編者按：本文來源盒飯財(cái)經(jīng)，作者陳春花，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。
2010年，全球市值前十的公司分別是：中國石油、?？松梨?、微軟、工商銀行、沃爾瑪、建設(shè)銀行、必和必拓、匯豐銀行、巴西國家石油、蘋果。
2019年，全球市值前十的公司分別是：微軟、蘋果、亞馬遜、谷歌、臉書、伯克希爾—哈撒韋、阿里巴巴、騰訊、強(qiáng)生、JP摩根。
這兩份表單的差異讓我們感受到，在今天全球領(lǐng)先的企業(yè)中，技術(shù)驅(qū)動的平臺型企業(yè)和價值網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建者企業(yè)，更加顯現(xiàn)出領(lǐng)先的優(yōu)勢。真實(shí)的管理實(shí)踐績效，以及傳統(tǒng)管理理論的現(xiàn)狀，讓我們不得不接受，一般意義上范式之間所帶來的的對于本質(zhì)理解的矛盾是不可調(diào)和的，即在范式之爭矛盾凸顯時，遵循哪一種范式完全取決于自身的權(quán)衡以及價值選擇。
在商業(yè)由“工業(yè)時代的發(fā)展”轉(zhuǎn)向“數(shù)字化時代的發(fā)展”的變革下，我們真切地感受到，無論一家企業(yè)在行業(yè)存在的歷史有多久，無論現(xiàn)有多少客戶，無論銷售的利潤有多高，都有可能被瞬間顛覆。
市場瞬息萬變，你是否痛徹于反應(yīng)遲緩的層級結(jié)構(gòu)，無法快速響應(yīng)？
客戶需要的是極致的體驗(yàn)，你是否苦于厚重的部門墻，無法有效整合？
客戶需要的是全方位的解決方案，如何才能快速組織內(nèi)外資源，協(xié)同共贏？
在過去一年中，中美關(guān)系沖突、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的挑戰(zhàn)、數(shù)字化帶來的價值重構(gòu)、全球市場的變局等一系列震動，構(gòu)筑了一個復(fù)雜性與多變性共存的外部環(huán)境。
動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是仍然用過去的邏輯做事。
“如何避免組織被顛覆”將成為企業(yè)管理者在巨變時代的主要挑戰(zhàn)。因?yàn)閼?zhàn)略底層邏輯的改變，作為支撐戰(zhàn)略的組織系統(tǒng)，必須能夠確保戰(zhàn)略得以高效率地實(shí)施。正如華為創(chuàng)始人任正非所言，在今天來講，方向大致正確，關(guān)鍵在于執(zhí)行和效率。
在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)背景下，因應(yīng)動態(tài)的戰(zhàn)略，也必然需要轉(zhuǎn)變組織管理的邏輯，而這也是本書要解決的最核心的問題。
讓組織具有駕馭不確定性的能力，要做到這一點(diǎn)，其核心是要關(guān)注組織成員的成長，并且確保成員能夠持續(xù)地進(jìn)行價值創(chuàng)造。不能面對不確定性，不能與不確定性共處，不求新、不求變，風(fēng)險同樣是巨大的，甚至曾經(jīng)輝煌的公司紛紛被淘汰出局，比如柯達(dá)、諾基亞等。
以華為、阿里巴巴、騰訊等為代表的新銳企業(yè)取得了爆發(fā)式增長，甚至以GE、海爾為代表的傳統(tǒng)制造企業(yè)也掀起了一股互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型浪潮，都是源于這些企業(yè)能夠因應(yīng)技術(shù)與環(huán)境的變化做出有效的戰(zhàn)略選擇并高效地執(zhí)行戰(zhàn)略。它們共同的特征是，能夠駕馭不確定性，并把不確定性變成企業(yè)發(fā)展的機(jī)會。
2013—2016年陳春花回歸企業(yè)做聯(lián)席董事長和首席執(zhí)行官去踐行“共生型組織”的研究，當(dāng)時行業(yè)整體都在下滑。如何才能在行業(yè)和自身同步下滑的情況下，恢復(fù)企業(yè)增長甚至強(qiáng)勁增長？
陳春花主導(dǎo)公司做出戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和組織同步轉(zhuǎn)型的行動，采用的辦法是“與別人合作”的共生模式。三年后公司強(qiáng)勁增長得以恢復(fù)，進(jìn)而成為面向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型比較成功的企業(yè)之一。
馬克思早已注意到協(xié)同的重要性，他認(rèn)為分工之所以能提升效率是因?yàn)榉止そM織能夠產(chǎn)生一種協(xié)作力，這種協(xié)作力的大小決定了組織效率的上限。
在萬物互聯(lián)時代，社會的交易成本急速下降，與此同時效率來源也發(fā)生了翻天覆地的變化。互聯(lián)網(wǎng)將管理效率的來源由內(nèi)部轉(zhuǎn)移到外部，在新一輪的市場競爭中，優(yōu)秀的企業(yè)如小米、阿里巴巴、海爾、7—Eleven等都是在系統(tǒng)效率上更勝一籌。
“向外看，而不僅僅是向內(nèi)看，將是一場管理思維上的大躍遷?；蛟S我們可以說，這是自20世紀(jì)早期通用汽車發(fā)明公司概念以來最大的躍遷?！北蛔u(yù)為“數(shù)字經(jīng)濟(jì)之父”的唐·泰普斯科特與安東尼·威廉姆斯所著的《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》，其目的就是要揭示“大規(guī)模協(xié)作如何改變一切”。
維基百科是一個網(wǎng)絡(luò)百科全書，并于2018年入圍世界品牌500強(qiáng)。維基百科最讓人不可思議的地方是，只有5名需要工資的員工，而大部分工作是由志愿者執(zhí)行?！蹲匀弧冯s志比較了維基百科和《不列顛百科全書》中關(guān)于42個科學(xué)條目的對比，發(fā)現(xiàn)區(qū)別竟然是微不足道的。
近乎達(dá)爾文進(jìn)化過程，體現(xiàn)在每篇文章上平均被編輯20多次，從而維基百科具備了別樣的優(yōu)勢，就是維基百科可以輕松捕捉錯誤和糾正，而《不列顛百科全書》的錯誤依然存在。對于其可靠性的爭論，我們在此暫不做深入判斷，但這種方式帶來了一種新的思考，如何向外獲得系統(tǒng)效率，在這方面維基百科無疑是做得很好的。
維基百科全書網(wǎng)站獲得的巨大成功所依靠的就是系統(tǒng)效率。維基百科的創(chuàng)始人吉米·威爾士的初衷是，“想象一下這樣一個世界，這地球上的每個人都能免費(fèi)得到人類的全部知識。那就是我們一直在做的事情?！边@就是當(dāng)組織進(jìn)行轉(zhuǎn)變，向外尋求效率突破時，所帶來的巨大系統(tǒng)效率的躍遷。
以大眾廣泛接觸的手機(jī)行業(yè)為例，諾基亞將手機(jī)做到全球第一，以“科技以人為本”的技術(shù)理念和業(yè)務(wù)模式，奠定了劃時代的偉業(yè)。甚至在2008年時，諾基亞人可以驕傲地說，“此時此刻，全球9億人因?yàn)橹Z基亞溝通無障礙。”
作為行業(yè)成功者，諾基亞無疑是當(dāng)時全球手機(jī)品質(zhì)最好的公司，物美價廉，穩(wěn)坐行業(yè)價值鏈頂端。但是當(dāng)蘋果手機(jī)出現(xiàn)，那些原本諾基亞的忠實(shí)用戶有機(jī)會接觸到蘋果手機(jī)之后，就放棄了諾基亞手機(jī)。究其根源是諾基亞在行業(yè)邊界重新塑造之時，沒有趕上時代的步伐，于2013年第一季度被三星手機(jī)超過而開始滑落。
在同一時期，蘋果公司在手機(jī)核心理念從通話質(zhì)量和耐摔，重塑為功能和時尚并重；將手機(jī)的核心技術(shù)從通話，重塑為人與人的鏈接；更重要的是開放了自己的代碼給予每一個在蘋果手機(jī)上的開發(fā)應(yīng)用商，創(chuàng)造了一個為顧客創(chuàng)造全新價值的蘋果系統(tǒng)，從而將手機(jī)行業(yè)帶到一個全新的發(fā)展模式——手機(jī)成為智能終端。蘋果這樣一個移動手機(jī)的新進(jìn)入者，借助于行業(yè)邊界重塑，最終成了諾基亞手機(jī)神壇的終結(jié)者。
其實(shí)關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)時代的趨勢判斷，諾基亞的CEO早在2006年就曾準(zhǔn)確預(yù)言，“互聯(lián)網(wǎng)與手機(jī)的未來將融合在一起”，諾基亞要成為“真正融合互聯(lián)網(wǎng)和移動性的公司”。令人嘆息的是，微軟以54億歐元的價格收購了諾基亞的手機(jī)業(yè)務(wù)，曾經(jīng)的世界巨頭，最終以無奈且波瀾不驚的方式在歷史舞臺上謝幕了。
華為公司公布了2018年的財(cái)報(bào)，其中銷售收入達(dá)到7212億元人民幣，這標(biāo)志著華為正式進(jìn)入千億美元俱樂部。2017年，全世界年收入超過1000億美元的公司只有61家，中國有14家公司入榜，除平安銀行一家民營企業(yè)之外，另外13家都是國企。而更讓我們對華為年報(bào)所披露的數(shù)字感到驚喜的是，它的消費(fèi)者業(yè)務(wù)達(dá)到了48.4%，這意味著華為已經(jīng)有能力進(jìn)入終端業(yè)務(wù)并讓自己的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)更加穩(wěn)定，具有抗風(fēng)險的能力。
在這份年報(bào)中，我們看到華為將“網(wǎng)絡(luò)安全和用戶隱私保護(hù)作為最高綱領(lǐng)，華為倡導(dǎo)并踐行在創(chuàng)新中構(gòu)筑安全，在合作中增進(jìn)安全，共建可信的數(shù)字世界。”這就是華為基于契約信任所取得的成就。無論是組織內(nèi)部員工還是組織外部合作伙伴，以及客戶，都形成一個基于契約的信任體系。
華為與逾18萬員工形成共贏模式，華為2018年年報(bào)有這樣一句話，華為百分百員工擁有。華為堅(jiān)持為客戶創(chuàng)造價值，推動無處不在的聯(lián)接，和全球182家運(yùn)營商開展5G測試，全場景智慧生態(tài)與150多家廠商合作，覆蓋700多個城市，211家世界500強(qiáng)企業(yè)和48家世界100強(qiáng)企業(yè)選擇了華為作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的合作伙伴。這一系列數(shù)字，可以說明華為價值創(chuàng)造以及獲得價值績效的真正驅(qū)動因素。
我們再看看小米公司，8年前沒有人想到如今的小米會成為市值如此之高的企業(yè)。小米為什么可以創(chuàng)造奇跡？就是因?yàn)椋盒∶椎慕?jīng)營邏輯是“不控股”，作戰(zhàn)邏輯是“單品精準(zhǔn)推送”，競爭邏輯是“共生”，商業(yè)落實(shí)是“設(shè)備互聯(lián)”，最終形成竹林共生的生態(tài)邏輯，與其他生態(tài)企業(yè)在共生中協(xié)同發(fā)展。
世界上只有兩種企業(yè)：一種是適應(yīng)時代趨勢而長足發(fā)展的企業(yè)，另一種則是在時代洪流中被無情顛覆的企業(yè)，數(shù)字化時代最大的挑戰(zhàn)是，企業(yè)要具有與不確定性共舞的能力，這就需要企業(yè)抓住由“分”到“合”的價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)換的本質(zhì)規(guī)律，開放組織編輯從“競爭邏輯”向“共生邏輯”的轉(zhuǎn)換，既要確保自身能與其他利益相關(guān)者探尋到適當(dāng)?shù)摹肮采臻g”，又要企業(yè)在其中具有不可替代性的能力。
其根本的核心就是：真正具有“協(xié)同”能力的企業(yè)，才能獲得足夠的“系統(tǒng)效率”，才可以避免的新技術(shù)浪潮中被顛覆的命運(yùn)。
效率到底與什么相關(guān)呢？討論這個話題，一定會從泰勒開始，泰勒在1911年《科學(xué)管理原理》中就已經(jīng)給出了答案。泰勒將管理經(jīng)驗(yàn)上升為科學(xué)，并終其一生緊緊圍繞如何在有限時間內(nèi)讓產(chǎn)出最大化即如何使生產(chǎn)率最大化這個話題展開。
《科學(xué)管理原理》是管理史上的一座豐碑，泰勒也被譽(yù)為“科學(xué)管理之父”。勞動生產(chǎn)效率是此書解決的中心問題，解決之道就是科學(xué)的分工，即泰勒提出的四條科學(xué)管理原理：找出科學(xué)的方法以避免經(jīng)驗(yàn)方法的低效，科學(xué)地挑選工人并通過教育幫助其成為人才，設(shè)法與員工密切合作以確?？茖W(xué)方法得以實(shí)施，管理者和員工雙方應(yīng)各負(fù)其責(zé)。
泰勒著重指出最大限度提高工人勞動生產(chǎn)率，是企業(yè)要解決的首要問題。其實(shí)質(zhì)就是倡導(dǎo)，“共同把蛋糕做大”，雇主與雇員應(yīng)該把對利潤分配的關(guān)注，轉(zhuǎn)移到增加總體利潤的視角上來。
1、分工與勞動效率最大化
海爾之所以能夠在白熱化的家電行業(yè)中沖出來并參與國際分工，與其自身勞動效率有非常大的關(guān)系。
海爾的基本理念就是行動，將分工明確落實(shí)到每個人，并針對每個人提出具體要求。在海爾有一個著名的管理理念——“日事日畢，日清日高”，這就是被業(yè)界普遍稱頌的“海爾管理之劍”。由于管理最后必須轉(zhuǎn)換到行動和指令上，所以海爾轉(zhuǎn)化出一個管理模式，叫做OEC管理模式（overall every control and clear）。
這個管理模式的要求是，“全方位地對每個人每天所做的每件事進(jìn)行控制和清理，每天的工作每天完成，而每天的工作質(zhì)量都有一點(diǎn)（1%）提高?！边@套管理模式是在海爾“日事日畢，日清日高”管理口號下開發(fā)出來的。它使得海爾勞動效率達(dá)到非常高的水平。
我們在思考海爾為什么可以脫穎而出時，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵就在于海爾的OEC管理模式，即把事情分到了每一個人身上，對每一個人提出了要求，從而極大地提升了海爾的勞動效率。勞動效率的提高，其實(shí)很重要的原因就是大家對于分工的理解。
2、分權(quán)與勞動效率最大化
如果說海爾憑借的是較高的勞動效率率先在中國家電企業(yè)中突破千億，美的則是以組織效率緊隨其后突破千億。
美的在短短的十年里，每年都以100億元的速度增長，即使是在2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)時仍保持增長，正是源于美的強(qiáng)大的組織能力，也就是事業(yè)部制帶來的人才發(fā)展平臺和運(yùn)營效率平臺。
美的擁有一個非常強(qiáng)大的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，所以美的產(chǎn)品能從風(fēng)扇、電飯煲，延伸到空調(diào)、微波爐、熱水器等，一路延伸到今天的智能化與數(shù)字化產(chǎn)品。美的之所以能夠擁有強(qiáng)大的經(jīng)理人隊(duì)伍，是因?yàn)檫@支隊(duì)伍有兩個很特殊的地方，一個是職業(yè)意識非常強(qiáng)，另一個就是高績效。
為什么一個隊(duì)伍可以保持職業(yè)優(yōu)勢，并且保證高績效呢？這和美的的組織制度相關(guān)。何享健在評價自己的管理團(tuán)隊(duì)時指出，最重要的是“集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，用權(quán)有度?！币舱沁@一套組織制度使得企業(yè)快速有效地發(fā)展，一路助推美的成為全球白電領(lǐng)域的領(lǐng)先者。
3、分利與勞動效率最大化
讓個人發(fā)揮效率，組織需要做四件事：為組織成員創(chuàng)造機(jī)會，建立良好的組織環(huán)境，滿足人的需求，挖掘人的潛能，在此基礎(chǔ)上，個人效率才會被發(fā)揮出來。
華為在人的效率方面的實(shí)踐尤其值得借鑒。華為工資高從來就不是什么秘密，根據(jù)華為年報(bào)，2017年工資薪酬費(fèi)用1068.51億元，按照17萬員工來算，人均年薪（含福利）62.8萬元。2019年春節(jié)前，任正非在華為內(nèi)部心聲社區(qū)發(fā)了007號總裁電郵，說“據(jù)2018年全年財(cái)報(bào)初估，華為18萬員工，人均年收入可達(dá)110萬元?！?/p>
我們再來看看華為的效率，單以財(cái)務(wù)人員來看，98個國家和746個賬戶實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通，支付指令可以在2分鐘內(nèi)傳遞到全球任何一個開戶行，付款準(zhǔn)確率遠(yuǎn)高于銀行；在全球?qū)嵤┑腞FID物聯(lián)資產(chǎn)管理方案，目前已經(jīng)覆蓋52個國家、2382個場地、14萬件固定資產(chǎn)，每5分鐘自動上報(bào)一次位置信息，每年更新一次固定資產(chǎn)的使用負(fù)荷（或者閑置）情況。
這些數(shù)字也許能夠幫助我們?nèi)ダ斫馊A為的人均高收入與人均高產(chǎn)出之間的正相關(guān)關(guān)系。華為的管理之所以有效，是因?yàn)樗鼈冊谌说男梳尫欧矫孀隽撕芏嗯Α?/p>
4、協(xié)同與系統(tǒng)效率最大化
小米的實(shí)踐，運(yùn)用“消費(fèi)者參與”構(gòu)建顧客社區(qū)，如小米網(wǎng)與同城會，布局小米之家和云服務(wù)。小米沿用顧客數(shù)字生活方式，延伸至顧客的終端設(shè)備和解決方案，進(jìn)而突破手機(jī)產(chǎn)品，跨界協(xié)同，實(shí)現(xiàn)圍繞顧客生活的全面布局。
青島海爾憑借“協(xié)同優(yōu)勢”，為中國家電最大一筆海外并購交了一份讓股東滿意的答卷。
海爾以55.8億美元兼并通用電氣家電業(yè)務(wù)（GEA），其“協(xié)同效益”在2016年6月交割了當(dāng)月月底就已呈現(xiàn)，GEA為青島海爾貢獻(xiàn)的銷售收入和利潤分別為34.6億元和1.03億元。
實(shí)際操盤的青島海爾董事長梁海山，遵循的就是“協(xié)同邏輯”。他強(qiáng)調(diào)雖然“研發(fā)協(xié)同”一直是海爾海外并購戰(zhàn)略需要整合的優(yōu)勢資源，但最看中的是用戶資源獲取的“協(xié)同效應(yīng)”，這是在收購伊始就能感知到的市場表現(xiàn)。
這種品牌聯(lián)盟的形式將會在美國呈現(xiàn)出“協(xié)同增值”，GEA幾乎實(shí)現(xiàn)B2B、B2C全方位覆蓋，并壟斷著美國家電渠道覆蓋的建筑和裝修市場。海爾“牽手”GE將會使得海爾產(chǎn)生覆蓋全球的網(wǎng)絡(luò)，完美補(bǔ)充其在渠道和產(chǎn)品上的不足。同時海爾可以憑借GEA獲得美國銷售網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)“Haier”“GE”“FPA”三品牌的系統(tǒng)整合，提升海爾整體海外市場形象。
滴滴也是運(yùn)用大協(xié)同理念構(gòu)建了柔性的價值網(wǎng)，和周圍環(huán)境中的節(jié)點(diǎn)達(dá)成價值共生，進(jìn)而構(gòu)建了創(chuàng)新商業(yè)模式。
新希望六和借助于互聯(lián)網(wǎng)構(gòu)建了超過40萬戶養(yǎng)殖戶的“豬福達(dá)”平臺，通過構(gòu)建消費(fèi)者、養(yǎng)殖戶和公司之間的價值網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)而保證精準(zhǔn)運(yùn)行、便捷互動、過程可控，實(shí)現(xiàn)行業(yè)、市場和消費(fèi)者的高效聯(lián)動，提升了養(yǎng)殖戶的價值創(chuàng)造和價值回報(bào)。
為了獲得協(xié)同效用，需要重構(gòu)企業(yè)邊界，建立基于契約的信任，構(gòu)建組織內(nèi)外的協(xié)同模式，打造協(xié)同價值取向，并形成有效的管理層協(xié)同管理行為。
古希臘的雅典，有一座3000多年歷史的德爾菲神廟，那里專門供奉著太陽神阿波羅。在神廟的一根古柱上，刻著幾個字——“人啊，認(rèn)識你自己。”由此點(diǎn)亮了整個西方哲學(xué)探索人類自身的光輝燦爛的歷史進(jìn)程。而東方文明關(guān)于自治的探尋，也無不在訴說著人類對于認(rèn)識和完善自身的強(qiáng)烈愿望。
當(dāng)我們心懷敬畏地翻開人類文明的畫卷，穿越6000多年光輝燦爛的文化歷程時，才發(fā)現(xiàn)文明社會自文字發(fā)端開啟，便在不斷克服“叢林法則”和“弱肉強(qiáng)食法則”。所有的現(xiàn)代文明無一不是建立在“人類克服個體自身的脆弱，呈現(xiàn)集體智慧”的邏輯之上。
無論我們今天為自己賦予了多么重大的使命，其實(shí)人類在自然面前都是很脆弱的。當(dāng)我們懷著批判之心去剖析自己，懷著敬畏之心去認(rèn)知這個世界的時候，才會感受到人之于宇宙的渺小。
當(dāng)我們真正認(rèn)知到自身的能力邊界，又要用有限的能力去完成責(zé)任和使命的時候，我們才會感覺到協(xié)同的力量。
一旦我們帶著對歷史的敬畏，將協(xié)同融入每一個當(dāng)下的行動，相信協(xié)同已然點(diǎn)亮未來……
