編者按：本文來自微信公眾號“智聯(lián)招聘HR公會”（ID：clubhr），作者 丁路遙，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布.
HR總是苦口婆心地告訴老板：企業(yè)內(nèi)訓非常重要，可以提高員工的能力與素質(zhì)，可以提高企業(yè)的效率與效益，能讓企業(yè)在競爭中立于不敗之地。
聰明的老板也明白：一切競爭歸根到底都是人才的競爭，而優(yōu)秀的人才不是天生的，許多都是靠自己培養(yǎng)出來的，企業(yè)的競爭力來自對人才的培訓。
于是，HR風風火火搞起了企業(yè)內(nèi)部培訓，挖掘內(nèi)訓師隊伍，開發(fā)內(nèi)部課程，組織員工參訓……
但當“激情燃燒的日子”結(jié)束后，HR卻發(fā)現(xiàn)員工收獲并不大，還總抱怨培訓耽誤時間，而老板看不到成效也會心生不滿。
這的確是個讓人困惑的問題：內(nèi)訓為什么沒有成效？難道不該搞內(nèi)訓嗎？
所謂內(nèi)訓，也是相對于外訓而言的一種培訓形式。
從受眾上來說，內(nèi)訓就是企業(yè)內(nèi)部的培訓，學員屬于同一家公司的內(nèi)部員工；而外訓則不同，學員可以是不同企業(yè)的員工。
從內(nèi)容上來說，內(nèi)訓一般更貼合企業(yè)內(nèi)部的需求，更容易解決當前企業(yè)存在的問題；而外訓則內(nèi)容較為廣泛，不一定完全針對企業(yè)內(nèi)特定的問題。
從講師上來說，內(nèi)訓更多以企業(yè)內(nèi)部的講師為主，而外訓則基本上由社會培訓機構(gòu)聘請專家進行授課。
企業(yè)內(nèi)訓的方法有很多，常見的有以下幾種：
1.講授法
這是最傳統(tǒng)的內(nèi)訓方式，優(yōu)點是運用起來方便，便于內(nèi)訓師控制整個過程。缺點是信息單向傳遞，反饋效果差，常被用于一些企業(yè)制度宣貫等理念性知識的培訓。
2.案例研討法
這是一種通過內(nèi)訓師提供企業(yè)或部門內(nèi)某個實際問題的案例，然后讓學員在分析案例的基礎上提出解決問題的辦法并相互交流的培訓方法。
除了解決具體問題，案例研討法也完全可用于知識類的培訓，且效果更佳。
3.角色扮演法
該方法是由兩名或兩名以上的學員在內(nèi)訓師設計的工作場景中扮演不同角色，內(nèi)訓師及其他學員在其表演后做適當?shù)狞c評。
角色扮演法情景性很強，反饋效果好、費用低，多用于職場人際關系能力的訓練。
4.工作輪換法
所謂工作輪換，也可以通俗理解為內(nèi)部輪崗培訓。是企業(yè)通過有計劃地讓員工輪換擔任不同的工作，從而達到考察其優(yōu)勢、劣勢及復合型工作能力的培訓目的。
5.網(wǎng)絡培訓法
這是互聯(lián)網(wǎng)時代一種新型企業(yè)內(nèi)部培訓方式，例如當下很多企業(yè)開展的“云學院”、“網(wǎng)絡學院”等，內(nèi)訓師能把自己的課程上載到網(wǎng)絡培訓平臺上，方便學員自主聽課。
這種方式使用靈活，符合分散式學習的新趨勢，節(jié)省學員集中培訓的時間，更適合成人學習，但往往投入的成本會比較高。
日本管理之父松下幸之助曾說：“松下公司與其說是造產(chǎn)品，倒不如說造人。”
進入21世紀，越來越多的企業(yè)開始重視人才的培訓工作，而企業(yè)內(nèi)訓已成為世界500強普遍采用的一種培訓方案。
可許多HR或老板都有這樣的疑問：為何開展企業(yè)內(nèi)訓后總是收效甚微？不知道問題出在哪里。
總結(jié)這些年我負責內(nèi)訓工作的實踐經(jīng)驗，我認為企業(yè)內(nèi)訓之所以缺少成效，主要是由于以下幾種原因造成的：
1.公司高管重視不夠
都說培訓是為了企業(yè)的未來，然而現(xiàn)實是，許多公司高管往往缺乏對內(nèi)訓工作的重視，我們可以用“三個論”來形容一些高管對內(nèi)訓工作的偏見。
一是培訓萬能論。即認為企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的任何問題，都是因為培訓沒有到位造成的，因此“病急亂投醫(yī)”，不管員工需不需要、適不適合，去培訓就是了。
二是培訓無用論。即認為培訓就是浪費時間和金錢，只開花，不結(jié)果，所以不屑一顧。
三是培訓風險論。即認為經(jīng)過培訓后的員工綜合能力提高了，被挖角或跳槽的風險就大。因此對培訓的支持力度比較保守。
2.脫離企業(yè)實際需要
許多公司內(nèi)訓失敗的主要問題在于培訓課程的內(nèi)容脫離了企業(yè)實際發(fā)展需要，既沒有圍繞公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，也不貼近業(yè)務一線的實際問題。
比如我有位朋友是在一家民企負責內(nèi)部培訓的，我發(fā)現(xiàn)她開展內(nèi)訓前基本沒有需求調(diào)研這個環(huán)節(jié)，更不用說是年度培訓計劃，總習慣性按照自己的理解去安排課程，所以往往重理論、輕實戰(zhàn)，員工們參與的熱情就不高。
3.內(nèi)訓體系不完善
內(nèi)部培訓體系的建立是一個復雜的人力資源開發(fā)過程，不可能一蹴而就，必須遵循一定的發(fā)展規(guī)律，而有些管理者或HR往往對此缺少專業(yè)認識及足夠的耐心。
例如自己內(nèi)部的講師都沒有經(jīng)過授課技巧培訓，如何指望他們像職業(yè)培訓師那樣能有很好的控場表現(xiàn)呢？
又例如還有些HR為了證明培訓是有效果的，于是簡單讓學員寫個培訓心得總結(jié)就給老板交差了，而課程真正對員工績效的影響卻沒有科學的評估辦法。
在一些大型企業(yè)中，搭建內(nèi)訓體系是需要較長時間的，企業(yè)高管得參與其中，并以HR部門為牽頭，從企業(yè)戰(zhàn)略方向入手，配合各崗位的勝任力模型，到培訓實施的全流程，有些公司條件成熟的還會建立自己的企業(yè)大學。
那么，大多數(shù)中小企業(yè)的HR該如何解鎖卓有成效的內(nèi)訓體系呢？
你需要做好以下四個主要的事項：
1.明確培訓目的
培訓前要先進行調(diào)研溝通，明確管理層通過組織內(nèi)部培訓想起到哪些效果？員工想通過培訓得到什么樣的提升？哪些培訓方式更能激發(fā)員工的興趣？
此外，開展內(nèi)訓應針對不同崗位、不同部門進行分類培訓，切記不可“一鍋訓”。內(nèi)訓越接地氣，效果往往就越好。
2.建立培訓制度
培訓制度是整個內(nèi)訓體系的主心骨，制度的內(nèi)容中要包括培訓組織架構(gòu)的搭建、需求調(diào)研分析、計劃與預算編制、組織實施管理、內(nèi)訓師管理、課程與教材管理、培訓協(xié)議管理、培訓紀律管理、培訓檔案管理、培訓效果評估等多方面的具體規(guī)定，所以在制度下往往還需要有很多配套的工具。
3.打造內(nèi)訓師隊伍
內(nèi)訓師主要應來自公司內(nèi)部，因為內(nèi)部講師對公司的業(yè)務運作更加了解，所講內(nèi)容的實戰(zhàn)性會更強。而社會資源作為內(nèi)訓師的補充，更適合針對一些戰(zhàn)略層面、新知識理念層面的引進。
企業(yè)對內(nèi)訓師的培訓非常重要，HR需要考慮內(nèi)訓師的選聘機制、授課技巧提升、授課效果的考核、課酬支付以及如何將內(nèi)訓表現(xiàn)與其升職、加薪等因素結(jié)合起來。
4.優(yōu)化內(nèi)訓產(chǎn)品
做培訓其實是最能體現(xiàn)HR的產(chǎn)品思維了。因為內(nèi)訓做的好不好不是你自己說了算，而是客戶（即你的內(nèi)部學員）說了算。
如何優(yōu)化內(nèi)訓產(chǎn)品，你必須要做到：
（1）真正能解決用戶的痛點問題；
（2）內(nèi)訓形式多樣化，如利用移動互聯(lián)網(wǎng)平臺做微培訓等，提升學員的用戶體驗；
（3）產(chǎn)品的效果需要用戶評價，即做好培訓效果評估。
以上四項就是一個內(nèi)訓體系框架的主要內(nèi)容了，至于培訓品牌、企業(yè)大學等更加高大上的理念，等你先把地基打好后，根據(jù)企業(yè)實際需要再一步步考慮吧。
做內(nèi)訓這些年，我發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，即有許多HR伙伴都會過分迷戀所謂的“專業(yè)”培訓工具，卻忽略了企業(yè)內(nèi)訓的基礎就是傳統(tǒng)人力資源管理。
倘若我們HR連基本的培訓計劃、調(diào)研、組織、協(xié)調(diào)、實施、跟蹤等管理技能都不具備，指望幾個培訓工具就想把內(nèi)訓做好，也難怪員工收獲小、老板不滿意了。
最后，希望各位同行都能把散落的珍珠串成一條線，讓內(nèi)訓由碎片化走向系統(tǒng)化。正如德魯克所言：碎片不產(chǎn)生價值，系統(tǒng)才會帶來收益。
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