編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào)馮侖風(fēng)馬牛，作者風(fēng)馬牛，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。
「?jìng)ゴ蟮氖聵I(yè)不是靠力氣和速度完成的，而是靠性格意志和知識(shí)的力量實(shí)現(xiàn)的！」
在一線(xiàn)城市，安踏屬于平凡的「大眾品牌」之一；而在小縣城，它卻是當(dāng)之無(wú)愧的名牌。
這家產(chǎn)品算不上前衛(wèi)和新潮的公司用 20 余年時(shí)間成長(zhǎng)為中國(guó)行業(yè)第一、市值全球行業(yè)第三的綜合性體育用品企業(yè)。許多當(dāng)年和安踏同臺(tái)演繹，甚至風(fēng)頭更甚的同行，有的已經(jīng)黯然淡出舞臺(tái)。它的速度和盈利能力，絕對(duì)讓人敬佩有加。
安踏的成長(zhǎng)過(guò)程代表了以中國(guó)制造為基礎(chǔ)的「草根企業(yè)」艱難的升級(jí)之路，同時(shí)印證了一個(gè)品牌的建立不僅僅是依靠靈感、運(yùn)氣和資本投入，它還需要一個(gè)持續(xù)發(fā)展的均衡體系，也需要一群執(zhí)著、倔強(qiáng)、不會(huì)走捷徑的人。
在業(yè)內(nèi)看來(lái)，安踏今天的一切離不開(kāi)靈魂人物丁世忠的努力，作為創(chuàng)始人的他坦言：所有的偉大都是從艱苦磨礪中誕生出來(lái)的。
1987 年， 17 歲的丁世忠沒(méi)有資本，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，憑借無(wú)畏的勇氣，帶著父親半手工制作的 600 雙鞋來(lái)到北京，硬是以一個(gè)少年毫不妥協(xié)的執(zhí)拗和聰明，讓晉江鞋擺到了北京各大商場(chǎng)的柜臺(tái)上。
在京四年，丁世忠不僅積累了「第一桶金」，還打開(kāi)了眼界：為什么同樣的工廠(chǎng)、同樣的生產(chǎn)線(xiàn)生產(chǎn)的旅游鞋，人家?guī)€(gè)耐克的「勾」就賣(mài)幾百塊，而自己的只能賣(mài)十幾塊？
陷入思索的他意識(shí)到一定要有自己的設(shè)計(jì)、自己的產(chǎn)品，才能賣(mài)個(gè)好價(jià)錢(qián)，于是在 1991 年又回到了晉江，和父親一起創(chuàng)立了安踏公司。
雖然想法很好，但在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)下，丁世忠創(chuàng)業(yè)起初依舊靠苦苦為其他企業(yè)代工掙錢(qián)。那時(shí)的安踏商標(biāo)僅僅是簡(jiǎn)單的漢語(yǔ)拼音，甚至沒(méi)有進(jìn)行注冊(cè)，一年的營(yíng)業(yè)額只有幾百萬(wàn)。
直到 1994 年時(shí)，丁世忠才狠下決心打造自己的品牌，做內(nèi)銷(xiāo)市場(chǎng)，做中國(guó)人能買(mǎi)得起的鞋。
彼時(shí)，安踏的鞋子雖然物美價(jià)廉，但渠道卻十分有限。生猛的丁世忠為了提高品牌知名度于是學(xué)習(xí)耐克、阿迪，利用明星代言。
1999 年，安踏的銷(xiāo)售收入才不到 5000 萬(wàn)元，而丁世忠不顧家人的反對(duì)，拿出 1000 萬(wàn)做廣告。簽約孔令輝作為形象代言人后，安踏推出「我選擇我喜歡」的品牌口號(hào)，并在國(guó)內(nèi)率先開(kāi)創(chuàng)了「體育明星+央視」的營(yíng)銷(xiāo)模式。
2000 年悉尼奧運(yùn)會(huì)乒乓球男單決賽，孔令輝力克瑞典老將瓦爾德內(nèi)爾奪冠，安踏隨之一夜走紅國(guó)內(nèi)體育服飾市場(chǎng)。在孔令輝的「明星」效應(yīng)下，很快各地經(jīng)銷(xiāo)商紛紛主動(dòng)上門(mén)要求進(jìn)貨，安踏的銷(xiāo)售量倍增，以至于公司內(nèi)部流傳，「孔令輝一打，安踏的收入輕松就過(guò)億了?！?/p>
此后，安踏完成了從生產(chǎn)到自營(yíng)銷(xiāo)售體系的構(gòu)建，并著重在二三線(xiàn)城市滲透。為了提高品牌知名度，安踏又陸續(xù)簽約了 CBA ，中國(guó)奧委會(huì)， NBA 等。
「每一個(gè)品牌都有自己的成功模式，你要完全照搬別人的模式，很難成功。」除了廣告做得好外，安踏的成功與其市場(chǎng)、產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)、管理和員工關(guān)懷等方面有必然聯(lián)系。
丁世忠和安踏集團(tuán)的高管團(tuán)隊(duì)一直堅(jiān)持親自上門(mén)店考察，堅(jiān)持親自了解市場(chǎng)和消費(fèi)者，安踏將這種密集的走市場(chǎng)叫做「拉練」。他坦言：安踏就是草根。對(duì)這家企業(yè)來(lái)說(shuō)，就是要立足在這個(gè)廣泛存在于中國(guó)的二三線(xiàn)城市的大眾市場(chǎng)，有了這個(gè)基石，有了「大品牌」，才有機(jī)會(huì)培育出新的「高端品牌」。
在產(chǎn)品的選擇上，安踏實(shí)行嚴(yán)格的評(píng)審制。每個(gè)季度，安踏都會(huì)邀請(qǐng)經(jīng)銷(xiāo)商的買(mǎi)手到公司總部，以無(wú)記名投票的方式，選出安踏下一季的主打產(chǎn)品。即使丁世忠個(gè)人不喜歡這些產(chǎn)品，或者有人覺(jué)得這產(chǎn)品「太土」，也要服從市場(chǎng)的需求。
在安踏的「鐵軍文化」中，丁世忠特別強(qiáng)調(diào)「令必行，行必果，戰(zhàn)必勝」的執(zhí)行文化，只要工作一旦形成決議，不管多大的困難也要上，而且公司上下所有人必須堅(jiān)決、充分、迅速地執(zhí)行。
安踏的產(chǎn)品之所以能夠做到物美價(jià)廉，也離不開(kāi)丁世忠扎根內(nèi)心的成本控制意識(shí)。
工廠(chǎng)起家的丁世忠十分懂得制造，每一個(gè)環(huán)節(jié)的成本都能做到心中有數(shù)，省掉「不必要的浪費(fèi)」這一價(jià)值觀早就成為安踏上上下下的共同目標(biāo)。
不過(guò)，這種節(jié)省絕不能以偷工減料為前提。丁世忠每天都會(huì)去檢查產(chǎn)品，就連鞋子上有點(diǎn)灰他都扔進(jìn)身旁的攪碎機(jī)去。
正是這種對(duì)價(jià)格、質(zhì)量的精打細(xì)算，安踏在一邊積累財(cái)富的同時(shí)，走上了強(qiáng)勢(shì)營(yíng)銷(xiāo)的路線(xiàn)。安踏與分銷(xiāo)商之間的合作關(guān)系據(jù)說(shuō)一直是業(yè)內(nèi)最穩(wěn)固的。在利潤(rùn)分配上，丁世忠一直堅(jiān)持為代理商留出比其他品牌更多的利潤(rùn)空間，但他又一再?gòu)?qiáng)調(diào)不要將安踏的優(yōu)勢(shì)僅限于渠道。
雖然丁世忠平時(shí)十分節(jié)儉，但在創(chuàng)新和員工關(guān)懷方面卻非常豪爽。
「作為核心競(jìng)爭(zhēng)力，一個(gè)企業(yè)如果創(chuàng)新跟不上，等待它的只會(huì)是死亡。」安踏在科技創(chuàng)新方面一直走在行業(yè)最前端，研發(fā)成本占到銷(xiāo)售成本的 5.2% ，并率先設(shè)立行業(yè)第一家國(guó)家級(jí)運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室以及在美國(guó)、日本、韓國(guó)建立研發(fā)中心。
在員工關(guān)懷上，有人感慨道：只要踏入安踏，你所要做的，只是安心工作而已，其它完全不用擔(dān)心。安踏有「安居計(jì)劃」、「醫(yī)療無(wú)憂(yōu)計(jì)劃」、「最美海景餐廳」等多項(xiàng)福利，司齡和公司「同庚」的大有人在。操碎了心的丁世忠常對(duì)財(cái)務(wù)同事講：關(guān)于員工福利這一塊，你們不要老說(shuō)成本多少，虧多少，花到員工身上那就是賺到。
當(dāng)然，安踏的發(fā)展不可能一帆風(fēng)順，也有遭遇挫折的時(shí)候。
2007 年，安踏在香港聯(lián)交所掛牌上市，創(chuàng)造了中國(guó)體育用品行業(yè)市盈率及融資金額最高紀(jì)錄?？焖僭鲩L(zhǎng)的營(yíng)業(yè)額，不斷膨脹的團(tuán)隊(duì)，讓丁世忠明白僅僅依靠經(jīng)驗(yàn)已無(wú)法超越管理的極限。安踏自身培養(yǎng)人才的速度也無(wú)法跟上公司成長(zhǎng)的速度?！溉ゼ易寤钩闪怂@不開(kāi)的坎。
為了打造一個(gè)現(xiàn)代化的企業(yè)，丁世忠花費(fèi)巨資請(qǐng)來(lái)全球頂級(jí)咨詢(xún)公司對(duì)安踏進(jìn)行了戰(zhàn)略重塑。他通過(guò)用股權(quán)換管理權(quán)的方式，讓一些親戚退居二線(xiàn)，同時(shí)職業(yè)經(jīng)理人們被丁世忠相繼請(qǐng)到了安踏，管理團(tuán)隊(duì)才日益變得多元化。
推崇新管理方式后，丁世忠將自己從公司事務(wù)中解放了出來(lái)——花大量時(shí)間吸收有效信息，與公司員工進(jìn)行交流，思考公司的戰(zhàn)略問(wèn)題，而不是每天忙著開(kāi)會(huì)。
「過(guò)去的中國(guó)體育用品市場(chǎng)和服裝市場(chǎng)，都是品牌批發(fā)模式，就是花錢(qián)投廣告，樹(shù)立品牌，然后把產(chǎn)品賣(mài)給經(jīng)銷(xiāo)商，提供一套標(biāo)準(zhǔn)給經(jīng)銷(xiāo)商，基本就完了?！?/p>
多年來(lái)的過(guò)度擴(kuò)張最終導(dǎo)致中國(guó)體育服裝行業(yè)在 2011 年全面爆發(fā)危機(jī)。
在這一波求生的轉(zhuǎn)型中，安踏在本土運(yùn)動(dòng)品牌中率先復(fù)蘇，與丁世忠的兩個(gè)決策相關(guān)：其一，找準(zhǔn)定位，找到市場(chǎng)上需求旺盛的群體并堅(jiān)持下去，即大眾市場(chǎng)，如此才能實(shí)現(xiàn)消費(fèi)群體差異化；其二，商業(yè)模式轉(zhuǎn)變，由品牌批發(fā)轉(zhuǎn)變?yōu)槠放屏闶郏瑫r(shí)實(shí)現(xiàn)了品牌增值、增收和把握終端市場(chǎng)，降低庫(kù)存的目的。
2013 年底走出低谷后，安踏開(kāi)啟了國(guó)際化戰(zhàn)略。丁世忠先后收購(gòu)了英國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌 Sprandi ，與日韓企業(yè)聯(lián)手成立合資公司。為了加快國(guó)際化步伐， 2018 年下半年，安踏還以 371 億元的價(jià)格，向芬蘭體育集團(tuán) Amer Sports 發(fā)起收購(gòu)。
在致全體員工信中，丁世忠坦言，「公司的每次重大決定，都是要把看似不可能的事情變成現(xiàn)實(shí)。而我每天都在思考：安踏是誰(shuí)，從哪里來(lái)，我們要到哪里去，我們的使命和價(jià)值是什么?！?/p>
「很多人問(wèn)我，安踏人的畫(huà)像是什么？我覺(jué)得有兩點(diǎn)，一是要有品牌特征，二是要有零售特征。品牌特征就是要有品牌的意識(shí)，做任何事都要從安踏是一個(gè)品牌公司去思考；零售特征就是一切以消費(fèi)者為導(dǎo)向，服務(wù)好我們的消費(fèi)者?！?/p>
「一個(gè)人可以走得很快，但一群人可以走得更遠(yuǎn)?！苟∈乐艺龓ьI(lǐng)安踏朝耐克、阿迪發(fā)起進(jìn)攻，永不止步。
他曾自我評(píng)價(jià)：最大的優(yōu)點(diǎn)就是敢學(xué)敢用，最大的個(gè)性就是不斷地否定自己。
當(dāng)有人指出「晉江系企業(yè)家一般都被看作沒(méi)文化」的時(shí)候，丁世忠反駁道：什么叫文化？高度就是文化。做生意的不是怕你沒(méi)文化，就怕你沒(méi)高度。
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