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1. 重要的不是說了什么，而是“沒有說什么”

《福爾摩斯探案集》中的《銀色馬》一篇，有一個情節(jié)，我印象很深，一位馴馬師離奇死亡，名馬失蹤，福爾摩斯分析案情后，認為馬廄里的看門狗表現(xiàn)很奇怪。

有人不解，沒有任何人提到那只狗，它那晚并沒有干什么啊。

福爾摩斯說：這正是奇怪的地方，午夜時分，有人走進馬廄牽走了馬，狗卻沒有反應，很明顯，來的人很熟悉這條狗。這就把嫌犯的范圍大大縮小了。

有個成語“明察秋毫”，夸人觀察仔細，能對細微的反應作出反應，實際上，對“沒有反應”作出反應，才是最厲害的。

比如沉默。

2. 職業(yè)性沉默

有一句話叫“成長的標志是憋得住尿，成熟的標志是憋得住話”，憋得住話，那就是學會沉默，小孩子之間有了糾紛，打一架就沒事了，成年人之間有了矛盾，最經常出現(xiàn)的情況是不說話，叫“職業(yè)性沉默”。

別人無視你的工作，通常不是吵架，而是同樣用“無視”回敬別人；對老上司不滿意，當然不會直接撂攤子，而是“不主動、不拒絕、不多話”，或者干脆陽奉陰違。

“職業(yè)性沉默”不一定會表現(xiàn)出沉默的形式，更經常以“說廢話”的形式出現(xiàn)。

比如，你完成工作任務后，按理應該跟一位資深同事討論一下，他應該提出一些修改建議，再向上提交?？蛇@回，他只草草瞟了幾眼，對你說：“哦，你拿去給經理看吧?！?/p>

這就是典型地“廢話式沉默”，缺乏職場經驗的新人覺得對方好像沒有說什么，但在很多時候，“沒說什么”，才是最耐人尋味的。

到底“沒說出口的”是什么呢？因人而異，因情況而異，當然，也有一些簡單的判斷規(guī)則。有心理學家把“職業(yè)性沉默”分為三類，與員工的工作年限有很大的關系：

第一種叫“防御性沉默”，這里對應的“沒說出口的話”可能是：

“有些話我也不知道該不該說，算了，還是別說了，萬一得罪人?！?/p>

“也不知道你是什么樣的人，還是少說為妙?！?/p>

“防御性沉默”更經常是新員工沒有對話經驗，自我保護的本能，但在上面例子中，對方是資深員工，所以很可能是剛進公司，摸不清同事的底細，不了解上司的喜好，先暗中觀察一陣子再說。

第二種叫“默許性沉默”，這里對應的“沒說出口的話”可能是：

“反正經理有自己的想法，你就等著重做吧。”

“你不是永遠有理嗎？跟你白費那個口舌干嘛?！?/p>

“默許性沉默”更容易出現(xiàn)在工作了一段時間，積極性下降的階段，或者代表了對話雙方有積怨。

第三種叫漠視性沉默，這里對應的“沒說出口的”可能是：“關我屁事?！?/p>

“漠視性沉默”則主要出現(xiàn)在學會了“明哲保身”的老員工身上，體現(xiàn)的是員工對企業(yè)利益的漠然。

這三種沉默，前兩者可以通過一些管理手段去解決，而且更多出現(xiàn)在低級員工身上，但第三種“漠視性沉默”則不然，企業(yè)運作時間越長，這樣的員工越多，甚至高管也會如此。

“職業(yè)性沉默”可能是所有溝通方式中最不確定的一種，但也是信息量最豐富的，所以，成熟的真正標志并不是“憋得住話”，而是聽得懂別人“憋住的話”。

不過，“沉默”在管理者的手上，就不只是防御，而是進攻的武器。

3. 以沉默為武器

管理者對下屬的“沉默”，是一種設置話題的技巧，一種氣定神閑的姿態(tài)，一種大權在握的自信。

比如你找領導來談加薪，他也知道你來談加薪，但他就是不跟你談，他也愿意給你加，但就是不直接告訴你結果，而是把話題繞來繞去。

他也不是想耍你，談加薪實際上是一種“商務談判”，管理者的角色使他本能地使用大量談判技巧，比如“廢話式沉默”。

很多人害怕交流中的沉默，但實際上，沉默對談話雙方的壓力是同等的，如果兩人之前的談話有隱隱的對抗，經驗老道的那個，就會等待對方承受不了壓力先開口，一是摸清對方的底牌和叫價，以決定自己的下一步行動；二是對方沉不住氣后，為達成交易，就有可能主動讓步。

這種以“沉默”為武器的做法，在營銷人員的推銷中，在商務談判中，都非常有效。

“沉默”這個武器也可以被管理者用來回避忽略、隱性批評、甚至羞辱某個員工。

過去大臣向皇帝上奏章，皇帝的處理中有一些特殊的方法：

一是批“知道了”這三個字，這是一句“廢話”，它代表的意思是“不贊同”，但不說出來，給你留點面子。

二是“留中不發(fā)”，背后的意義也是因人而宜，至少三種：

一種情況是皇帝不認同你的觀點，但不愿表態(tài)，干脆回避忽略，讓你知難而退；

一種情況是皇帝也贊同你的建議，但要觀察一下形勢，等時機合適再拿出來討論；

另一種很少出現(xiàn)的情況是明萬歷皇帝創(chuàng)造的，為了“立太子”，萬歷與大臣發(fā)生矛盾，萬歷為了羞辱整個“文官系統(tǒng)”，所有人事任免一律“留中不發(fā)”，等于堵死了所有官員的晉升。

這些用沉默代表回應的做法，也被現(xiàn)代的管理者繼承了下來。

下屬發(fā)過來的郵件，不愿意處理就不回復；工作群看到有人提問題，如不緊急，也不回應。這是用“沉默”，來爭取考慮問題的時間，同時給對方“不知上意”的心理壓力，以塑造權威感。

更有甚者，在會議上，面對不合意的問題，不回答，連敷衍一下都不愿意，來強調自己對某個問題和某個人的不滿。

管理者使用“沉默”武器時，也會有“留中不發(fā)”的考慮，很多方案，需要等候合適的機會；很多管理者，也喜歡把相似的建議“攢”多了一起發(fā)，以顯現(xiàn)“群眾的呼聲”。

可以說，人與人之間的溝通，真正的態(tài)度鮮明、有意義的觀點并不多，90%是廢話，所以就有了一個詞，叫“沉默的大多數(shù)”。

4. 沉默的大多數(shù)

“沉默的大多數(shù)”是美國前總統(tǒng)尼克松發(fā)明的政治術語，他競選連任時，整個國家陷入越戰(zhàn)，到處都是反戰(zhàn)的聲音，保守的共和黨看上去就要丟掉大選。

但尼克松認為，那些焚燒國旗、拒服兵役、吸毒亂交的嬉皮士們其實是少數(shù)人，只是由于媒體愛發(fā)“人咬狗”的新聞，才被放大，讓人誤以為是美國社會中多數(shù)人的意見，但實際上，大多數(shù)美國人還是保守愛國的。

所以尼克松的競選策略是“激起這群沉默的大多數(shù)”，他聲稱，“我制定的政策是為國家的利益服務，而不是為了滿足大喊大叫的少數(shù)人”，他發(fā)表電視講話，呼吁：“偉大的同胞們！沉默的大多數(shù)！我請求你們的支持?！?/p>

社會學家認為，任何一個群體都可以按“激進與保守”分成兩部分，最激進和最保守的人總是少數(shù)，但任何網絡事件發(fā)生后，總是這兩群人的聲音最響，而持中間觀點的大多數(shù)人，大部分時候總是保持沉默，好像他們并不存在，這就給了我們一種錯覺——人人都是“鍵盤俠”。

但如果只有這兩類人發(fā)聲，事件很快就會沉寂。那些真正發(fā)展成“全民吃瓜”的事件，必須有引發(fā)“沉默的大多數(shù)人”去“打破沉默”的潛質。

傳播學上有一個叫“沉默的螺旋”的理論（Spiral of Silence），沉默常常表示暫時的、表面的服從，但這種服從的背后，每一個人都在觀察別人怎么做。

如果某事先發(fā)聲的是“最激進者”，那么，“比較保守者”就會覺得自己屬于少數(shù)派，就會保持沉默；相反，那些“比較激進者”發(fā)現(xiàn)自己站在大多數(shù)人一邊，他們中的一些人就會“打破沉默”，發(fā)出更多的聲音，使更多的“中間觀點者”倒向激進，并讓“最保守者”也放棄發(fā)出聲音。

這是一個“螺旋式上升”的過程，所以被稱為“沉默的螺旋”。

由此可見，想要用“沉默的螺旋”效應讓“沉默的大多數(shù)”發(fā)聲，關鍵在于促進支持者早早發(fā)聲，或者放大“主流價值淪陷”的危機感，或者干脆制造“主流民意”的假象，發(fā)聲越早，效果越好。這也是很多網絡事件一開始，大部分評論其實都來自“五毛黨”的原因。

5. 沉默背后

最后總結一下本文的“沉默”。

一、你長了兩只眼睛，兩只耳朵，只有一張嘴，就是讓你至少有一半的時間保持沉默。所以，當你要說話時，你所說的要比你的沉默更有價值才行。

二、重要的不是說了什么，而是“沒有說什么”，特別是應該說而沒有說的，這里才隱藏著他真正的意圖。

三、領導的沉默可以表示同意，也可以表示不同意、不滿意；

四、影響輿論，在于能否喚起“沉默的大多數(shù)”，去打破沉默。

五、沉默在討價還價中是一種武器，受不了壓力率先打破沉默者，更容易讓步；

六、沉默是一種壓力，也正因為如此，能否共享沉默的時光，是檢驗兩個人關系的重要因素。