摘要： 商業(yè)模式加速擴張的四個關鍵增長因素。
作者：[美] 里德 · 霍夫曼，微軟的董事會成員，曾任PayPal的創(chuàng)始董事
出版社：中信出版社
出版時間：2019年9月
在閃電式擴張的三種核心方法中，第一種也是最基礎的方法是設計能實現(xiàn)指數(shù)增長的創(chuàng)新商業(yè)模式。
互聯(lián)網(wǎng)時代的創(chuàng)業(yè)故事就是這種創(chuàng)新商業(yè)模式的故事。不妨回想一下.com時代，其時間范圍大致是從1995年網(wǎng)景公司首次公開募股到2000年納斯達克開始崩盤。在此期間，大量初創(chuàng)企業(yè)和幾乎每家老牌公司都試圖做好互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務，但幾乎所有公司都失敗了。原因在于，大多數(shù)公司只是試圖將現(xiàn)有商業(yè)模式剪切并粘貼到新的網(wǎng)絡媒體上。
你不能將一個物種的心臟移植到另一個物種身體里，并期望它茁壯成長。
如果你在1995年問股票市場分析師哪些公司最有可能主宰互聯(lián)網(wǎng)，多數(shù)人都會指向微軟和時代華納這種已經(jīng)占據(jù)市場的巨頭。還有些人會提到像eToys這樣的“單一業(yè)務”網(wǎng)絡初創(chuàng)企業(yè)，它結合了久經(jīng)考驗的商業(yè)模式和新穎的在線媒體。
然而，當網(wǎng)絡泡沫破滅后的一地狼藉消失時，仍然生氣勃勃的最成功的公司是圍繞全新商業(yè)模式設計的少數(shù)初創(chuàng)企業(yè)，比如亞馬遜、eBay和谷歌。像eToys這種公司試圖在各種市場上模仿亞馬遜，但沒有亞馬遜的前臺和后臺創(chuàng)新，一旦金融市場開始要求利潤而不僅僅是昂貴的收入增長，它們就會灰飛煙滅。
從那時起，同樣的故事在多次浪潮中不斷重演。當然，這些成功案例都是科技公司。但正如我們所見，僅靠技術創(chuàng)新是不夠的，即使它對未來的影響巨大。像Craigslist（大型網(wǎng)上免費分類廣告網(wǎng)站）、維基百科和IMDb（互聯(lián)網(wǎng)電影數(shù)據(jù)庫）這樣的服務是有影響力的早期互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新者，仍然從未靠自身實現(xiàn)大量（財務）價值。
當創(chuàng)新技術通過創(chuàng)新商業(yè)模式推出創(chuàng)新產(chǎn)品和服務時，將真正創(chuàng)造價值。盡管谷歌、阿里巴巴和臉書的商業(yè)模式看似顯而易見，甚至是必然的，但從事后來看，它們在推出時并未受到廣泛贊賞。要真正理解為何這些商業(yè)模式能成功，我們首先需要明確定義“商業(yè)模式”。
正如安德烈亞·奧萬斯在發(fā)表于2015年1月《哈佛商業(yè)評論》上的文章《什么是商業(yè)模式？》中恰如其分地指出的，它足以讓你絞盡腦汁！就本書而言，我們將重點關注基本定義：一家公司的商業(yè)模式描述了它如何通過生產(chǎn)、銷售和支持產(chǎn)品來創(chuàng)造財務收益。
亞馬遜、谷歌和臉書等公司與普通公司，甚至其他成功高科技公司的區(qū)別在于，它們始終能設計和執(zhí)行使自身快速實現(xiàn)龐大規(guī)模和可持續(xù)競爭優(yōu)勢的商業(yè)模式。當然，沒有一種適用于所有公司的完美商業(yè)模式，而且試圖找到這樣一種商業(yè)模式也是浪費時間。
但多數(shù)優(yōu)秀的商業(yè)模式都有某些共同特征。如果你想找到最適合你公司的商業(yè)模式，那么在設計時應該盡量放大四個關鍵增長因素，并盡量縮小兩個關鍵增長限制因素。
商業(yè)模式需要考慮的最基本的增長因素是市場規(guī)模。這種對市場規(guī)模的關注可能是顯而易見的，對于初創(chuàng)企業(yè)來說，它是融資演講稿最基本的內容，但如果你想創(chuàng)建一家規(guī)模龐大的公司，就需要從基礎開始，摒棄服務于過小市場的想法。
大型市場既有大量潛在客戶，也有不同有效渠道來接觸這些客戶。后面這一點很重要，由“世界上每個人”組成的市場可能看起來很大，卻無法以任何有效方式被接觸到。我們在考察推廣這個關鍵增長因素時，將深入討論這個問題。
判斷市場規(guī)模，或者什么是融資演講稿和風險資本家常說的TAM（潛在市場規(guī)模）并不容易。預測潛在市場規(guī)模及其將來的增長前景，是閃電式擴張的主要不確定因素之一。但正如我們將在愛彼迎和優(yōu)步的案例中看到的，當其他人仍畏葸不前時，正確預測市場規(guī)模并據(jù)此進行投資，也是獲得意外高收益的主要機會之一。
理想情況下，市場本身也會快速增長，這使小型市場具有吸引力，并使大型市場的吸引力難以抗拒。
在硅谷，對風險投資的競爭給企業(yè)家施加了巨大壓力，使他們將重點放在追求大型市場的想法上。風險投資公司可能向投資者—養(yǎng)老基金和大學捐贈基金等有限合伙人—籌集數(shù)億甚至數(shù)十億美元，這些投資者尋求高于市場的收益率，以補償它們從私營公司身上碰運氣，而不只是投資于可口可樂這類全球性大公司的風險。
為了實現(xiàn)這些高于市場的收益率，風險投資基金至少需要將投資者的錢翻3倍。1億美元的風險投資基金需要在典型的基金生命周期（7~10年）內獲得3億美元收益，以實現(xiàn)高于市場的內部收益率（15%~22%）。一筆10億美元的基金需要30億美元收益。由于多數(shù)風險投資要么虧本，要么勉強維持收支平衡，風險資本家實現(xiàn)這些積極目標的唯一現(xiàn)實方式就是依靠少量非常成功的投資。
多數(shù)風險資本家都會根據(jù)市場規(guī)模過濾投資機會。如果一家公司無法實現(xiàn)“風投規(guī)模”（通常是年銷售額至少為10億美元的市場），那么大多數(shù)風險投資公司都不會投資，即使對方是一家好公司，原因只是它的規(guī)模還不足以幫助風險投資公司實現(xiàn)收益3倍于投資金額以上的目標。
評估市場規(guī)模時，除了從現(xiàn)有競爭者手中搶占市場份額之外，還要考慮如何通過降低成本和改進產(chǎn)品吸引新客戶來擴大市場，這一點至關重要。
2014年，紐約大學斯特恩商學院的金融學教授阿斯沃斯·達莫達蘭估計優(yōu)步可能價值約60億美元，根據(jù)是其最終贏得價值1 000億美元的全球出租車市場的10%，也就是價值100億美元的市場的能力。根據(jù)優(yōu)步自己的預測，2016年，該公司處理了超過260億美元的支付金額?？梢钥隙ǖ卣f，100億美元的市場是被嚴重低估的數(shù)字，因為優(yōu)步及其競爭對手的易用性和低成本擴大了運輸服務市場。
正如在線文件存儲公司Box的創(chuàng)始人阿龍·利維在2014年的一條推文中指出的：“根據(jù)現(xiàn)有運營者的市場確定顛覆性創(chuàng)新者的市場規(guī)模，就好比根據(jù)1910年的馬匹數(shù)量確定汽車行業(yè)的市場規(guī)模?！?/p>
導致低估市場規(guī)模的另一個因素是忽略了擴張到其他市場的可能。亞馬遜最初叫亞馬遜圖書，定位為“地球上最大的書店”。但杰夫·貝佐斯一直打算將圖書銷售作為亞馬遜向外擴張的橋頭堡，以實現(xiàn)他的“百貨商店”巨大愿景。如今，亞馬遜主導了圖書銷售行業(yè)，但由于市場擴張強勁，圖書銷售額還不到亞馬遜總銷售額的7%。
在蘋果公司的財務業(yè)績中可以看到相同情況。2017年第一季度，蘋果通過出售個人計算機創(chuàng)造了72億美元收入，這是該公司開創(chuàng)并一度占據(jù)主導地位的領域。這個數(shù)字當然很漂亮，但是，在同一個財政季度，蘋果的總收入高達784億美元，這意味著蘋果的原始市場只占其總銷售額的不到10%。
我在格雷洛克的同事杰麗·陳曾幫助黛安娜·格林將VMware的虛擬化軟件擴展為一項龐大的業(yè)務，杰麗指出：“每家價值10億美元的企業(yè)都是從價值1000萬美元的企業(yè)開始的?！?/p>
但無論是開辟新市場，擴大現(xiàn)有市場，還是依靠相鄰市場獲得投資者想要的“10億美元級企業(yè)”，你都需要有一條通往目標的合理路徑。這自然而然地引出了我最愛與企業(yè)家討論的增長因素之一：推廣。
強大、可擴張的業(yè)務所需的第二個增長因素是推廣。在硅谷，許多人都喜歡專注于打造用史蒂夫·喬布斯的名言來說“絕妙至極”的產(chǎn)品。打造出偉大產(chǎn)品肯定是好事—后面我們將討論產(chǎn)品質量低劣這個增長限制因素，但是，一個殘酷的事實是，推廣出色的優(yōu)秀產(chǎn)品幾乎總能擊敗推廣不佳的偉大產(chǎn)品。
Dropbox是一家擁有偉大產(chǎn)品的公司，但它的成功是因為其出色的推廣。在里德的“規(guī)?；髱煛辈タ筒稍L中，該公司的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官德魯·休斯敦說，他認為太多初創(chuàng)企業(yè)忽視了推廣的重要性：
硅谷的大部分正統(tǒng)觀念都是推出優(yōu)秀產(chǎn)品。我認為這是因為硅谷的大多數(shù)公司都無法生存到推出產(chǎn)品的階段之后。你必須擅長推出產(chǎn)品，然后你必須善于吸引用戶，再然后你必須善于建立商業(yè)模式。如果你遺漏了這根鏈條中的任何環(huán)節(jié)，整個鏈條就會瓦解。
在“移動優(yōu)先”時代，推廣挑戰(zhàn)變得更加嚴峻。在網(wǎng)絡時代，搜索引擎優(yōu)化和電子郵件鏈接廣泛適用，而且是成功的推廣渠道，但與之不同，移動應用程序商店幾乎不提供偶然發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的機會。你在訪問蘋果或谷歌的應用程序商店時，是搜索某個特定產(chǎn)品，很少有人安裝應用程序只是裝著玩。
因此，成功的商業(yè)模式創(chuàng)新者（例如Instagram、WhatsApp、Snap）必須找到大范圍推廣其產(chǎn)品而無須花費很多錢的創(chuàng)造性方法。這些推廣方法分為兩大類：利用現(xiàn)有網(wǎng)絡和病毒式傳播。
1.利用現(xiàn)有網(wǎng)絡
新公司很少有投資于廣告宣傳所需的渠道或資源，因此，它們必須找到創(chuàng)造性方法來利用現(xiàn)有網(wǎng)絡推廣產(chǎn)品。
當我在PayPal時，我們推廣支付服務的主要工具之一是結算eBay上的交易。當時，eBay已經(jīng)是電子商務領域最大的競爭者之一，并且到2000年年初已有1 000萬注冊用戶。我們通過開發(fā)軟件來利用這個用戶群，使eBay賣家可以極其輕松地在其所有eBay商品中自動添加“用PayPal支付”按鈕。令人驚訝的是，即使eBay自身有與之競爭的支付服務Billpoint，客戶仍然會這樣做！賣家需要手動將Billpoint添加到他們的每件商品中，而PayPal為他們代勞了。
多年以后，愛彼迎利用在線分類服務Craigslist實現(xiàn)了類似壯舉。根據(jù)YC的邁克爾·塞貝爾的建議，愛彼迎建立了一個系統(tǒng)，允許并鼓勵房東將他們的房源交叉發(fā)布到規(guī)模大得多的Craigslist上。房東被告知，“將你的房源從愛彼迎轉發(fā)到Craigslist，會使你的月均收益增加500美元”，并且只需點擊一個按鈕即可實現(xiàn)。這需要嚴謹?shù)募夹g技巧—與許多平臺不同，Craigslist沒有允許其他軟件與之交互的應用程序編程接口（API），但它是用于推廣創(chuàng)新而非產(chǎn)品創(chuàng)新的技術創(chuàng)新?！斑@是一種新穎的方法，”愛彼迎的創(chuàng)始人柏思齊談到了整合，“沒有其他網(wǎng)站能實現(xiàn)如此天衣無縫的整合。我們做得非常成功?！?/p>
當然，利用現(xiàn)有網(wǎng)絡也會有缺點。現(xiàn)有網(wǎng)絡提供的好處，現(xiàn)有網(wǎng)絡也可以將其拿走。Zynga是一家領先的社交游戲公司，它利用臉書進行推廣取得了巨大成功，但在臉書決定停止允許Zynga游戲玩家向臉書好友發(fā)布進度后，Zynga不得不大幅重新設計其推廣模式。Zynga的創(chuàng)始人馬克·平卡斯富有遠見地建立了足夠強大的壟斷地位，這才能應變求存。
相比之下，在谷歌調整其算法，對其所稱的“垃圾”網(wǎng)站內容降權之后，利用谷歌的搜索平臺創(chuàng)造網(wǎng)站流量和廣告收入的所謂內容農(nóng)場（如Demand Media）從未恢復元氣。
盡管存在這些危險，但利用現(xiàn)有網(wǎng)絡可能是商業(yè)模式的關鍵部分，尤其是當這些網(wǎng)絡可以提供“助推火箭”時，日后可以用病毒式傳播或網(wǎng)絡效應作為補充。
2.病毒式傳播
當某個產(chǎn)品的用戶帶來新用戶，而這些新用戶又帶來更多用戶時，就會發(fā)生“病毒式”推廣，這非常像傳染性病毒從一個宿主傳播到另一宿主的過程。病毒式傳播可能是自然產(chǎn)生的—產(chǎn)生于產(chǎn)品的正常使用過程中，也可以通過某種獎勵來激勵。
推出領英后，我和團隊投入了大量時間和精力來研究如何改善自然產(chǎn)生的病毒式傳播；也就是說，如何讓現(xiàn)有用戶更方便地邀請好友使用這項服務。我們采用的一種方法是改進傳播工具，它們中的一部分后來成了病毒式傳播的標準工具，比如地址簿導入器。舉例來說，我們開發(fā)了允許領英調取用戶的Outlook聯(lián)系人的軟件，這使他們能非常輕松地邀請最重要的聯(lián)系人。
但同樣重要的是一種意想不到的病毒式傳播來源。事實證明，用戶希望將其領英主頁作為互聯(lián)網(wǎng)上的主要職業(yè)身份。這樣一種將用戶的全部詳細職業(yè)履歷集于一處的介紹頁面，不僅為用戶創(chuàng)造了價值，也為瀏覽頁面的人創(chuàng)造了價值，同時讓瀏覽者意識到他們應該擁有自己的領英簡歷。因此，我們增加了公開簡歷作為一個系統(tǒng)工具，以提升用戶的價值定位和我們的病毒式增長率。
在PayPal，我們將自然產(chǎn)生的病毒式傳播和激勵產(chǎn)生的病毒式傳播結合起來。支付產(chǎn)品本質上適合病毒式傳播。如果有人使用PayPal通過電子郵件向你匯款，你必須設置一個賬戶才能收到款項。但我們通過貨幣激勵措施增強了這種自然產(chǎn)生的病毒式傳播。
如果你推薦一個朋友使用PayPal，你將得到10美元，你的朋友也將得到10美元。這種自然產(chǎn)生的病毒式傳播和激勵產(chǎn)生的病毒式傳播的組合使PayPal每天增長7%~10%。隨著PayPal網(wǎng)絡的增長，我們將激勵標準均降低到5美元，直至最終徹底取消了貨幣激勵。
激勵措施不一定是用貨幣，和PayPal一樣，Dropbox使用了類似方法，結合自然產(chǎn)生的病毒式傳播（用戶與非用戶共享文件時）和激勵產(chǎn)生的病毒式傳播（基本賬戶持有者每成功推薦一個用戶，將獲得500 MB的額外存儲空間；高級賬戶持有者每成功推薦一個用戶，將獲得1 GB的額外存儲空間）來實現(xiàn)增長。
盡管Dropbox通過投資與戴爾等著名計算機制造商建立了合作關系，但德魯·休斯敦將推動該公司快速增長歸功于病毒式傳播，它幫助其用戶數(shù)量在短短10天內從推出時的10萬增長到20萬，然后在短短7個月后飆升至100萬。
如果你的推廣策略側重于病毒式傳播，那么你還必須關注用戶留存率。如果新用戶剛進門就轉身離開，那么吸引新用戶進門并不能幫助你實現(xiàn)增長。根據(jù)德魯?shù)恼f法，Dropbox沮喪地發(fā)現(xiàn)，激活率顯示只有40%的注冊用戶真正將文件存入Dropbox并將其鏈接到計算機。在接受我的“規(guī)?；髱煛辈タ筒稍L時，德魯描述了一個讓人回想起電視劇《硅谷》（Silicon Valley）的場景（但結局更幸福）：
我們所做的是繼續(xù)投資Craigslist，并送給任何在網(wǎng)站上停留時間達到半小時的訪客40美元—一個窮人的可用性測試。我們就像在說：“好，請坐。你的電子郵件中有一封Dropbox的邀請函，請用這個電子郵件地址共享一個文件?！蔽覀儨y試的5個人中沒人成功，甚至沒人接近成功。這真是令人震驚。我們想：“噢，天哪，這是有史以來最糟糕的產(chǎn)品?！庇谑俏覀冊谶@張Excel電子表格中列出了大概80處不足，然后逐一打磨這些體驗中的粗疏之處，這才看到我們的激活率開始攀升。
病毒式傳播幾乎總是需要免費或免費增值的產(chǎn)品（即，在某個節(jié)點前免費，然后用戶必須付費升級，例如，Dropbox提供2GB的免費存儲空間）。我們不記得有哪家公司利用付費產(chǎn)品的病毒式傳播實現(xiàn)了大規(guī)模擴張。
最強大的推廣創(chuàng)新之一是將兩種策略結合起來。臉書通過利用社交網(wǎng)絡自然產(chǎn)生的病毒式傳播（用戶邀請其他用戶加入進來）和以校園為中心的現(xiàn)有網(wǎng)絡（向大學逐家推廣產(chǎn)品）來實現(xiàn)這一目標。當考慮網(wǎng)絡效應時，我們將深入討論臉書的推廣策略。
企業(yè)家經(jīng)常忽視的一個關鍵增長因素是高毛利率的力量。毛利潤是銷售額減去銷售成本，它可能是長期單位經(jīng)濟的最佳指標。毛利率越高，每一美元銷售額對公司來說就越有價值，因為這意味著每有一美元銷售額，公司就有更多現(xiàn)金可用于增長和擴張。
許多高科技企業(yè)默認具有較高毛利率，這就是為什么這個因素經(jīng)常被忽視。軟件業(yè)務的毛利率很高，因為復制軟件的成本基本為零。軟件即服務（SaaS）業(yè)務的銷貨成本略高，因為它需要提供某種服務，但是由于有亞馬遜這樣的云提供商，這種成本一直在變小。
相比之下，“傳統(tǒng)經(jīng)濟”業(yè)務的毛利率往往較低。和在商店銷售商品或在餐館提供餐點一樣，種植小麥是一項低利潤率業(yè)務。亞馬遜的成功中最令人驚奇的一點是，它能建立基于零售業(yè)的大規(guī)模業(yè)務，而這通常是低利潤率行業(yè)。即使是現(xiàn)在，亞馬遜也非常依賴其高利潤的軟件即服務業(yè)務—亞馬遜網(wǎng)絡服務（AWS）。2016年，亞馬遜網(wǎng)絡服務占亞馬遜營業(yè)收入的150%，這意味著零售業(yè)務實際上已經(jīng)出現(xiàn)虧損。
我們在本書中關注的多數(shù)高價值公司的毛利率都超過60%、70%甚至80%。2016年，谷歌的總收入為546億美元，銷售額為897億美元，毛利率為61%；臉書的總收入為239億美元，銷售額為276億美元，毛利率為87%。2015年，領英的毛利率為86%。
正如我們討論過的，亞馬遜屬于異常情況，2016年其總收入為477億美元，銷售額為1 360億美元，毛利率為35%。然而，即使是亞馬遜的毛利率，也高于通用電氣這種“高利潤”傳統(tǒng)公司，后者在2016年的總收入為322億美元，銷售額為1 197億美元，毛利率為27%。
高毛利率是一個強大的增長因素，因為正如下面所闡述的，并非所有收入都天生平等。這里的關鍵觀點是，盡管毛利潤對賣方來說很重要，但它們與買方無關。
你買東西時可曾考慮過毛利率？你會因為皇堡的利潤率低于巨無霸而選擇漢堡王而不選擇麥當勞嗎？通常，你只關注價格以及購買商品帶來的享受。這意味著出售低利潤產(chǎn)品并不一定比出售高利潤產(chǎn)品更容易。因此，如果可能的話，公司應該設計高毛利率的商業(yè)模式。
其次，高毛利率業(yè)務對投資者具有吸引力，投資者通常會為此類業(yè)務產(chǎn)生現(xiàn)金的能力支付溢價。正如著名投資者比爾·格利在其2011年的博客文章中所寫，“并非所有收入都天生平等”，“當所有條件相同時，投資者更喜歡在更高收入下創(chuàng)造出更高邊際利潤的公司。出售同一軟件的更多拷貝（增量成本為零）是一項可以很好地進行規(guī)?；臉I(yè)務”。
當公司為私營時，對投資者有吸引力使公司更容易以更高估值籌集更多資金（稍后我們將深入研究為什么這如此重要），并降低公司上市時的資金成本。這種獲取資本的途徑是能夠為超高速增長融資的關鍵因素。
重要的是注意潛在毛利率與實際毛利率之間的差異。許多閃電式擴張公司，比如亞馬遜或中國硬件制造商華為和小米，其產(chǎn)品定價都有意最大化市場份額而非毛利率。正如杰夫·貝佐斯喜歡說的，“你的利潤就是我的機會”。小米明確將凈利潤率控制在1%~3%，它將這一做法的靈感歸功于Costco（開市客）。在其他所有因素相同的情況下，投資者對潛在毛利率較高的公司估值總是遠遠高于已經(jīng)最大化實際毛利率的公司。
最后，公司的大部分運營挑戰(zhàn)都是根據(jù)收入或單位銷量而非毛利率來衡量的。如果你有100萬個客戶，每年產(chǎn)生1億美元銷售額，那么不管你的毛利率是10%還是80%，為這些客戶提供服務的成本并不會改變，你仍然需要雇用足夠多的員工來響應他們的客服支持請求。但是，當你有8 000萬美元而不是1 000萬美元的毛利潤可用時，更容易提供良好的客服支持。
相反，同樣是達到1 000萬美元毛利潤，向每年產(chǎn)生1 250萬美元銷售額的12.5萬名客戶出售商品并提供服務，與向每年產(chǎn)生1億美元銷售額的100萬名客戶出售商品并提供服務相比，實現(xiàn)前一目標要容易得多。8倍的客戶數(shù)量， 8倍的收入，意味著8倍的銷售人員、客戶服務代表、會計師等等。
設計高毛利率的商業(yè)模式可以讓你獲得更大的成功機會和更高的成功回報。正如我們將在后面的章節(jié)中看到的，高毛利率甚至幫助非科技企業(yè)［例如西班牙服裝零售商Zara（颯拉）］成長為全球巨頭。
市場規(guī)模、推廣和毛利率都是推動公司增長的重要因素，但最后一個增長因素的關鍵作用在于，它使這種增長能維持足夠長時間，以建立具有極高價值和持久獨家優(yōu)勢的市場。雖然過去20年前三個增長因素有所改善，但全球互聯(lián)網(wǎng)使用率的增長將網(wǎng)絡效應推向了經(jīng)濟生活中前所未有的水平。
網(wǎng)絡效應變得日益重要，是技術在經(jīng)濟中的主導地位提高的主要原因之一。
1996年年底，世界上最有價值的5家公司是通用電氣、荷蘭皇家殼牌、可口可樂公司、NTT（日本電報電話公司）以及?？松梨?，這些都是傳統(tǒng)的工業(yè)和消費品公司，依賴龐大的規(guī)模經(jīng)濟和有數(shù)十年歷史的品牌推動其價值。僅僅21年后，在2017年第四季度，這個名單就變得截然不同：蘋果、谷歌、微軟、亞馬遜和臉書。這是一個非凡的轉變。
事實上，雖然蘋果和微軟在1996年年底已經(jīng)是知名公司，但亞馬遜彼時只是一家私營初創(chuàng)企業(yè)，拉里·佩奇和謝爾蓋·布林還是斯坦福大學的研究生，距離他們創(chuàng)建谷歌還有兩年時間，而馬克·扎克伯格尚未迎來他的猶太教成年禮。那么，這21年間發(fā)生了什么？網(wǎng)絡時代來了，這就是答案。
現(xiàn)在，技術以我們祖輩無法想象的方式將所有人聯(lián)系起來。目前，超過20億人有智能手機（其中許多是由蘋果公司制造，或使用谷歌的安卓操作系統(tǒng)），這使他們始終與全球一切網(wǎng)絡息息相關。任何時候，他們都能找到世界上幾乎任何信息（通過谷歌），購買世界上幾乎任何產(chǎn)品（通過亞馬遜或阿里巴巴），或與世界上幾乎任何其他人交流（通過臉書、WhatsApp、Instagram、微信）。
在這個高度互聯(lián)的世界中，越來越多的公司能夠利用網(wǎng)絡效應來實現(xiàn)超大規(guī)模增長和利潤。
我們將在本書中使用通俗易懂的網(wǎng)絡效應定義：當增加任何一個用戶都會增加產(chǎn)品或服務對于其他用戶的價值時，這種產(chǎn)品或服務就會產(chǎn)生積極的網(wǎng)絡效應。
經(jīng)濟學家將這種效應稱為“需求方規(guī)模經(jīng)濟”，或者更一般地稱為“正外部性”。
網(wǎng)絡效應的神奇之處在于它會產(chǎn)生正反饋循環(huán)，從而導致超線性增長并創(chuàng)造價值。這種超線性效應使網(wǎng)絡中的任何節(jié)點都很難從現(xiàn)有選擇切換到替代選擇（“客戶鎖定”），因為任何新競爭者都幾乎不可能與加入現(xiàn)有網(wǎng)絡的價值相提并論。（這些網(wǎng)絡中的節(jié)點通常是客戶或用戶，比如傳真機的典型案例或最近的臉書案例，但也可能是數(shù)據(jù)要素或其他對于企業(yè)富有價值的基本資產(chǎn)。）
由此產(chǎn)生的“規(guī)模收益遞增”現(xiàn)象通常會導致最終均衡，即單個產(chǎn)品或公司在市場中占主導地位并獲得該行業(yè)的大部分利潤。因此，聰明的企業(yè)家努力創(chuàng)造（聰明的投資者希望投資）這些網(wǎng)絡效應初創(chuàng)企業(yè)也就不足為奇了。
從eBay到臉書再到愛彼迎的幾代初創(chuàng)企業(yè)都利用這些驅動因素建立了市場主導地位。要實現(xiàn)這些目標，關鍵是準確理解網(wǎng)絡效應的作用原理。我在格雷洛克的同事西蒙·羅思曼是全球首屈一指的網(wǎng)絡效應專家之一，他為eBay開創(chuàng)了價值140億美元的自動化市場。
西蒙警告說：“很多人都試圖通過添加資料簡介等方式利用網(wǎng)絡效應，他們推論，‘市場上提供了資料簡介這項功能，因此，如果我添加資料簡介，就會產(chǎn)生網(wǎng)絡效應’?！比欢?，建立網(wǎng)絡效應的實際情況很復雜。最優(yōu)秀的閃電式擴張公司不是簡單地模仿具體功能，而是研究不同類型的網(wǎng)絡效應并將其設計到公司的商業(yè)模式中。
【鈦媒體作者介紹：本文內容節(jié)選自《閃電式擴張》作者，[美] 里德 · 霍夫曼。他是著名企業(yè)家和投資人，現(xiàn)任微軟的董事會成員，是全球知名的職業(yè)人脈服務商LinkedIn 領英的創(chuàng)始人。曾任PayPal的創(chuàng)始董事】
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