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能力是優(yōu)勢，大家都知道；能力同時也是陷阱，大家卻不知道。全球50大管理思想家埃米尼亞·伊貝拉通過大量研究發(fā)現(xiàn)，如果陷在自己擅長的工作中，會侵占更為重要的策略性思考時間，最終我們的能力會成為我們發(fā)展的陷阱。
我們都喜歡做那些我們擅長的事。運(yùn)動教練告訴我們業(yè)余高爾夫球手花費(fèi)太多的時間練習(xí)他們最擅長的招式，而忽略了其他各個方面也需要更多的練習(xí)。同樣地，每年我們都會看到，在一個新的技術(shù)發(fā)布后，曾經(jīng)在某一領(lǐng)域具有權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)者失去了他的領(lǐng)導(dǎo)職位。
這正是因?yàn)槿粘９ぷ髡紦?jù)了進(jìn)行策略性思考的時間，從而讓你沒有時間去做一些更有價值的事。正如運(yùn)動員、公司管理者以及專業(yè)人士一樣，他們把精力過度地投資到錯誤的事情上——因?yàn)樗麄円詾檫^去讓他們獲得成功的東西在將來也會繼續(xù)發(fā)揮作用。但最終我們會發(fā)現(xiàn)自己陷入了一個困境，那就是之前的那些日常工作已經(jīng)不能再滿足新環(huán)境的需求了。
下面我們來看看某飲料廠商分公司總經(jīng)理杰夫的故事。杰夫是一個非常優(yōu)秀的銷售，因此被提拔成了銷售經(jīng)理。此外，他還連續(xù)兩次擔(dān)任地區(qū)主管，并獲得了不錯的成績。他在第三次任務(wù)中被派去了印度尼西亞，雖然此次任務(wù)的規(guī)模和范圍都比之前更大，但看起來工作性質(zhì)和之前的兩次都一樣。
所以兩年以后，每個人都認(rèn)為這是一個很好的轉(zhuǎn)變時機(jī)了，杰夫自己也認(rèn)為他所做出的這些成績能讓他擔(dān)任更高的職位。但是老板卻不再給杰夫分派新的任務(wù)了，因?yàn)榻芊蛟谟∧岬臉I(yè)績并不是很好，所以老板已經(jīng)開始重用其他人了。
到底發(fā)生了什么事呢？盡管和之前相比，杰夫沒有什么失誤，但是他的老板現(xiàn)在希望能看到杰夫有更強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力，而杰夫的表現(xiàn)并沒有很出色，所以老板不確定他是否有能力擔(dān)任更高的職位。
在老板看來，杰夫很有可能要失去總經(jīng)理的位置了。因?yàn)楣驹诋?dāng)?shù)厥袌鲂枰碌臄?shù)字技術(shù)來完成新發(fā)展，而公司里只有拉吉夫一個人與這方面的技術(shù)專家有聯(lián)系。
而性格外向的、善于人際交往的杰夫?qū)τ贗T技術(shù)以及數(shù)據(jù)方面的事沒有一點(diǎn)兒耐心，但是他的市場經(jīng)理拉吉夫卻對這方面特別感興趣。他們兩人的興趣點(diǎn)不同使得他們之間的交流變得非常困難。
拉吉夫認(rèn)為他的工作是把新的市場技術(shù)與業(yè)務(wù)目標(biāo)結(jié)合起來，作為集中品牌集團(tuán)的聯(lián)絡(luò)中心，為它們評估并選擇技術(shù)提供者，輔助其制作新的數(shù)字商業(yè)模型。
而杰夫希望拉吉夫把更多的時間放在與集團(tuán)的經(jīng)銷商建立關(guān)系上，因?yàn)檫@是杰夫最基本的銷售策略，而且他認(rèn)為拉吉夫沒有盡到一個銷售應(yīng)盡的職責(zé)。所以每次他們進(jìn)行討論時，談話都會陷入僵局。而杰夫并不知道他的老板正是很擔(dān)心他處理不好這樣的團(tuán)隊問題。
此外，老板很不滿意他經(jīng)常忽略公司的重大舉措，因?yàn)樗氖韬?，那些品牌公司和相對?yīng)的職能機(jī)構(gòu)都未能及時地獲取信息并參與進(jìn)來。一開始，杰夫的老板對于他這種特立獨(dú)行的辦事方法還比較有耐心，因?yàn)樗男袆舆€比較果斷。
但現(xiàn)在老板很不確定他是否能夠適應(yīng)這個變化莫測的環(huán)境。利用過去的經(jīng)驗(yàn)，杰夫在印度尼西亞的任務(wù)中也獲得了一定的成績。
但是電子商務(wù)活動需要領(lǐng)導(dǎo)者們學(xué)會把所有的事情都?xì)w入營銷的范疇，例如，要學(xué)會如何直接用網(wǎng)絡(luò)來宣傳品牌信息。但是杰夫還是繼續(xù)他之前的做事方法，而不管公司其他人的意見。
不出意料，他所帶領(lǐng)的團(tuán)隊沒有再取得更多令老板滿意的成績。杰夫不斷地干涉下屬們的工作細(xì)節(jié)，而這正是阻礙團(tuán)隊發(fā)展的原因。領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)指導(dǎo)老師馬歇爾·戈德史密斯（Marshall Goldsmith）開玩笑地把這種微觀管理行為形容為“讓自己在團(tuán)隊里過于有價值”（Add Too Much Value）。
杰夫希望老板能給他分派新的任務(wù)，但不幸的是，正是他自己讓自己變成了團(tuán)隊里不可缺少的一部分，以至于沒有其他人能接任他的職位。下面讓我們來分析一下杰夫是如何讓自己陷入能力陷阱的。
我們很樂于去做那些我們擅長的事，于是就會一直去做，最終就使得我們會一直擅長那些事。做得越多，就越擅長，越擅長就越愿意去做。這樣的一個循環(huán)能讓我們在這方面獲得更多的經(jīng)驗(yàn)。而它就像是毒品一樣，我們被它深深吸引，因?yàn)槲覀兊目鞓泛妥孕哦紒碓从谒?/p>
它還會讓我們產(chǎn)生誤區(qū)，讓我們相信我們擅長的事就是最有價值的且最重要的事，所以值得我們花時間去做。正如一個非常坦誠的管理者曾經(jīng)跟我說的，要跳出這樣一個循環(huán)是很難的一件事。他說：“我得罪了很多人，因?yàn)槲遗c他們常常就需要先處理什么事情的問題發(fā)生爭執(zhí)。
而后來我漸漸明白了：你忙于做你喜歡的以及你認(rèn)為重要的事，這就是問題所在。因?yàn)檫@會讓別人覺得你不尊敬他們。你就會問自己，我想做這個嗎？我應(yīng)該去做但是可能永遠(yuǎn)不愿意去做?！?/p>
他和杰夫很像，他們總是解決別人的問題。當(dāng)老板們沒有與重要的客戶建立聯(lián)系時，杰夫就去做這個工作。如果賬單出現(xiàn)問題，他就會急著趕去處理。
他為了老板們而工作，而不是他的團(tuán)隊?！叭绻铱吹截攧?wù)上出現(xiàn)了問題，我沒法坐視不管?！苯芊蚩赡軙@樣說，“我必須努力去解決直到事情都辦妥了我才放心?！?/p>
他的下屬和他開了個玩笑：他們根據(jù)亞伯拉罕·馬斯洛（Abraham Maslow）著名的金字塔模型，做了一個“杰夫的需求等級”（Jeff's Hierarchy of Needs）金字塔。在最底層（生理需求）的下面，他們多加了一層名為“解決問題”。
杰夫喜歡這個金字塔，因?yàn)樗退睦锵氲囊粯印Ｔ谒幚韱栴}的時候，最基本的需求是：自己有能力掌控事情的結(jié)果。
當(dāng)我們把時間分配在那些我們擅長的事上時，就只能花更少的時間在其他事情上，而這些事同樣很重要。我們所遇到的問題不在于我們做了什么，而是我們忽略了什么（即沒有學(xué)到什么）。因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)和能力通常是一個良性（或惡性）循環(huán)，當(dāng)需要那種能力時（經(jīng)常需要的話），我們就能進(jìn)一步利用它。因此這就造成了我們一方面領(lǐng)導(dǎo)能力很強(qiáng)，但其他方面的領(lǐng)導(dǎo)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足的局面。
就像很多管理者一樣，杰夫把太多精力放在細(xì)節(jié)上——尤其是在他的專業(yè)領(lǐng)域范圍內(nèi)，并且對他的團(tuán)隊進(jìn)行了太多的微觀管理，以至于團(tuán)隊的成績完全由他一個人來領(lǐng)導(dǎo)完成。而他所忽略的事情是什么呢？他很多事情都沒有做到：沒有為自己制定一個更穩(wěn)定的轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略。
沒有考慮到公司的需要；沒有與團(tuán)隊的重要成員發(fā)生過深入的談話，或是擺出領(lǐng)導(dǎo)者的架子來告訴他們該怎么處理事情；沒有讓在遠(yuǎn)方的老板了解到足夠的信息。而這些并不是因?yàn)榻芊驔]有能力去做，而是因?yàn)樗恢涝撊绾稳プ?，才能讓這些事看起來是值得去做的。
久而久之，你需要花更多的時間去學(xué)習(xí)新的東西。當(dāng)我們越擅長某些東西時，花時間做其他事的機(jī)會越小。利用我們所擅長的事獲取回報要比探索新領(lǐng)域（薄弱卻有潛力的領(lǐng)域）所獲取的回報在時間和空間上都更明確、更接近。這種學(xué)習(xí)的自我強(qiáng)化屬性讓人們在短期內(nèi)能維持他們當(dāng)前的關(guān)注點(diǎn)。
然而，當(dāng)我們正在為我們的結(jié)果努力時，能力陷阱就會出現(xiàn)。如果我們能夠完成或是超量完成老板給的任務(wù)時，他們就會讓我們留在當(dāng)前的位置上，因?yàn)樵谶@個職位上，我們可以表現(xiàn)得很好，因此這個崗位需要我們。但是他們又常常以我們沒有表現(xiàn)出足夠的領(lǐng)導(dǎo)潛能為借口來掩飾這個真實(shí)的原因。
無論你現(xiàn)在正在做什么，你有可能正在經(jīng)歷著某種程度的“自己動手去做”的轉(zhuǎn)變過程。這意味著你不僅僅要對自己的發(fā)展負(fù)責(zé)，還需要了解什么時候是你向著優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變的最佳時機(jī)，即使目前沒有什么新工作要做。如果不嘗試尋找任何新的機(jī)會來發(fā)展自己，那么你就永遠(yuǎn)沒有辦法接觸新的工作任務(wù)，升職這種事情也不會發(fā)生，也就沒有辦法繼續(xù)前進(jìn)到下一個事業(yè)階段。
你應(yīng)該從哪兒開始做起呢？本書的核心觀點(diǎn)是，成為一名優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的唯一辦法就是要先表現(xiàn)得像一個領(lǐng)導(dǎo)者。行動，即改變你的做事方法，重建并利用你的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)以及改變展現(xiàn)自己的方式，能夠提升你的外在表現(xiàn)力，刷新你對領(lǐng)導(dǎo)力的理解，還能改變促使你繼續(xù)前進(jìn)的動力。
改變外在表現(xiàn)力能夠改變你是誰，你能做什么以及你的價值觀，進(jìn)而改變你的想法。在世界不斷變化以及你不斷成長的過程中，你也會隨之不斷地改變自己。
這里值得強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是：身邊的每一個人都會告訴你，如果想成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，那就需要學(xué)會自省反思，清楚地知道自己想要什么，增強(qiáng)自我意識。這些建議都很好，但是這只會在改變后期起到作用，而一開始你必須要先有一些新的經(jīng)歷，要不然你所反思的結(jié)果只會停留在過去。
內(nèi)在洞察力是外在表現(xiàn)力的反映，而并不是創(chuàng)造外在表現(xiàn)力的源泉。弄清楚你想要成為什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者并不是你成長之路上的起點(diǎn)，而是在改變你外在表現(xiàn)力的時候獲得的結(jié)果。你必須把傳統(tǒng)的“先思考后行動”的觀點(diǎn)反過來，這樣才能成功地實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變。
跳出你之前專業(yè)領(lǐng)域的范圍，不再去親自過問所有的工作細(xì)節(jié)，把時間更多地用來思考策略性問題，建立良好的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)以及更多地學(xué)會做自己——所有的這些改變并不是一夜之間就能完成的。這個轉(zhuǎn)變過程是需要一點(diǎn)一滴積累起來的，漫長且曲折，會遇到很多困難——在你達(dá)到你想要的目標(biāo)之前，會花費(fèi)很長一段時間。
整個過程也會充滿混亂迷茫的復(fù)雜情緒，會迷失方向，遭遇挫折，有很多意料之外的改變，但是所有的這些經(jīng)歷都是在為內(nèi)在的改變做準(zhǔn)備。改變進(jìn)行到一定的時候，我們需要開始將改變內(nèi)在化，將所有的經(jīng)歷聯(lián)系在一起，開始反思這些經(jīng)歷的意義所在。
以一種新的方式來行事不僅僅會改變我們的想法——我們認(rèn)為什么是重要的，什么是值得去做的，還會改變未來我們將會成為什么樣的人。
以行動作為起點(diǎn)，而后進(jìn)行反思，最后便能重新認(rèn)識自己。無論我們是決定要跳槽到一個新的公司，或開展一項新的事業(yè)，又或是繼續(xù)待在原來的崗位，都在不斷地努力在組織或在工作中變得更加優(yōu)秀，并學(xué)會在最大程度上做自己。
通過反思新的經(jīng)歷，我們能更清楚地看到自己的目標(biāo)，從而去追尋它，就像愛爾蘭哲學(xué)家兼作家查爾斯·漢迪（Charles Handy）所說的過“我們自己的生活”（A Life of Our Own）。
十多年前，INSEAD開設(shè)了領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)課程，我擔(dān)任了三年的課程主要負(fù)責(zé)人。學(xué)術(shù)研究是我的終生事業(yè)，寫文章和做研究都是我的愛好，我相信我可以做得很好，并從中獲得回報。上課是一回事，但是要把課上的內(nèi)容真正付諸實(shí)踐又是另一回事。而且最讓我受不了的是，負(fù)責(zé)該課程占用了我太多的時間，讓我沒有時間做我喜歡以及我擅長的事：寫書和寫文章。
我記得在我擔(dān)任課程負(fù)責(zé)人的第一年里，我變得越來越迷茫。我的任務(wù)是帶領(lǐng)我的團(tuán)隊計劃好該課程的戰(zhàn)略重點(diǎn)。這意味著我需要做的正是上課時給學(xué)生們教學(xué)的內(nèi)容：設(shè)定方向，討論戰(zhàn)略目標(biāo)；想辦法讓團(tuán)隊內(nèi)外的主要投資者買下我們的想法；組織各種各樣的會議，如重要會議的會前及會后討論，一對一會議以及小組非正式會議，等等。但是無論我怎么努力，團(tuán)隊成員都會對我提出的觀點(diǎn)有異議。這件事對我來說是一個不小的打擊，使得我的心情變得十分郁悶。
我清楚地記得在我接任該職位一年里舉行的每一次部門會議。我嘗試花很多時間在一些重要的問題上與小組成員達(dá)成共識。但我發(fā)現(xiàn)每次會議，我?guī)缀醵际窃诤屯蝗喝擞懻撏瑯拥膯栴}，他們所說的東西和一年前所說的沒有什么差別，這令我很失望。
我記得當(dāng)時我對自己說：“花在這些討論上的時間，我都可以用來寫一兩篇新論文了。至少我所付出的時間是會有回報的?！?/p>
然后，我意識到我面臨的問題正是我課上的學(xué)生們所遇到的問題。我并沒有做好領(lǐng)導(dǎo)工作，是因?yàn)槲矣X得帶領(lǐng)團(tuán)隊并不是我真正的工作。所以，我并沒有投入足夠的時間，并等到我所有的付出得到回報。又正因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)努力沒有回報，所以我覺得之前所花的時間看起來是沒有價值的。
如果我覺得這件事沒有價值，就只會應(yīng)付一下工作任務(wù)：做計劃，開會，給大家分派一下任務(wù)，進(jìn)行業(yè)績評估，安排課程，培訓(xùn)新老師，調(diào)解矛盾，定期地舉辦慶功宴、歡送會或是各種節(jié)慶活動。你所看到的是，我并沒有在領(lǐng)導(dǎo)什么，這份工作實(shí)在是讓我耗費(fèi)心神。
對于我而言，成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者并不代表要放棄之前所有的工作。相反，它需要我們學(xué)會如何正確分配時間——在什么事情上多花時間，什么事情上少花時間，可以加入一些什么樣的新活動。
不過不變的是，我們都盡量不放棄之前所做的工作，然后接受一些新的職責(zé)（通常都很無趣，因?yàn)榭赡芏疾皇俏覀冏栽赶胱龅氖拢?，而且不會主動去思考我們需要參與一些什么樣的新活動。
對于這份領(lǐng)導(dǎo)工作，我的看法非常有局限性，是一種消極的自我強(qiáng)化（Self-reinforcing）觀點(diǎn)。我一直處于被動的狀態(tài)，想著只要完成工作任務(wù)就好，而不是主動去完成日程計劃。更糟糕的是，其他人的日程計劃是由我來安排的——我需要花很多時間和精力來做，但對我的領(lǐng)導(dǎo)效率幾乎沒有任何影響。
因?yàn)閴毫^大，我也沒有參與團(tuán)隊外的任何活動——本可以和其他同事或是參與其他項目的志愿者進(jìn)行討論交流。我甚至沒有參加那些對于我學(xué)術(shù)事業(yè)非常重要的活動，因?yàn)槲乙呀?jīng)很久沒有發(fā)表新文章了。正如大多數(shù)管理者一樣，我的想法與我的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)產(chǎn)生了沖突。
四年前，當(dāng)我開始著手寫這本書的時候，我再次接任一個為期三年的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)。這次我欣然地接受了，并且很享受這個工作，并為我所取得的成績感到自豪。我并沒有把時間都放在工作上（這樣一來，就有更多時間用來寫文章），僅僅是把關(guān)注點(diǎn)放在一些非常重要的事情上。
這些事情都能促進(jìn)團(tuán)隊成長，并且排除眾多阻礙，為團(tuán)隊吸收更多優(yōu)秀的人才，并能讓團(tuán)隊成員繼續(xù)他們的研究——這些事情到最后都獲得了提升。其他一些不太重要的事情就不用花太多時間去做。
我的一個同事剛接任管理任務(wù)時，也曾和我說領(lǐng)導(dǎo)工作讓他覺得筋疲力盡。有趣的是，他也是一個研究領(lǐng)導(dǎo)力的專家。我問他對于領(lǐng)導(dǎo)工作的看法是什么，他回答我說，你需要先有一個明確的目標(biāo)。對于他來說，這份工作就是為他的團(tuán)隊而服務(wù)。
“這是一個很崇高的目標(biāo)，”我說，“但究竟是為了什么而服務(wù)呢？”他沒有一個明確的工作計劃，沒有篩選出最重要的事情以及那些能產(chǎn)生重要影響的事。
是什么改變了我呢？很多事情。在接手第二項任務(wù)之前，我所在的委員會和討論小組給我展示了學(xué)校里各個部門的運(yùn)作情況，幫助我更多地了解我專業(yè)領(lǐng)域之外的同事。在學(xué)校外，我也扮演不同的角色：我加入了哈佛商學(xué)院的巡視委員會（Visiting Committee）。
加入了咨詢委員會，參與世界經(jīng)濟(jì)論壇領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)項目，參加每年的達(dá)沃斯論壇及其全球議程理事會。我的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)也越來越廣泛。我對新活動也越來越感興趣，因此花在那些沒有回報的事情上的時間也越來越少。
我可以繼續(xù)發(fā)展下去，你應(yīng)該明白，這是因?yàn)橥ㄟ^那些新的經(jīng)歷，我的想法也已經(jīng)發(fā)生了改變。
喬布斯在他著名的斯坦福大學(xué)畢業(yè)演講中說道，他在大學(xué)時輟學(xué)去做了其他事，比如去上美術(shù)課，而這個經(jīng)歷對多年以后他所生產(chǎn)的蘋果產(chǎn)品的外觀及觸感產(chǎn)生了很大的影響。他從來沒有想過這個興趣愛好會對后來所取得的成績產(chǎn)生至關(guān)重要的作用。
“向前展望時你不能把點(diǎn)點(diǎn)滴滴的經(jīng)歷聯(lián)系在一起，只有在向后回顧時才能發(fā)現(xiàn)它們之間的聯(lián)系?！彼偨Y(jié)道。
正如喬布斯一樣，在你剛開始轉(zhuǎn)變的時候，可能并不能發(fā)現(xiàn)你的經(jīng)歷會對你產(chǎn)生什么樣的作用。你不知道它們能幫助你走到哪兒。但是它們會讓你的想法發(fā)生潛移默化的改變，在你反思時能讓你明白更多新的東西，促使你找到一些更有意義的方式對你在工作和生活中產(chǎn)生影響。
雖然領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變是一個很漫長的過程，但是經(jīng)歷過后，新的領(lǐng)導(dǎo)身份就會轉(zhuǎn)變?yōu)檎鎸?shí)的你，它能促使你花更多的時間來“實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)力”（Doing Leadership），你能從更多的人身上學(xué)到新的東西，最后你的能力會得到認(rèn)可，你也能從中獲得快樂。
它還會對你參加什么樣的活動造成影響，因?yàn)槟銜嗟剡x擇參與一些能提升領(lǐng)導(dǎo)能力的活動。有時候，這條轉(zhuǎn)變之路最終會讓你的事業(yè)也發(fā)生轉(zhuǎn)變；有時候，也只是會讓內(nèi)在發(fā)生改變：你的價值觀和自我認(rèn)知會發(fā)生改變。
這是一件很有價值的事，所以讓我們現(xiàn)在就開始行動起來吧！
書名： 《能力陷阱》
作者： [美] 埃米尼亞·伊貝拉
【美】埃米尼亞·伊貝拉（Herminia Ibarra）
全球50大管理思想家（Thinkers50）之一，哈佛商學(xué)院巡視委員會成員，歐洲工商管理學(xué)院組織行為學(xué)教授，世界經(jīng)濟(jì)論壇全球議程理事會成員，職業(yè)與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面的專家，主要研究領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、人才管理以及女性事業(yè)發(fā)展，其在《哈佛商業(yè)評論》及各類一流學(xué)術(shù)期刊上發(fā)表過大量文章，著有暢銷書《職業(yè)身份：非常規(guī)策略重塑你的事業(yè)》。
我們很樂于去做那些我們擅長的事，于是就會一直去做，最終就使得我們會一直擅長那些事。做得越多，就越擅長，越擅長就越愿意去做。這樣的一個循環(huán)能讓我們在這方面獲得更多的經(jīng)驗(yàn)，但卻容易陷入能力陷阱，在其他方面無法突破。
每個人都要特別警惕這種能力陷阱，避免把大量時間花在日?，嵤律?。如果你想獲得更多更好的發(fā)展，就要從日?，嵤轮薪饷摮鰜?，轉(zhuǎn)變到進(jìn)行更多策略性思考、在日常工作外建立人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、提升影響力等能夠給你持續(xù)帶來價值的工作上，這樣你才能在各領(lǐng)域獲得更好的發(fā)展。
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