編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào)“管理的常識(shí)”（ID:Guanlidechangshi），作者 錢自嚴(yán)，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

我們處在一個(gè)快速變化的信息化時(shí)代，每天都有大量的新知識(shí)產(chǎn)生，各種技術(shù)的融合也產(chǎn)生了很多跨界應(yīng)用，比如現(xiàn)在最先進(jìn)的癌癥免疫療法就用到了大數(shù)據(jù)的模型識(shí)別與趨勢(shì)判斷技術(shù)。

而在商業(yè)領(lǐng)域，新的商業(yè)模式也層出無(wú)窮，很多做硬件的公司被軟件公司顛覆，做技術(shù)的公司被互聯(lián)網(wǎng)公司超越。

小米能做出只掙5%利潤(rùn)的硬件產(chǎn)品，為何不掙更高的利潤(rùn)？不是不能，而是故意不為，因?yàn)樗懈呒?jí)的戰(zhàn)略打法——用互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)來(lái)構(gòu)建用戶規(guī)模的消費(fèi)場(chǎng)景來(lái)獲得更全面的回報(bào)，它顛覆了垂直領(lǐng)域制造商“產(chǎn)能規(guī)模優(yōu)勢(shì)“的傳統(tǒng)模式。

技術(shù)在賦能的同時(shí)，對(duì)于守成的個(gè)人和組織，也意味著低競(jìng)爭(zhēng)門檻帶來(lái)的防御風(fēng)險(xiǎn)。如何應(yīng)對(duì)這一趨勢(shì)？

跨國(guó)公司首席全球財(cái)務(wù)官，浙江大學(xué)客座教授錢自嚴(yán)老師認(rèn)為：與其被人顛覆，不如做一個(gè)自覺(jué)自省的叛逆者。

什么是叛逆者，我們又該如何成為叛逆者？以下，Enjoy：

說(shuō)到叛逆者，我們想到的都是不按常理出牌、不靠譜、不著邊際的混亂創(chuàng)造者。

終于，有人為叛逆者正名了，美國(guó)猶太人社團(tuán)領(lǐng)袖美辛格（Ruth Messinger）對(duì)叛逆者作了這樣的描述：

It's not rebels make trouble, but trouble that makes rebels（叛逆者不是混亂的制造者，反倒是混亂成就了叛逆者）。

可見(jiàn)，叛逆者是管理混亂的創(chuàng)新人才。

那么，所謂的叛逆人才到底具有哪些特質(zhì)呢？在哈佛上課時(shí)，意大利裔的吉諾教授講的叛逆人才給我留下了深刻的印象，他在自己的著作《Rebel Talents》中闡釋了叛逆人才的四個(gè)方面：

01 Novelty，新奇

叛逆型人才厭惡死氣沉沉一成不變的生活。大自然厭惡真空，而創(chuàng)新人才厭惡平淡。

美國(guó)劇作家雷蒙·錢德勒說(shuō)過(guò)這樣一句趣言：第一次吻是神奇，第二次吻是親密，第三次吻是例行公事。這句話有點(diǎn)夸張，卻十分形象地說(shuō)出了新奇乃是一種生活底色的實(shí)質(zhì)。

哈佛大學(xué)曾做過(guò)一個(gè)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)一組研發(fā)團(tuán)隊(duì)的成員，待在一起的時(shí)間不宜超過(guò)3年，太過(guò)平淡的工作氛圍，會(huì)抑制創(chuàng)新。

一個(gè)企業(yè)，可以考慮一下以下幾種手段來(lái)打造創(chuàng)新氛圍。

在常規(guī)的工作場(chǎng)景中加入一點(diǎn)變化，會(huì)有出奇的效果。

我在德國(guó)工作時(shí)，我們的培訓(xùn)課，只要天氣允許，會(huì)搬到室外進(jìn)行，將投影儀改成環(huán)保友好的牛皮紙，分組討論可以分散到樹(shù)林里展開(kāi)，這樣的培訓(xùn)不僅更有創(chuàng)新點(diǎn)子，對(duì)日常工作也是一種調(diào)劑。

現(xiàn)在90后已經(jīng)成為組織中的創(chuàng)新關(guān)鍵梯隊(duì)，結(jié)合他們的喜好特點(diǎn)作一些調(diào)整，會(huì)有意想不到的結(jié)果。

比如加入游戲元素，羅輯思維所在的公司，他們發(fā)明了一種節(jié)操幣，比如幫同事加班完成一個(gè)文案，就可以收到同事發(fā)的節(jié)操幣，這個(gè)節(jié)操幣甚至可以到樓下的星巴克咖啡店去兌換咖啡喝，用這種方式來(lái)激發(fā)團(tuán)隊(duì)合作，比老生常談的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)話效果要好得多。

02 Curiousity，好奇

有心理學(xué)家指出了這樣一條人生好奇曲線：

一個(gè)人在5歲時(shí)好奇心達(dá)到頂峰，之后就不再增長(zhǎng)了。

好奇心是創(chuàng)新的原動(dòng)力。工作中的職責(zé)說(shuō)明與部門分工會(huì)逐漸磨滅一個(gè)人的好奇心。一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)必須不斷激發(fā)個(gè)人與組織的好奇心，從習(xí)以為常的流程中找到突破點(diǎn)。

我們?cè)诠ぷ髦?，一個(gè)常見(jiàn)的問(wèn)題是如何找到創(chuàng)新型人才。一個(gè)痛點(diǎn)的問(wèn)題是傳統(tǒng)的測(cè)試往往測(cè)不出一個(gè)人的好奇指數(shù)。世界著名的五大獵頭公司之一，海思哲有一個(gè)面試側(cè)重三角模型。

對(duì)于其中的心智探測(cè)，可以用下面的NEW MODEL發(fā)問(wèn)

N：New

詢問(wèn)對(duì)方的新嘗試，比如可以這樣發(fā)問(wèn)：請(qǐng)說(shuō)出過(guò)去1年中你生活中的某項(xiàng)全新的嘗試。

E：Expert

要求對(duì)方以Expert的專業(yè)視角來(lái)點(diǎn)評(píng)行業(yè)中的某項(xiàng)新變化，比如，你怎樣看待5G技術(shù)對(duì)課堂教育帶來(lái)的沖擊與影響？

W：What if

用“What if”開(kāi)腦洞的方法，讓受試者提出他的思考答案。比如可以這樣提問(wèn)：如果你不是現(xiàn)在的程序員，你會(huì)做什么？

03 Authenticity，真實(shí)

我以前在學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力課時(shí)，曾學(xué)到過(guò)一個(gè)自我與組織認(rèn)知的喬·哈里視窗模型：

Johari Window喬哈里視窗

與盲區(qū)相對(duì)的，是自己知道而他人不知道的個(gè)人特點(diǎn)，面具區(qū)。

職場(chǎng)上我們常常為了自我保護(hù)而帶上面具，面具會(huì)阻礙組織成員間的信任培育。對(duì)于創(chuàng)新組織，叛逆人才的互撕會(huì)很致命。

亞歷山大說(shuō)過(guò)這樣一句名言：To err is human（是人就是會(huì)犯錯(cuò)的）。摘掉面具，暴露一個(gè)真實(shí)的自己。展示自己的缺點(diǎn)，其實(shí)就是在傳遞一個(gè)背靠背的合作信號(hào)。

將自己的弱點(diǎn)暴露給同伴，不但不會(huì)招來(lái)鄙視，反而會(huì)給他人一個(gè)安全的心理空間，迅速找到彼此補(bǔ)短的方向。特別是創(chuàng)新人才，心氣都很高傲，在別人面前自曝弱點(diǎn)，反而可以放下自我，各自找到自己的定位后快速磨合。

有一個(gè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)中常用的方法，可以迅速凝聚一個(gè)團(tuán)隊(duì)——Vulnerability Sharing Ring，即將組員圍成一圈而坐，每個(gè)人輪流展示自己的問(wèn)題與弱點(diǎn)。

我在領(lǐng)導(dǎo)力課程中曾用過(guò)的問(wèn)題提示框，大家可以參考一下：

我曾經(jīng)犯過(guò)的一個(gè)大錯(cuò)

我人生中一個(gè)非常糟糕的決策

讓我最后悔的一件事

我人生的一大遺憾

我沒(méi)有很好處理的一段關(guān)系

記得有一次分享，一個(gè)學(xué)員說(shuō)到了他在一個(gè)模特經(jīng)常出沒(méi)的時(shí)裝設(shè)計(jì)公司，因?yàn)椴蛔⒁鈧€(gè)人生活習(xí)慣而碰到的囧事：

有一次上司把他喊進(jìn)辦公室說(shuō)要給他每月多發(fā)100元錢的津貼給他買洗發(fā)水，讓他慚愧得無(wú)地自容，自此他改正了不經(jīng)常洗頭的不好習(xí)慣。

他這樣一開(kāi)頭，馬上有人應(yīng)和自己也有類似的被人敲打的難堪時(shí)刻。當(dāng)每個(gè)人打開(kāi)話題，無(wú)保留地展示自身弱點(diǎn)的時(shí)候，大家一下子拉近了關(guān)系，提升了信任度。

04 Perspective，視角

用一個(gè)全新的視角看問(wèn)題，是叛逆者的“特異功能”。

所謂叛逆，就是你能以常人不易察覺(jué)的視角看到問(wèn)題的真相和本質(zhì)。一個(gè)只會(huì)創(chuàng)新不懂得叛逆的專才，會(huì)走入自己的專業(yè)死胡同而成為偏執(zhí)狂，結(jié)果是，在自己的世界里越精進(jìn)，對(duì)外界就越會(huì)排斥。而一個(gè)有反叛思維的創(chuàng)新人才，會(huì)時(shí)常切換視角，找到新的機(jī)會(huì)與亮點(diǎn)。

卡尼曼在他的《思考快與慢》一書(shū)中講到了兩個(gè)思考體系：

系統(tǒng)1快思考

系統(tǒng)2慢思考

上述的純專業(yè)人才，只會(huì)打包自己的專業(yè)知識(shí)成為快思考的快捷路徑，久而久之形成一種路徑依賴而無(wú)法創(chuàng)新。這個(gè)時(shí)候，就需要切換到系統(tǒng)2慢思考，對(duì)慣常思考進(jìn)行批判性分析。

具體而言，有兩種視角切換的路徑值得借鑒。

平時(shí)工作的節(jié)奏越快，越需要有一個(gè)慢空間慢時(shí)間，來(lái)梳理快速運(yùn)作中沉淀下來(lái)的問(wèn)題與機(jī)會(huì)。比如，可以以季度工作坊的形式來(lái)系統(tǒng)性地梳理工作中的痛點(diǎn)問(wèn)題。

我在領(lǐng)導(dǎo)組織搞精益財(cái)務(wù)時(shí)，就讓大家思考過(guò)這樣的一個(gè)問(wèn)題：

為什么我們的報(bào)告越來(lái)越多，我們只知道做加法，能否學(xué)著做做減法？

我們做的報(bào)告，哪些是某個(gè)前任的前任的領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)楫?dāng)時(shí)組織架構(gòu)的需要而要求做的，現(xiàn)在已經(jīng)不再適用了是否可以去掉？

發(fā)出去的報(bào)告有沒(méi)有跟讀者交流過(guò)，哪些內(nèi)容可以合并調(diào)整，以減少不需要的多余勞動(dòng)？

諸如此類

工作的職責(zé)分工在提升效率的同時(shí)，也會(huì)造成屁股決定腦袋的本位主義。這個(gè)時(shí)候，轉(zhuǎn)換一下角色，生產(chǎn)部切換到銷售員的角色去體驗(yàn)客戶的品質(zhì)要求，銷售員切換到生產(chǎn)者的角度去思考工藝的復(fù)雜性，這樣的互換交流可以大大提升合作效率。

類似的還有，計(jì)劃與采購(gòu)的互換，研發(fā)與工藝的互換?？梢哉乙粋€(gè)有經(jīng)驗(yàn)的第三方機(jī)構(gòu)來(lái)開(kāi)一個(gè)主題工作坊，以換位思考的視角獲得一個(gè)“既不是你的方案，也不是我的方案，而是融合之后的第三方案”的解決思路。

當(dāng)然，一個(gè)機(jī)制性上更完備的做法就是輪崗。阿里有三年鼓勵(lì)輪崗的做法，值得每家創(chuàng)新企業(yè)思考。輪崗對(duì)于個(gè)人有新奇的吸引力，對(duì)于組織則有角色切換的換位思考帶來(lái)的合作效率。

最后，分享一個(gè)免費(fèi)的測(cè)試鏈接：www.rebeltalents.org ，大家可以測(cè)試一下自己是否是“叛逆人才”。

當(dāng)然，叛逆人才也是可以培養(yǎng)打造的。文中闡述的“新奇”“好奇”“真實(shí)”與“視角”，都是可以通過(guò)上面提到的方法一步步培養(yǎng)打造的。個(gè)人的成長(zhǎng)如此，組織的進(jìn)化更是如此。

與其被人顛覆，不如尋求主動(dòng)叛逆。未來(lái)屬于叛逆者。

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