努力締造了企業(yè)的護(hù)城河。
華潤雪花設(shè)計(jì)了“廠商—運(yùn)營商—分銷商—終端”模式，將批發(fā)商轉(zhuǎn)變?yōu)檫\(yùn)營商，大部分銷售工作由廠家負(fù)責(zé)，雪花啤酒的銷售管理人員直接進(jìn)入零售店、餐廳等終端推銷、服務(wù)、陳列和維護(hù)價(jià)格體系。使啤酒到達(dá)消費(fèi)者的過程可控，同時(shí)所有分銷環(huán)節(jié)是可控式的分銷管理，任何一個(gè)環(huán)節(jié)都有效果和效率改進(jìn)的可能。
華潤雪花還將產(chǎn)品與渠道有效對接。臉譜、純生、零點(diǎn)、晶尊等品牌主要走高檔酒店、賓館、酒吧、夜場、大型超市，同時(shí)買斷部分酒店；中檔的“勇闖天涯”、精制酒等主要進(jìn)即飲場所、餐飲終端酒店、酒吧和非即飲場所的便民店、超市等；低檔的雪花特制、雪花環(huán)標(biāo)等進(jìn)入便民店、小超市、食雜店、副食店和某些小型餐飲、排檔、小吃店。
以終端買斷的方式將終端壟斷，同時(shí)，華潤雪花業(yè)務(wù)推銷員在低線終端的關(guān)系營銷，同樣令人驚嘆。與低線市場的終端銷售建立起來的長期合作關(guān)系，無疑是在競品頭上扣下的一個(gè)緊箍咒，其他品牌要想再有所突破幾乎不太可能。區(qū)域精細(xì)劃分、店面加盟經(jīng)營、廣告大力投入、終端啤酒特許專供乃至店面堆頭陳列支持，都為華潤雪花啤酒終端壟斷奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
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占領(lǐng)消費(fèi)者心智
特勞特在《定位》一書中提出了占領(lǐng)消費(fèi)者心智的重要性，從銷量第一到消費(fèi)者的第一選擇，是雪花的不懈追求。因?yàn)殇N量第一是市場地位，而“第一選擇”則是心理占位，消費(fèi)者心智一旦占領(lǐng)則根深蒂固，難以動(dòng)搖。因此雪花發(fā)力研發(fā)適合中國人口味和飲用習(xí)慣的啤酒產(chǎn)品等，打造中國文化的啤酒品牌。
華潤雪花對中國人的啤酒消費(fèi)特點(diǎn)進(jìn)行了深入研究。比如，國內(nèi)啤酒消費(fèi)有95%以上是配餐飲用，而這個(gè)比例在俄羅斯只有35%，在日韓為15%，在歐美則是以亞裔為主的5%。由于是配餐飲用，所以中國人的單次啤酒飲用量大、飲酒速率快。
所以華潤雪花一方面是洞察適合中國人的酒度口感，一方面是根據(jù)國內(nèi)消費(fèi)者飲用習(xí)慣減少酒體中高級醇的比例，帶來更舒適輕松的飲用體驗(yàn)。研究還發(fā)現(xiàn)，德國47%的人會(huì)選擇無醇啤酒，或者低酒精度的啤酒。華潤在產(chǎn)品研發(fā)上也投注了大量精力，推出了果味啤酒、桶裝鮮啤、雪花黑啤、不含酒精的無醇啤酒等眾多品類。
華潤雪花能夠迅速在中低檔啤酒市場成就霸業(yè)，穩(wěn)定而統(tǒng)一的產(chǎn)品質(zhì)量控制，對體量如此巨大的企業(yè)來說，有舉足輕重的作用。在原材料的采購、水處理工藝、釀造工藝、產(chǎn)品出廠前質(zhì)量控制方面華潤雪花實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一，從而保證了體量如此巨大的企業(yè)，在生產(chǎn)鏈條上眾多變換因素下，產(chǎn)品的一致性。
對于中國消費(fèi)者深入洞察之后，雪花啤酒又是如何與消費(fèi)者溝通呢？拼酒、豪飲，不重品質(zhì)的時(shí)代已經(jīng)過去，品質(zhì)至上、價(jià)值回歸和文化引領(lǐng)成為啤酒的主題。全球化的背景、中國銷量第一的身份，使雪花的品牌營銷也走出了一條中國特色的道路。
2002年開始，華潤雪花啤酒所有銷售區(qū)域均以雪花品牌進(jìn)入市場，經(jīng)過艱難的替換、磨合、培育、服務(wù)等渠道發(fā)展過程，從剛開始的品種不清、VI不清，逐漸發(fā)展和規(guī)范，形成含有中國印、窗花、扇面、筆觸、臉譜5個(gè)中國元素的統(tǒng)一雪花精制酒品牌形象。
從2005年開始，華潤雪花啤酒推出“雪花啤酒 勇闖天涯”活動(dòng)，喜馬拉雅山、長征之路、可可西里……每一個(gè)挑戰(zhàn)者都充滿了不畏艱險(xiǎn)、勇闖天涯的精神品質(zhì)，鑄造了雪花啤酒專屬的品牌形象，傳遞進(jìn)取、挑戰(zhàn)、創(chuàng)新的精神內(nèi)涵。“雪花啤酒 勇闖天涯”也已成為認(rèn)知度較高的宣傳語之一。
2008年，雪花出資1000萬贊助清華大學(xué)建筑歷史與文物建筑保護(hù)研究所，以圖書、圖片和視頻資料對古建筑文化普及，傳播古建筑文化的深厚底蘊(yùn)。與當(dāng)時(shí)的中端產(chǎn)品“雪花純生 匠心營造”的定位相呼應(yīng)，將這種文化、工匠精神傳遞出去。同年推出了具有中國元素特征的品牌標(biāo)識(shí)和特色包裝，雪花要以它的與眾不同來稱霸武林。
2008年，奧運(yùn)贊助被青島啤酒拿去了，但雪花“側(cè)翼奧運(yùn)”依然打出了漂亮的營銷戰(zhàn)。在品牌價(jià)值主張上明確提出“啤酒愛好者，雪花支持你”，并在廣告片中讓啤酒愛好者喊出“這比賽，有我們才行”，以體現(xiàn)普通奧運(yùn)參與者在奧運(yùn)期間的價(jià)值，更貼近啤酒消費(fèi)大眾的心，獲得了巨大成功。
2010年開始，華潤雪花啤酒從競爭局勢意識(shí)到，要在蛋糕的最高層占有一定地位才能處于不敗之地，于是加速了高端酒的布局。制定了高端酒發(fā)展策略，打造雪花臉譜等高端品牌。至2016年逐步推出金標(biāo)晶尊、臉譜（花臉、花旦、黑啤、白?。┑雀叨似【?，并一一締造高端的品牌故事。
2015年4月，華潤創(chuàng)業(yè)以280億港幣出售零售、飲品、食品和物業(yè)等全部非啤酒資產(chǎn)業(yè)務(wù)，成為專注于單一啤酒主業(yè)的上市公司，中文股票簡稱由“華潤創(chuàng)業(yè)”更改為“華潤啤酒”。2015年下半年，全球最大啤酒廠商百威英博啤酒與全球第二大啤酒制造商SAB米勒達(dá)成收購協(xié)議，締造了市值2500億美元的超級啤酒企業(yè)。
SAB米勒持有雪花啤酒49%的股權(quán)，而百威英博擁有在華18%的市場份額。兩家合并完成，勢必面臨中國政府的“反壟斷”審查，由此，SAB米勒不得不卸下雪花啤酒這一塊中國啤酒優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。2016年3月，華潤啤酒以16億美元回購SAB米勒持有的49%雪花啤酒股權(quán)，雪花啤酒成為華潤啤酒公司的全資子公司。華潤雪花將與更強(qiáng)大的競爭對手百威英博形成對壘之勢。
自2017年年底，啤酒業(yè)迎來一波漲價(jià)潮。此舉被業(yè)內(nèi)解讀為行業(yè)進(jìn)入了拐點(diǎn)期，從過去的要規(guī)模到了要質(zhì)量的時(shí)代。雖然在產(chǎn)量上已經(jīng)坐穩(wěn)老大地位的雪花啤酒，面對國外啤酒渠道下沉，依然是個(gè)巨大的考驗(yàn)。華潤雪花產(chǎn)品多以中端市場為主，而競爭對手百威英博多以高端市場為主，低端品牌不僅消耗了大量資源導(dǎo)致利潤率低，也掣肘品牌的未來競爭力。
2018年3月18日，華潤雪花專為年輕人定制的勇闖天涯superX上市。通過直擊年輕人的包裝、口感，賦予其“生而無畏”的品牌精神，和《明日之子》等明星代言，打造年輕化產(chǎn)品。這也是華潤雪花啤酒推出品牌重塑以來的首支核心產(chǎn)品?！安粌H僅肩負(fù)著華潤雪花自身品牌升級的使命，還承載了行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重任?！?nbsp;
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結(jié)語
從成立之初，到今天的輝煌戰(zhàn)績。華潤雪花伴隨著中國啤酒行業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整，伴隨著加入WTO后的社會(huì)變革發(fā)展壯大起來。20余年間，締造了行業(yè)傳奇，讓世界看到了中國啤酒的速度，也讓中國領(lǐng)略了雪花的速度。
美國兩家大的啤酒公司供應(yīng)97%的市場份額，未來中國啤酒市場的整合結(jié)果如何，我們不得知。不過雪花顯然已經(jīng)走過了生死攸關(guān)的階段，在未來國內(nèi)市場競爭中具有一定的優(yōu)勢。但目前中國啤酒市場負(fù)增長、競爭越來越激烈、利潤在不斷收緊的情況下，不斷的進(jìn)行品牌升級和文化內(nèi)涵的提升，是擺在企業(yè)面前的大問題。
從1997年至2000年期間，燕京啤酒占據(jù)著行業(yè)第一的位置，2001年到2004年期間，青島啤酒成為銷量冠軍，之后便進(jìn)入了雪花啤酒領(lǐng)跑的階段。在年輕化、高端化的消費(fèi)變化趨勢下，在國外品牌渠道下沉的壓力下，依靠中低端市場打下天下的華潤雪花還能領(lǐng)跑多久，我們也無法猜測。
但在啤酒行業(yè)品牌價(jià)值化、產(chǎn)能集中化、產(chǎn)品升級化、運(yùn)營數(shù)字化的變化過程中，華潤雪花在“過坎”和“補(bǔ)短”的持續(xù)努力，我們是看得見的。企業(yè)的發(fā)展往往需要企業(yè)把握住時(shí)代的脈搏，在飛速發(fā)展的過程中提高自身的硬功夫，并與時(shí)俱進(jìn)的進(jìn)行產(chǎn)品打造和升級，這些方面我們看到了雪花的努力。
雪花以雄厚的資本快速擴(kuò)張，搜集百家企業(yè)于一身，并很好地消化這些品牌將其歸順聚攏形成自己的戰(zhàn)斗力，反觀國內(nèi)的同品牌在這些方面做得還沒這么好。在體量不斷擴(kuò)大的同時(shí)，深耕渠道，形成自身的護(hù)城河，這是雪花可以領(lǐng)跑十幾年的重要原因。誠然目前華潤雪花也存在諸多問題，但未來我們期待雪花更多的精彩，讓世界看到雪花速度的同時(shí)，看到更高的文化和品牌價(jià)值。
