33年21部動(dòng)畫15座奧斯卡，皮克斯如何“量產(chǎn)”創(chuàng)造力 | 深讀
《創(chuàng)新公司：皮克斯的啟示》全書共計(jì)324頁說起皮克斯這家公司，大多數(shù)人恐怕都不會(huì)陌生：巴斯光年、小丑魚尼莫、機(jī)器人瓦力……這些熟悉而經(jīng)典的動(dòng)畫形象，都正是出自皮克斯之手。而從行業(yè)角度來看，在技術(shù)、票房等方面，皮克斯也鑄就了多個(gè)動(dòng)畫史的里程碑：例如《玩具總動(dòng)員》對于整個(gè)動(dòng)畫電影有著劃時(shí)代的意義——它是第一部完全使用電腦動(dòng)畫技術(shù)的動(dòng)畫長片；《超人總動(dòng)員2》為全球動(dòng)畫電影票房榜第二位，總票房達(dá)到12.4億美元；皮克斯拿下的奧斯卡最佳動(dòng)畫長片、動(dòng)畫短片等榮譽(yù)更是數(shù)不勝數(shù)。皮克斯動(dòng)畫中大開腦洞的想象，及細(xì)膩的情感和細(xì)節(jié)令人著迷。皮克斯作為一家企業(yè)更是以“創(chuàng)意”而聞名。以內(nèi)容為核心的企業(yè)，最為恐懼的就是創(chuàng)意、創(chuàng)造力的枯竭。皮克斯是如何維持自身的創(chuàng)新能力，不斷獲得成功的？皮克斯的創(chuàng)新文化又是如何被孕育的？想要了解那些成功作品背后，皮克斯作為一家企業(yè)是如何通過機(jī)制保持創(chuàng)造力的，或許可以看看Facebook創(chuàng)始人馬克·扎克伯格親自推薦、由皮克斯創(chuàng)始人之一艾德·卡特姆所著的這本《創(chuàng)新公司：皮克斯的啟示》。在這本書中，卡特姆回顧了過去皮克斯的發(fā)展歷程，并對過去的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)與反省，分享了如何讓團(tuán)隊(duì)共同創(chuàng)造出有意義的成果，并保護(hù)這些成果不受到破壞的核心方法論。通過這本書，「深響」希望為您帶來代表動(dòng)畫行業(yè)頂尖水平的皮克斯管理理念，讓您了解如何通過管理手段讓創(chuàng)造力打開眼界，擺脫機(jī)械企業(yè)文化的束縛。艾德·卡特姆小時(shí)候有兩位偶像：一位是阿爾伯特·愛因斯坦，他顛覆了人們對現(xiàn)實(shí)世界的理解；而另一位，則是華特·迪士尼，他將藝術(shù)和科技糅合在一起，用前沿的科技展現(xiàn)動(dòng)畫的世界。對于卡特姆來說，最為吸引他的，是迪士尼動(dòng)畫背后創(chuàng)新者的世界，而非動(dòng)畫本身。自認(rèn)無法成為出色畫師的他，在大學(xué)時(shí)選擇了計(jì)算機(jī)專業(yè)，卻意外發(fā)現(xiàn)了另一條通向動(dòng)畫的道路——成為電腦動(dòng)畫師。但在當(dāng)時(shí)，手繪還是以迪士尼為核心的美國動(dòng)畫產(chǎn)業(yè)的主要制作方式。1971年，迪士尼曾經(jīng)在動(dòng)畫長片中嘗試通過電腦技術(shù)做出上百萬個(gè)泡泡的效果，結(jié)果卻不盡人意：以當(dāng)時(shí)的電腦技術(shù)來說，要畫出圓滑的曲面，就已經(jīng)是包括卡特姆在內(nèi)的一系列技術(shù)人員需要攻克的難題了，卡特姆的研究生論文也正是《曲面電腦制作之分割演算法》這樣鉆研如何在電腦上畫出更為光滑、復(fù)雜、飽滿曲面的主題。出于對動(dòng)畫的熱愛，同時(shí)又面對著電腦技術(shù)幾乎沒有機(jī)會(huì)應(yīng)用到動(dòng)畫制作的現(xiàn)實(shí)，技術(shù)出身的卡特姆定下目標(biāo)，想要研發(fā)出一種新的繪畫方式——用電腦制作動(dòng)畫，并保證制作出的圖像在質(zhì)量和美觀上達(dá)到電影標(biāo)準(zhǔn)。畢業(yè)后的卡特姆先是在紐約理工學(xué)院進(jìn)行電腦動(dòng)畫技術(shù)的研究，而后又加入了盧卡斯影業(yè)新成立的計(jì)算機(jī)部門。在此期間，卡特姆進(jìn)行著電腦動(dòng)畫技術(shù)的研究，還招募到了前迪士尼動(dòng)畫師約翰·拉塞特——未來皮克斯創(chuàng)始人之一。當(dāng)時(shí)剛剛30出頭的卡特姆帶領(lǐng)著團(tuán)隊(duì)迅速前進(jìn)，一切看起來很順利，然而盧卡斯影業(yè)的財(cái)務(wù)問題卻打破了研究者們的烏托邦。盧卡斯影業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是通過《星球大戰(zhàn)》系列聲名鵲起的喬治·盧卡斯，他也對技術(shù)能如何改變電影充滿了憧憬，但公司的財(cái)務(wù)問題讓他必須重新評估計(jì)算機(jī)部門的業(yè)務(wù)，而他請來的外部管理團(tuán)隊(duì)怎么看都覺得這是個(gè)賺不了錢的業(yè)務(wù)，必須被售出。所幸，面臨關(guān)閉命運(yùn)的計(jì)算機(jī)部門在數(shù)次投資談判失敗之后，遇到了一個(gè)十分重要的人物——當(dāng)時(shí)剛剛被驅(qū)逐出蘋果的史蒂文·喬布斯。這個(gè)以桀驁不馴性格聞名的年輕人，將在接下來的日子里，成為皮克斯的守護(hù)者。1986年，喬布斯收購盧卡斯影業(yè)計(jì)算機(jī)分部，一家名為皮克斯（Pixar）的新公司誕生了。皮克斯的三位創(chuàng)始人：艾德·卡特姆（左）不過收購?fù)瓿刹⒉皇瞧た怂钩晒Φ钠瘘c(diǎn)，最初的皮克斯并沒有找到自己的發(fā)展方向。當(dāng)時(shí)的皮克斯是一家電腦制作公司而非內(nèi)容公司，但在幾個(gè)創(chuàng)始人都對生產(chǎn)銷售一頭霧水的情況下，主營的皮克斯圖像電腦銷量慘淡，出品的動(dòng)畫雖然取得了不錯(cuò)聲譽(yù)，公司卻一直處于“燒錢狀態(tài)”，岌岌可危。皮克斯生產(chǎn)的電腦，現(xiàn)藏于計(jì)算機(jī)歷史博物館
直到90年代初期，皮克斯終于放棄了自己并不擅長的硬件業(yè)務(wù)，專心軟件及動(dòng)畫制作，并逐漸在《終結(jié)者2》等大片中通過自己的特效技術(shù)嶄露頭角。調(diào)整方向后，1991年與迪士尼的合作成為皮克斯真正起死回生的契機(jī)。1995年，由迪士尼承擔(dān)經(jīng)費(fèi)、皮克斯制作的《玩具總動(dòng)員》幾經(jīng)波折，終于成功發(fā)行，一問世就好評如潮，也成就了票房紀(jì)錄；與此同時(shí)，在喬布斯的推動(dòng)下，皮克斯在95年上市，成為當(dāng)年發(fā)行規(guī)模最大的IPO，為公司籌得了近1.4億美元的資金。在此影響下，皮克斯與迪士尼重新簽訂合同協(xié)議，迪士尼同意之后的影片收入進(jìn)行對半分成。而在這個(gè)過程中，喬布斯強(qiáng)勢的性格和高超的談判技巧，幫皮克斯在與迪士尼的博弈中，保住了自己的核心技術(shù)。 不過，沒有任何企業(yè)的發(fā)展會(huì)是一帆風(fēng)順的，在之后的日子中，困難和挫折將伴隨著皮克斯，管理上的問題也將屢屢考驗(yàn)皮克斯，而皮克斯則在不斷反省之中實(shí)現(xiàn)蛻變。《玩具總動(dòng)員》問世以后，“故事為王”和“信賴過程”兩條創(chuàng)意法則成為了皮克斯的座右銘。“故事為王”意味著，皮克斯不允許任何科技或商業(yè)的因素影響故事的發(fā)展。“信賴過程”則是說，困難和失誤是任何復(fù)雜的創(chuàng)意事業(yè)都不可避免的，而在工作過程中往往能摸索出道路。這兩句話既在皮克斯頭兩部影片《玩具總動(dòng)員》和《蟲蟲危機(jī)》的制作初期幫助過皮克斯，也在接下來的《玩具總動(dòng)員2》上坑過皮克斯：為了集中精力做好《蟲蟲危機(jī)》，皮克斯只派遣兩位導(dǎo)演經(jīng)驗(yàn)為0的資深動(dòng)畫師掌舵《玩具總動(dòng)員2》，最終硬著頭皮去迪士尼交付之后，不得不整片重制。事后復(fù)盤時(shí)，皮克斯意識到這次失敗的原因就是停留在嘴邊的口號并沒有真正得以實(shí)踐。“想象一只老舊而笨重的箱子，箱子上磨損的把手只靠幾根線勉強(qiáng)相連?！适聻橥酢汀刨囘^程’的口號，就相當(dāng)于這個(gè)把手。從表面來看，這些短小精辟的口號仿佛隱藏著深遠(yuǎn)的寓意，而箱子本身則代表了創(chuàng)造出和諧口號的所有‘原料’；實(shí)干的經(jīng)驗(yàn)，深邃的智慧，以及經(jīng)歷掙扎磨煉才得以參悟的真理。我們往往只顧拎起把手就走，卻沒有意識到箱子本身被落在了身后。我們甚至壓根兒不會(huì)花心思去考慮我們把什么落在了身后。說到底，拎把手要比拎箱子省力多了。”
《玩具總動(dòng)員2》中的導(dǎo)演們，鸚鵡學(xué)舌地重復(fù)著“故事為王”，卻沒能真正地從中得到啟發(fā)。同樣，“信賴過程”變成了“假定問題會(huì)在過程中自動(dòng)解決”，反而誘使團(tuán)隊(duì)放松警惕，變得消極被動(dòng)、人心渙散。
想要做好工作，還是必須嚴(yán)于自律，用實(shí)際行動(dòng)去換取“卓越”。《玩具總動(dòng)員2》的摸爬滾打，讓皮克斯學(xué)會(huì)了自我審視、自我檢討。自我反省的大門剛剛打開，創(chuàng)新文化也在接下來幾年中不斷的建立與修繕。那么以“創(chuàng)意”而聞名的皮克斯，究竟是怎樣培育創(chuàng)新文化的呢？ 人人都能自由交流思想和觀念，也能無所顧慮的提出批評，這是創(chuàng)意文化健康發(fā)展的一大標(biāo)志。為了確保團(tuán)隊(duì)、部門和企業(yè)形成坦誠的風(fēng)氣，90年代末期，皮克斯建立了“智囊團(tuán)”這個(gè)核心機(jī)構(gòu)：智囊團(tuán)由一些擅長利用劇本講故事的導(dǎo)演、編導(dǎo)、故事總監(jiān)等組成，成員每隔幾個(gè)月會(huì)碰一次頭，對正在制作的電影給出評價(jià)。無論多么優(yōu)秀的導(dǎo)演，在影片的制作過程中都會(huì)有迷失方向、忽視問題的時(shí)候，這時(shí)智囊團(tuán)的存在就為找到問題提供了解決途徑。這個(gè)團(tuán)隊(duì)沒有所謂權(quán)威一說，導(dǎo)演們在智囊團(tuán)的評價(jià)會(huì)議后，有權(quán)選擇如何處理得到的反饋信息。與此同時(shí)，智囊團(tuán)也僅僅是指出問題的根源，而將具體解決方案的設(shè)計(jì)交由導(dǎo)演及其團(tuán)隊(duì)處置。皮克斯動(dòng)畫導(dǎo)演安德魯·斯坦頓曾這樣比喻智囊團(tuán)：“如果把皮克斯比作一家醫(yī)院，而把電影比作病人的話，那么智囊團(tuán)就是由一群德高望重的醫(yī)生組成的團(tuán)隊(duì)?！?/span>《海底總動(dòng)員》、《機(jī)器人瓦力》的導(dǎo)演安德魯·斯坦頓不過智囊團(tuán)的建立，并非僅僅召集人員坦誠相見那么簡單。首先，需要時(shí)間建立成員之間赤誠相待的信任；其次，成員要能夠理解智囊團(tuán)的思想理念，敞開心扉接受別人的批評；最后，智囊團(tuán)會(huì)隨著時(shí)間的推移而發(fā)生演變，建立這樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)絕不是一勞永逸之事，需要管理人員進(jìn)行監(jiān)控和保護(hù)，并在必要的時(shí)候及時(shí)調(diào)整。對于大多數(shù)人來說，失敗的降臨總是附帶著沉重的包袱。童年被灌輸?shù)挠^點(diǎn)根深蒂固：失敗是惡魔，失敗意味著你沒有好好學(xué)習(xí)和充分準(zhǔn)備，失敗表示你偷懶了，或者更甚，失敗說明你天生就有所缺陷。然而拒絕失敗，規(guī)避失誤，只會(huì)將人帶入歧途。在一個(gè)人人畏首畏尾、人人視失敗為眼中釘?shù)钠髽I(yè)文化中，大家都會(huì)有意無意對冒險(xiǎn)和探索抱有能避則避的態(tài)度。為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，他們會(huì)盡量去重復(fù)驗(yàn)證的經(jīng)驗(yàn)，而他們的工作也變成了毫無創(chuàng)意的沿襲。07年開始制作《玩具總動(dòng)員3》的皮克斯，同期就一直在經(jīng)歷連續(xù)失敗對團(tuán)隊(duì)的打擊：《汽車總動(dòng)員2》和《怪獸大學(xué)》制作受挫，最后不得不更換導(dǎo)演才解決問題；另一部團(tuán)隊(duì)花了3年時(shí)間構(gòu)思的影片，最終因?yàn)椤辈∪敫嚯痢岸坏貌槐煌９し艞墶?/span>在這個(gè)過程中，皮克斯管理層逐漸意識到，需要調(diào)整團(tuán)隊(duì)看待失敗的方式。失敗是學(xué)習(xí)和探索的象征。安德魯·斯坦頓經(jīng)常把“失敗要趁早，失敗要盡快”以及“人應(yīng)當(dāng)盡可能地壓縮犯錯(cuò)的時(shí)間”掛在嘴邊。在他看來，失敗就好像學(xué)騎自行車，如果你幻想不出岔子、不跌幾個(gè)跟頭就能學(xué)會(huì)，那么無異于癡人說夢。要打造一家創(chuàng)意無限的企業(yè)，必須要做些有失敗風(fēng)險(xiǎn)的嘗試。在皮克斯，卡特姆等人試圖營造一種讓大家直面失敗的氛圍。比如領(lǐng)導(dǎo)們以開誠布公的態(tài)度分享自己的失敗，承擔(dān)自己應(yīng)負(fù)的責(zé)任；在皮克斯出現(xiàn)重大失誤的時(shí)候，人們從內(nèi)部發(fā)掘問題的根源；動(dòng)員中層管理者容忍工作上的失誤和意料之外的狀況。信賴是恐懼的解藥。皮克斯沒有浪費(fèi)精力試圖抑制問題的出現(xiàn)，而是篤信員工的出發(fā)點(diǎn)是好的，他們希望解決問題。皮克斯將責(zé)任交給員工，允許錯(cuò)誤的出現(xiàn)，并讓員工掌握解決問題的主動(dòng)權(quán)。恐懼的出現(xiàn)，必有其緣由，管理者的職責(zé)就是揪出病因，根除問題；管理者的職責(zé)也并非預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)，而是培養(yǎng)大家的恢復(fù)力。“野獸”，指靠吞噬不斷翻新和再加工的原料和資源得以生存的大規(guī)模團(tuán)隊(duì)，任何一個(gè)生產(chǎn)商品或追逐利潤的團(tuán)隊(duì)，包括市場營銷與產(chǎn)品分銷團(tuán)隊(duì)，都可算作野獸的一個(gè)組成部分。以當(dāng)時(shí)的迪士尼來說，為了配合每部電影的制作、宣傳和營銷，動(dòng)畫工作室的基礎(chǔ)設(shè)施也在不斷擴(kuò)張——畢竟，那么多的工作室、那么多的員工，一旦閑置，成本不可想想。所以，制作項(xiàng)目就不斷被提上日程，以“喂飽野獸”。而“丑陋的嬰兒”則是指剛剛誕生之初脆弱的創(chuàng)意：一個(gè)偉大的作品的早期樣片，大多是別扭又不成形的，需要付出時(shí)間和耐心去培養(yǎng)。看上去嬰兒和野獸難以共存，實(shí)際上這二者之間卻是相互關(guān)聯(lián)的。野獸是個(gè)貪吃鬼，但能提供寶貴的推動(dòng)力；嬰兒純潔無瑕、潛力巨大，卻變化無常，離不開別人的照顧，還讓人徹夜難眠。1994年上映的《獅子王》在全球斬獲了9.52億美元的票房，但此后迪士尼足足有16年的時(shí)間，都未能問鼎票房冠軍。卡特姆認(rèn)為，導(dǎo)致這一局面的核心原因，正是迪士尼員工將喂飽野獸當(dāng)成了自己的工作信條。野獸和嬰兒二者并沒有孰優(yōu)孰劣，野獸也能迫使企業(yè)明確截止日期，制造緊迫感。但想要避免商業(yè)的訴求壓制創(chuàng)意的發(fā)展，讓野獸和嬰兒在一起和平共處十分關(guān)鍵。要做到這一點(diǎn)，需要將雙方平衡地統(tǒng)籌在一起。矛盾是通往平衡的路徑，管理者的角色，便是幫助大家將沖突與矛盾看作組織運(yùn)轉(zhuǎn)不可或缺的因素。皮克斯在劇本討論會(huì)上將懂得捍衛(wèi)創(chuàng)意的人召集在一起，為新生的構(gòu)思提供支持。但到了某一時(shí)刻，人們再將新生構(gòu)思從保護(hù)套中取出來，交到別人的手中，像毛毛蟲破繭成蝶，同時(shí)也要接受市場考驗(yàn)，以解決暴露出來的問題。“這個(gè)世界對年輕的天才和新穎的創(chuàng)舉往往充滿了敵意”，管理者的職責(zé)就是在“喂飽野獸”的同時(shí)，為“丑陋的嬰兒”創(chuàng)造必須的保護(hù)套。2006年，當(dāng)卡特姆、喬布斯和約翰向員工宣布要把皮克斯出售給迪士尼時(shí)，為了安撫員工的情緒，卡特姆向大家保證“皮克斯不會(huì)因此而改變”。每當(dāng)皮克斯想要做些新的嘗試，或者想要采取一種新的工作方式時(shí)，都會(huì)有人憂心忡忡地向卡特姆說：“你說過皮克斯是絕對不會(huì)改變的?！睂?shí)際上，這些公司變革與并購毫無關(guān)系，這只是企業(yè)擴(kuò)張和成長過程中必須做出的正確調(diào)整。對此，卡特姆認(rèn)為，這是因?yàn)?strong>人們習(xí)慣于抓住行之有效的事物不放：引人共鳴的故事，約定俗成的方法，成效顯著的策略，都是如此。一旦你的構(gòu)想有了實(shí)效，你便會(huì)一直沿襲這種想法。隨著企業(yè)發(fā)展壯大，這些方法不斷得到鞏固，人們對改變就會(huì)變得更加抵觸。但改變是不可避免的。如果一味拒絕改變，對現(xiàn)實(shí)中的變化充耳不聞，就會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的后果。承認(rèn)改變，擁抱改變，才能將帶來改變的隨機(jī)事件為自己所用，在泰然處之的同時(shí)，做出更為符合實(shí)際的評估和決策，而非被陳舊的套路束縛。皮克斯在日常工作中，有意識地讓所有人習(xí)慣改變，譬如《飛屋環(huán)游記》這部經(jīng)典的作品，從第一版到最后的版本，幾乎只保留下來了影片的名稱，但在導(dǎo)演眼中歷經(jīng)數(shù)年的調(diào)整才真正幫助他挖掘出了自己的想法， 并且賦予了這部影片以靈魂。與改變和諧共存才是打開創(chuàng)意之門的金鑰匙。卡特姆對那些發(fā)展壯大之中的硅谷企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者做出的糟糕決策感到困惑。他們擁有足夠的管理和實(shí)際操作能力，也擁有雄心壯志，但卻沒能意識到自己在決策上的失誤。有限的洞察力形成的對問題的盲點(diǎn)，被卡特姆稱為“暗藏勢力”。喬布斯對于“暗藏勢力”就有比較深刻的洞察。1995年，他勸說皮克斯團(tuán)隊(duì)上市，核心論點(diǎn)就是，長期來看皮克斯難逃票房失利這一劫，所以應(yīng)當(dāng)在資金上未雨綢繆，避免票房失利對公司的財(cái)務(wù)造成打擊。喬布斯的理論讓卡特姆深受震動(dòng)：他認(rèn)為失利在所難免，但這個(gè)災(zāi)難何時(shí)降臨、如何降臨，我們卻無從知曉。面對不可預(yù)知的暗藏勢力，我們所能做的只有防范。后續(xù)，卡特姆總結(jié)出了工作中常見的一些“暗藏勢力”。“暗藏勢力”的第一層面，是管理者和員工之間的隔閡。新上任的管理者錯(cuò)誤地以為，他們獲取信息的渠道并沒有發(fā)生任何變化；實(shí)際上員工卻已變得束手束腳。第二個(gè)層面是，員工把自己和他人的價(jià)值與所處的級別劃上等號卻不自知，原本有助于企業(yè)成功的層級制度成為絆腳石。這些人只肯花精力討上司開心，對層級位于自己之下的人卻態(tài)度惡劣。管理者受到諂媚之人的蒙蔽。第三個(gè)層面是，管理者傾向于裝出一副對萬事知根知底的樣子，這導(dǎo)致最為了解問題的第一線員工因?yàn)橛兴檻]而放棄向高層直言。“暗藏勢力”是人們創(chuàng)造性解決問題和表達(dá)自我的隱形障礙。皮克斯通過坦誠原則、保險(xiǎn)措施、科研調(diào)查、自我評價(jià)以及保護(hù)新生創(chuàng)意等方法，探索并嘗試解決那些隱藏著的問題，使人們有勇氣迎戰(zhàn)未知的事物。隨著團(tuán)隊(duì)成員的增加，相互沖突甚至對抗的思維模式會(huì)形成一股慣性，團(tuán)隊(duì)不可避免地變得越來越難以變通。為了避免不同觀點(diǎn)的摩擦阻礙合作，皮克斯采取了相應(yīng)的預(yù)防措施。每天早上，審片會(huì)把團(tuán)隊(duì)尚未制作完成的作品拿出來與導(dǎo)演和同事們分享，大家對影片進(jìn)行審視并自由地提出意見和分析。在皮克斯，人人都要把未完成的作品公之于眾，并且人人都有自由評論的權(quán)利。這樣的活動(dòng)就是為了培養(yǎng)大家對彼此敞開心扉的能力，讓大家認(rèn)識到個(gè)人的創(chuàng)造力可以通過周圍的人得到升華。皮克斯的考察旅行通常在電影制作的初期，可以為影片的發(fā)展補(bǔ)充靈感素材，而非單純?nèi)ツ７虑叭俗髌贰＠纭逗５卓倓?dòng)員》的制作人員到舊金山的污水處理廠進(jìn)行參觀；《美食總動(dòng)員》的制作團(tuán)隊(duì)奔赴法國，在米其林餐廳就餐、參觀后廚、與主廚們攀談。對電影主題的了解，能讓工作人員把自信滲透到畫面的每一幀中，就像是與觀眾立下了無言的契約：我們會(huì)做到極致，為你講述一個(gè)震撼而真實(shí)的故事。創(chuàng)意工作者很容易在日常工作中陷入追求極致的陷阱，譬如說花費(fèi)幾天時(shí)間精心打磨床頭柜上一枚可能沒人會(huì)注意到的硬幣。因此，適當(dāng)設(shè)定限制，通過總預(yù)算、交片日，迫使工作人員倒推所有必做事情的優(yōu)先級，有助于推動(dòng)工作人員創(chuàng)造性解決問題。皮克斯的創(chuàng)始人之一約翰常常說：“藝術(shù)挑戰(zhàn)科技，科技激發(fā)藝術(shù)”。在與形形色色的人交流的過程中，專業(yè)技術(shù)和思維模式會(huì)受到影響；而在追求藝術(shù)的道路上，利用科技作為武器來改變和改進(jìn)既有模式，思維就將會(huì)保持不斷創(chuàng)新。制作短片正是皮克斯的一種實(shí)驗(yàn)方式。通過制作短片，參與制作的工作人員之間的情誼加深，也得以積累更廣泛的經(jīng)驗(yàn)，皮克斯對藝術(shù)的重視也在企業(yè)之中營造了一種積極氛圍；另一方面，短片為皮克斯與觀眾之間提供了一種連接的紐帶，為觀眾提供“看短片”這樣的一種福利。在一次為皮克斯員工開放的繪畫課程中，卡特姆意識到在考慮問題的時(shí)候，可以通過一些方式來屏蔽掉偏見的干擾，比如說畫椅子的時(shí)候，只要讓目光聚焦于椅子之外的空間，就能使得椅子更突出。所以不要死盯著問題本身不放，放眼看看問題之外的大環(huán)境，也能收獲更好的解決方法。每部電影完成后皮克斯都會(huì)召開一次會(huì)議，探討電影在哪些地方出彩，哪些地方有問題。人們常常對自我批判有所抗拒，但事后檢討會(huì)仍然充滿重要意義，包括總結(jié)學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)，把經(jīng)驗(yàn)傳授給沒有參與制作的人員，避免不滿情緒愈演愈烈，利用會(huì)議規(guī)劃使大家反思以及對未來高瞻遠(yuǎn)矚。在皮克斯，企業(yè)以皮克斯大學(xué)的方式，為員工提供各式各樣的免費(fèi)課程，包括雕塑、繪畫、表演、肚皮舞等等。這樣的做法，不單單是拓寬員工的眼界，更重要的是讓大家明白了不斷學(xué)習(xí)新東西的重要性，鼓勵(lì)大家去嘗試沒有做過的事情，保持大腦的敏捷和靈活。擁有初學(xué)者的心態(tài)，也就是“初心”，更能幫助所有人保持探索的步伐。正如前面所提到的，2006年1月，在喬布斯的推動(dòng)下，迪士尼以74億美元收購了皮克斯動(dòng)畫公司。此后，約翰·拉塞特和艾德·卡特姆將自己在皮克斯積累下來的理念，也帶到了迪士尼。共同度過了并購后大大小小的風(fēng)波后，2010年雙方攜手帶來的《魔發(fā)奇緣》終于在藝術(shù)和商業(yè)上都獲得了成功。在此之后，《無敵破壞王》、《冰雪奇緣》等項(xiàng)目更是屢創(chuàng)佳績，讓迪士尼動(dòng)畫也打開了新的篇章。不過，世事總難一帆風(fēng)順。18年與卡特姆并肩作戰(zhàn)多年的約翰·拉塞特因?yàn)樾则}擾丑聞被迪士尼“掃地出門”，已經(jīng)74的卡特姆也宣布將在2019年7月徹底卸任，再加上此前去世的史蒂文·喬布斯，皮克斯的創(chuàng)始人已經(jīng)全部離開。此時(shí)的皮克斯，也正在經(jīng)歷著某種“低潮期”：最新的作品《玩具總動(dòng)員4》票房未達(dá)到迪士尼預(yù)期，同時(shí)也因?yàn)榇罅客瞥隼m(xù)集電影而被粉絲認(rèn)為越來越保守。不過皮克斯的總裁吉姆·莫里斯（JimMorris）透露，在2016到2019的續(xù)集大潮之后皮克斯將拍攝4部原創(chuàng)動(dòng)畫，或許能借此挽回粉絲們的心。正如卡特姆所說，“未來不是一個(gè)目的地，而是一個(gè)大方向”。在創(chuàng)始人離開之后，不知道皮克斯的創(chuàng)新機(jī)制與企業(yè)文化能否繼續(xù)延續(xù)下去，再為我們創(chuàng)造出更多的驚喜？
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