作者介紹 - 吳昊，SaaS戰(zhàn)略及營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)，系列文章作者，紛享銷(xiāo)客天使投資人、前執(zhí)行總裁。“SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖”系列同名書(shū)籍將于2020年2月面世。
（新版SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖）
臨近年底連續(xù)寫(xiě)了2篇年度規(guī)劃的文字，今天再追加一篇，關(guān)于組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的。
曾經(jīng)有一個(gè)公司超過(guò)400人的銷(xiāo)售運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人找到我，說(shuō)她希望替換掉現(xiàn)有CRM，盡快上一套新的。問(wèn)了她很多關(guān)于公司組織及業(yè)務(wù)上的問(wèn)題，我最后給她畫(huà)了下面這張圖。
圖 .設(shè)計(jì)公司組織架構(gòu)的思考框架
IT系統(tǒng)是基于業(yè)務(wù)規(guī)則、流程規(guī)則和組織架構(gòu)的。沒(méi)有下面這幾層，替換IT系統(tǒng)并不能解決內(nèi)部協(xié)作混亂的問(wèn)題。下面我就一層層講講。
在最外圍起決定作用的，是產(chǎn)品、業(yè)務(wù)銷(xiāo)售模式和人才狀況。舉個(gè)例子，如果我們的管理人才不足，卻設(shè)計(jì)了一個(gè)對(duì)中層要求特別高的過(guò)程指標(biāo)考核流程，這是無(wú)法落地的。
組織一切有效的設(shè)計(jì)和行動(dòng)都應(yīng)該是圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行的。明確了公司1~2年的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司目標(biāo)才能被合理地拆解為各個(gè)部門(mén)的階段目標(biāo)。
SaaS公司的年度戰(zhàn)略目標(biāo)類(lèi)型很多，有的是市場(chǎng)占有率、有的是銷(xiāo)售業(yè)績(jī)、有的是利潤(rùn)率、有的是組織發(fā)展或產(chǎn)品打磨。如果認(rèn)為這都是公司發(fā)展目標(biāo)，可以混為一團(tuán)，那就錯(cuò)了。
舉例來(lái)說(shuō)，利潤(rùn)目標(biāo)與銷(xiāo)售業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的目標(biāo)對(duì)具體行動(dòng)的指導(dǎo)可能是相反的。為了保利潤(rùn)目標(biāo)，營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的擴(kuò)張就需要更保守。如果有很多沉淀資金，降低對(duì)利潤(rùn)和毛利的要求，追求銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，則會(huì)在團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張上有另外的抉擇。
我建議SaaS公司在進(jìn)入“擴(kuò)張”階段前，就要明確一些最根本的營(yíng)銷(xiāo)策略和原則。
客戶(hù)資源如何分配：按區(qū)域劃分是比較常見(jiàn)的方式，直營(yíng)與代理區(qū)域也能夠有很清楚的邊界，大量SaaS公司是把北、上、廣、深、杭這些城市留給自己做直營(yíng)，把其他區(qū)域長(zhǎng)期交給代理商開(kāi)拓。
如果按行業(yè)劃分則在行業(yè)滲透效率上會(huì)更有優(yōu)勢(shì)，但在具體運(yùn)營(yíng)中，則會(huì)遇到各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間扯皮較多的情況。因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)屬于多個(gè)行業(yè)。舉個(gè)例子，某化肥產(chǎn)品的生產(chǎn)銷(xiāo)售企業(yè)，從制造特點(diǎn)上看是化工行業(yè)，從銷(xiāo)售目標(biāo)市場(chǎng)看卻又是做農(nóng)牧行業(yè)客戶(hù)的，從銷(xiāo)售方式上還可以算“批發(fā)”行業(yè)......具體選擇，要在業(yè)務(wù)效率與規(guī)則公平之間權(quán)衡。
另外，按“客戶(hù)規(guī)?！弊銮懈睿瑺?zhēng)議更多。什么是客戶(hù)規(guī)模？是企業(yè)人數(shù)還是成交金額？企業(yè)人數(shù)這個(gè)數(shù)據(jù)如何準(zhǔn)確獲知？沒(méi)到商務(wù)階段，誰(shuí)知道成交金額會(huì)是多少？這時(shí)候如果能用不同價(jià)格版本做區(qū)隔就比較好，否則也是需要權(quán)衡業(yè)務(wù)效率與公平的問(wèn)題。不公平，最終會(huì)帶來(lái)管理效率問(wèn)題。
新增續(xù)的責(zé)任主體及利益劃分。這在前一節(jié)“典型組織架構(gòu)及職責(zé)劃分”中已經(jīng)給出范例。但實(shí)際設(shè)計(jì)中，還是與產(chǎn)品輕重及客單價(jià)、產(chǎn)品黏性、產(chǎn)品定價(jià)方式、獲客方式，乃至組織發(fā)展的歷史因素，都有很大關(guān)系。無(wú)論如何，需要有一套明確而穩(wěn)定的責(zé)任劃分規(guī)則。
這些規(guī)則是倒數(shù)第二層，它是否穩(wěn)固，決定了上面5個(gè)層級(jí)是否穩(wěn)定。因此，一旦公布執(zhí)行，需要維持2~3年不要變。
有了公司大戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)上的大規(guī)則，才有制定組織發(fā)展規(guī)劃、組織發(fā)展原則的基礎(chǔ)。
組織原則這一層包括：
我們希望公司組織的底色是什么？—— 是追求效率，還是關(guān)心人的成長(zhǎng)？是注重中短期目標(biāo)，還是追求長(zhǎng)期共同進(jìn)步？
組織形式是什么樣的？—— 是以創(chuàng)始人為中心的星型結(jié)構(gòu)？還是分權(quán)自治？（這與公司所處的階段有很強(qiáng)關(guān)系，后面有章節(jié)專(zhuān)門(mén)討論。）
組織發(fā)展是否有一個(gè)“調(diào)適期”？大家對(duì)變化的認(rèn)知是怎樣的？
從規(guī)劃上看，我們目前的組織一年后將如何演進(jìn)？三年、五年的演進(jìn)方向及路徑？
到這一層才會(huì)看到組織架構(gòu)圖。昨晚看一本我的前老板華為任總推崇的一本書(shū)，書(shū)名是《藍(lán)血十杰》：二戰(zhàn)結(jié)束后，十位充滿(mǎn)現(xiàn)代管理精神的軍事管理精英集體加入福特汽車(chē)。他們竟然發(fā)現(xiàn)公司里不允許任何人持有“組織架構(gòu)圖”；老福特認(rèn)為這會(huì)造成官僚風(fēng)氣，對(duì)公司非常危險(xiǎn)......
到了今天，還有很多創(chuàng)業(yè)公司弄不清楚的部門(mén)之間的職責(zé)邊界。大鍋飯不會(huì)讓創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)更有熱情，只有清晰的職責(zé)劃分才能引導(dǎo)責(zé)任人日思夜想提高業(yè)績(jī)。
這部分的具體操作是HR領(lǐng)域的工作，篇幅所限不再深講。最近我在中歐上了兩門(mén)課對(duì)HR建設(shè)有所幫助，一門(mén)是《戰(zhàn)略人力資源管理》，另一門(mén)是《管理中的心理學(xué)》，我今后再詳細(xì)寫(xiě)。
業(yè)務(wù)及其流程規(guī)則是指，在業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的過(guò)程中需要遵循更細(xì)致的規(guī)則。
舉例來(lái)說(shuō)，包括：客戶(hù)保護(hù)天數(shù)規(guī)則、一個(gè)銷(xiāo)售代表保有客戶(hù)數(shù)量的上限、“有效線索”的定義及其跟進(jìn)規(guī)則等等。這些規(guī)則的數(shù)量很龐大，在業(yè)務(wù)發(fā)展期調(diào)整也很頻繁。
我記得自己帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)從50人到500人的過(guò)程中，幾乎每個(gè)月都會(huì)頒布不少這類(lèi)規(guī)則。因?yàn)槭腔ヂ?lián)網(wǎng)公司，我們制定規(guī)則的過(guò)程是很開(kāi)放、透明的：
◆ 我先與營(yíng)銷(xiāo)體系的VP及總經(jīng)理們進(jìn)行溝通，聽(tīng)取他們的初步意見(jiàn)；
◆ 起草新規(guī)則（或規(guī)則調(diào)整方案）的初稿；
◆ 從上至下宣貫新規(guī)則（征集意見(jiàn)稿），告訴團(tuán)隊(duì)我們需要什么樣的規(guī)則、為什么需要？
◆ 從下至上反饋：搜集各層級(jí)團(tuán)隊(duì)反饋對(duì)規(guī)則的建議；
◆ 再與核心管理層溝通一次，拍板新規(guī)則的所有細(xì)節(jié)‘
◆ 公布新規(guī)則，定義過(guò)渡期，考慮好過(guò)渡期基層員工的利益不受（或少受影響）。
有的時(shí)候，相比公平和實(shí)惠，基層同事更需要的是“參與感”和“被尊重”。所以我一貫認(rèn)為：形式公正大于實(shí)質(zhì)正義。作為高層管理者，不能像20世紀(jì)的傳統(tǒng)家長(zhǎng)一樣，只說(shuō)“這實(shí)質(zhì)上是為你好”就強(qiáng)迫部屬接受他們沒(méi)有參與過(guò)的新規(guī)章制度。
其實(shí)，上面這個(gè)“民主集中”的過(guò)程，大概也就需要1~2周時(shí)間。我那段時(shí)間每個(gè)月都發(fā)不少規(guī)則，也沒(méi)覺(jué)得多費(fèi)勁。
基于下面的5層規(guī)則，ERP、CRM、OA等內(nèi)部系統(tǒng)實(shí)施時(shí)，才能夠有清晰的需求。
在規(guī)則和IT工具的基礎(chǔ)上，公司部門(mén)與部門(mén)之間、人與人之間，會(huì)逐步形成基于這些規(guī)則的工作習(xí)慣及協(xié)作關(guān)系。
就像人的“神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)”一樣，單元與單元之間的一次次連接，會(huì)加強(qiáng)連接效果，讓下次連接更加穩(wěn)固和高效。這些信息、工作方式、工作結(jié)果的沉淀，最終才能在企業(yè)中積累出協(xié)作作戰(zhàn)的效率。
我常講，“管理在于沉淀”。這七層結(jié)構(gòu)，在不同層級(jí)沉淀了組織協(xié)同能力，直至最后形成好的工作習(xí)慣和協(xié)同關(guān)系。
如果我們對(duì)第4層“組織架構(gòu)”進(jìn)行大刀闊斧地修改，上面的“業(yè)務(wù)規(guī)則”、“IT工具”和“協(xié)同關(guān)系及工作習(xí)慣”就會(huì)需要重整，重整的過(guò)程中，組織必然是低效的。因?yàn)樗腥硕紩?huì)需要一個(gè)適應(yīng)過(guò)程。
如果最底層的“公司戰(zhàn)略目標(biāo)”或“營(yíng)銷(xiāo)布局策略”要調(diào)整，那就像地震傷害房屋一樣，會(huì)讓整個(gè)組織“建筑”在一段時(shí)間內(nèi)陷入重整的混亂。
我認(rèn)為，高級(jí)別管理者的能力在于預(yù)判和規(guī)劃，減少“折騰”才是提高效率的最佳策略。
SaaS企業(yè)在擴(kuò)張期需要完成銷(xiāo)售體系復(fù)制能力的建設(shè)、服務(wù)體系建設(shè)、市場(chǎng)能力構(gòu)建和售前及實(shí)施組織的建設(shè)（如果需要售前及實(shí)施）。
我親身經(jīng)歷過(guò)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)發(fā)展太快，服務(wù)體系跟不上的階段性窘境。業(yè)績(jī)優(yōu)秀的銷(xiāo)售代表經(jīng)常會(huì)陷入糾結(jié)：是去服務(wù)簽約客戶(hù)贏得好口碑獲得轉(zhuǎn)介紹？還是趕緊聯(lián)系新客戶(hù)以期簽到新單？
我也親眼見(jiàn)過(guò)一些缺乏市場(chǎng)支持的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)。這樣的團(tuán)隊(duì)會(huì)經(jīng)常被客戶(hù)沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)品牌、沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)產(chǎn)品品類(lèi)、尋找客戶(hù)困難、觸達(dá)客戶(hù)困難等難題所困擾。
早期讓超級(jí)銷(xiāo)售把售前、售中、售后的工作都自己做，是為了打磨產(chǎn)品、打造銷(xiāo)售打法，也是為了儲(chǔ)備能力全面的干部。一旦規(guī)?；螅瑢?zhuān)業(yè)分工的效率優(yōu)勢(shì)就體現(xiàn)出來(lái)。只有銷(xiāo)售、市場(chǎng)、服務(wù)、售前實(shí)施以及產(chǎn)品研發(fā)等部門(mén)高效協(xié)同，才能在市場(chǎng)上取得優(yōu)勢(shì)。
這個(gè)話題先聊到這里，如果有疑問(wèn)不要猶豫，同樣的問(wèn)題在很人的心里肯定同樣存在。請(qǐng)?jiān)谖哪┝粞裕?天內(nèi)的留言我盡量解答。
“SaaS創(chuàng)業(yè)學(xué)院”線上課程啟動(dòng)，本次課程有互動(dòng)及實(shí)戰(zhàn)環(huán)節(jié)，只邀請(qǐng)SaaS公司的CEO、COO或銷(xiāo)售總負(fù)責(zé)人參加。CEO也可以帶著銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人、HR負(fù)責(zé)人一起學(xué)習(xí)、一起做作業(yè)。詳情請(qǐng)咨詢(xún)我的助理小象同學(xué)，微信ID：SaaSroad1
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