雙十一將至，當代生活仿佛突然只剩下了一個關鍵詞“買”。
但近些年沉迷于買買買的，可不止這屆每天刷刷App助力得喵幣的普通人。
國內有一家服裝集團，就憑借超壕的剁手操作怒刷存在感，它常常以自由自在的心情瘋狂收購全球各地的奢侈品公司，以至于被外媒稱為“中國的LVMH”。
△ LVMH大家不陌生，驢牌、紀梵希、Fendi、Kenzo都是他家的
它就是山東如意集團。
常關注奢侈品的ladies and鄉(xiāng)親們，應該對如意集團去年收購Bally（巴利）有點印象。
Bally是老牌瑞士貨，自19世紀中期開始就由家族作坊運營。
它的風格硬朗不失優(yōu)雅，既得大佬們的喜愛（例如著名探險家Edmund Hillary當年就是穿著Bally的靴子登上了珠峰）；又是妹子送男友禮物的最佳選擇之一。
國外的社交網(wǎng)絡上，有個詞精準地形容了它的品牌調性——jet-set brand——開著噴氣式飛機的富人中意的品牌。
△ Bally的風格雜糅著硬朗與優(yōu)雅
Bally今次被山東如意集團收購，意料之外又情理之中。
之所以說是情理之中，在于Bally的產品好是好，但幾經(jīng)輾轉卻始終遇人不淑，生生地給折騰成了舊時王謝堂前燕。
Bally先是賣給了瑞士的一家機床制造廠Oerlikon-Bührle。一看就是很不靠譜，OB的主營業(yè)務如此硬核，跟奢侈品根本不沾邊兒，而這一行圈層程度極高，沒有資源難以打開市場，讓啞巴去經(jīng)營德云社也不過如此了。
在OB之后，Bally又被相繼轉手給了美國私募基金TPG和德國萊曼家族控股公司，兩家公司雖然有資源，但都因為經(jīng)營問題忽視了品牌管理。
以至于Bally在品牌定位和銷售渠道上混亂不堪，本應該陳列在高端賣場的包包和大衣，卻成了制霸機場和奧萊、服務于廣大經(jīng)濟艙出差狗以及中年禿頂大叔的苦逼品牌；給原本閃閃發(fā)光的奢侈品招牌憑空蒙上了一層浮塵。
△ 出差狗不難在各大機場看到Bally柜臺
經(jīng)歷兩任渣男的Bally最終于去年2月賣身山東如意集團，為此，如意集團付出了7億美元的天價。
這不是如意集團第一次剁手。在Bally之前，如意集團是身經(jīng)百戰(zhàn)見得多了，從日本到歐洲再到美國，西方哪一個國家的品牌它沒有買過？
早在2010年，如意集團就豪擲40億日元將日本排名第一的服裝集團Renown（瑞納）收至囊中。
△ Renown是日本服裝業(yè)數(shù)一數(shù)二的集團，旗下?lián)碛斜姸嗥放?/em>
當時業(yè)內也是有些懵逼了，因為此前從來沒有過日本主板上市公司被中國企業(yè)收購的情況，何況中方爸爸一出手就這么大陣仗，搞得NHK還專門做了一期意味深長的紀錄片，來展現(xiàn)如意集團和Renown在磨合期發(fā)生的故事。
△ NHK紀錄片《中國老板駕到——并購日企的400天》
霓虹人好面子。在NHK的紀錄片里，Renown是個擁有核心科技、管理成熟、銷量領先的大公司。
但實際上在被如意收購之前，Renown因為宏觀環(huán)境問題深陷經(jīng)營危機，已經(jīng)連續(xù)12年虧得找不到北，要不是如意集團及時接盤，下場跟《半澤直樹》里的那些企業(yè)也差不離。
當然如意集團也不會白做冤大頭，40億日元（約3億人民幣）吃下日本的先進技術和旗下23個子品牌，實力自然是一寸長一寸強。
這便是如意的最突出的收購思路：尋找仍有潛力但處在危機之中的外國品牌，掐準時機以最劃算的方式拿下。
天下武功唯快不破。之后，如意集團又以迅雷不及掩耳盜鈴之速收購了德國男士西裝企業(yè)PeineGruppe、法國SMCP集團以及香港的利邦控股集團。
其中名氣比較大的是法國的SMCP集團，這個集團旗下的三個子品牌Sandro、Maje、Claudie Pierlot都屬于輕奢陣營，法式設計感十足，各種高端購物中心都實打實地有專柜，在Jack馬的App里賣的也不錯。
自2017年開始，如意集團開始“消費升級”，先是拿下了英倫風衣界“三駕馬車”之一的Aquascutum（雅格獅丹）。
要不是遇到如意，雅格獅丹也將上演破落戶懷才不遇的戲碼——自家的衣服不比巴寶莉差，還有防水羊毛等黑科技，但被前幾任收購者禍禍得快要從奢侈品圈子退群了，差點就要在機場免稅店偏安一隅直至瀕臨破產。
之后，如意集團又玩了票大的，直接花20億美元收購了美國服裝界的老牌巨頭INVISTA（英威達）。
有些旁友對這家企業(yè)眼生，但要說起它家的萊卡以及COOLMAX的大名就都熟悉了，誰還沒看過當年萊卡贊助的選秀節(jié)目《我型我秀》咋地（暴露年齡）。
△ 這年頭誰手上還沒幾件萊卡質地的衣服
加上去年收購Bally，可以看出，如意集團這兩年的剁手眼光變得更精了：不買則已，買就一步到位，get全球最知名的品牌和最先進的技術。
如意集團短短幾年間，光在海外并購上就花了數(shù)十億美元，縱觀全球企業(yè)的并購史也是絕無僅有。
如意集團的收購看似放蕩不羈毫無章法，其實背后完全遵循著“小步疾跑、快速復制”的原則——
在“地理距離”上由近及遠，先占亞洲后攻歐美；在“心理距離”上由輕及重，先收低價輕奢再收高價重奢。
而一旦路徑跑通，便迅速借鑒前度收購模式，抓住機會吞并新的品牌。
這種循序漸進的策略，其實不僅僅適用于并購領域，更適用于許多易變性與不確定性強的商業(yè)行為中。
彭博社曾經(jīng)按照營收額給時尚與奢侈品集團排了個名，買買買之后的如意集團穩(wěn)居前二十。
但這番快速撒錢圈地的操作，也讓一些喜歡帶有色眼鏡的外媒吃了檸檬：“中國人不僅在買奢侈品，也在買奢侈品公司?！?/p>
言辭之間陰陽怪氣，明里暗里仿佛在說如意集團“花這么多錢簡直失了智”。
如意集團真是失了智嗎？
如意集團的前身是上世紀70年代成立的濟寧毛紡織廠，是正兒八經(jīng)生在紅旗下長在春風里、經(jīng)歷過時代變遷改革陣痛的企業(yè)，可以上央視電視劇的那種。
從市級小紡織廠到全球最大的毛紡織企業(yè)，用結果論的眼光來看，如意的成功絕非偶然：山東作為紡織原材料的產地優(yōu)勢與區(qū)位優(yōu)勢、國企成功改制、先天技術積累與后天創(chuàng)新相結合……
如意集團的老板邱亞夫是個猛人。邱總一線工人出身，懂技術更懂經(jīng)營，上世紀90年代的時候，他就敢頂著巨大壓力，一口氣帶40多個人出國考察。
創(chuàng)始人是一家企業(yè)的底色。如意在邱亞夫的帶領下始終保持著狼滅作風——先是在技術上吸收國外經(jīng)驗、更新設備，產品質量穩(wěn)下來之后開始狂點技能樹搞創(chuàng)新，之后更是直接建了技術中心和博士后流動站。
只要市面上有的布料，如意的產品基本都是扛把子級別，甚至還參加過在意大利舉辦的專業(yè)面料展并受到好評，這相當于造了一把斧頭并獲得了魯班的點贊。
但如意集團根本不滿足于做紡織，它同樣有著自己的小算盤。
上有原材料生產，下有成衣制造，紡織相關業(yè)務在整個服裝產業(yè)鏈中處于中游。
制造業(yè)大部分領域的中游業(yè)務有兩個尷尬的共性：一是壁壘不高、競爭激烈；二是受產業(yè)鏈上下游雙向掣肘、自主空間不大。
這兩個弱點都指向同一個惡果：利潤下滑，企業(yè)賺不到錢。
更關鍵的是，和下游的成衣業(yè)務、尤其是品牌成衣業(yè)務相比，紡織的利潤實在低得可憐。例如，消費者只知有Gucci、LV、Burberry，卻從不知背后的布料是怎么做出來的。
因此，將業(yè)務延伸到溢價高的下游業(yè)務是必由之路。
品牌非一日造就，時間也同樣不等人，如意集團選擇了最簡單也最有效的方法——直接拿錢懟，進行海外品牌并購。畢竟能用錢解決的問題都不是大問題。
并購一方面是向外走，收歸國外優(yōu)質技術資源，提升品牌溢價并分散風險，在國際上刷一波存在感。
另一方面也是向內看，奢侈品消費的大盤子向包括中國在內的新興發(fā)展國家轉移是不爭的事實，國內嗷嗷待哺的市場有著無數(shù)令人眼饞的機會。
但多收幾個牌子、多賺幾張票子，遠遠不是如意集團的最終目標。人家一開始就是奔著包圓整個產業(yè)鏈去的。
早在本世紀初，如意集團就在原產地建了一系列紡織工業(yè)園區(qū)，整合了上中游業(yè)務。
海外并購也是張弛有道，除了高調收購金字招牌在外的奢侈品之外，還一聲不吭地買下了澳洲、新西蘭等地的不少棉田和牧場。
△ 如意在澳洲的棉田
這種打造全產業(yè)鏈的做法，往小了說通過擴大規(guī)模的方式來降低成本，畢竟賺錢才是企業(yè)的第一要務。
往大了說，一方面是戰(zhàn)略協(xié)同、做厚產品，各個業(yè)務線互相照應，保證原材料順利進去成品順利出來；另一方面也是拉長戰(zhàn)線、風險對沖，雞蛋多放在幾個籃子里，抗造。
近些年做海外并購的中企越來越多，這個從濟寧走出來的紡織廠算是佼佼者，實力詮釋了什么叫眼光之遠、洞見之深、執(zhí)行力之穩(wěn)。
而每一家手持大把鈔票正準備往外走的企業(yè)，也都應該學習一個。
來源：青年橫財發(fā)展會
