編者按：本文為創(chuàng)業(yè)邦原創(chuàng)，來源：BBC StoryWorks、華為心聲社區(qū)，作者風間海色
本文圖片均來自視頻截圖
「充電」是創(chuàng)業(yè)邦推出的干貨類欄目，旨在服務(wù)于繁忙都市下的職場白領(lǐng)、企業(yè)家、創(chuàng)投人士，成為該群體碎片化時代的充電站。
欄目以分享優(yōu)秀書籍、電影、管理理論為主題，希望能夠幫助你獲取現(xiàn)學現(xiàn)用的足料干貨、或是拓展視野的高倍望遠鏡、或是啟迪人生的心靈藥劑。
持續(xù)關(guān)注我們欄目的讀者朋友，應該都知道，此前BBC StoryWorks與華為合作拍攝了一系列紀錄短片《華為是誰》，將華為置于時代變革的宏觀大背景之下，以更為具有歷史感和縱深感的獨特視角，再現(xiàn)華為的成長歷程。
創(chuàng)業(yè)邦充電欄目此前為大家推薦過這一系列的前兩集內(nèi)容：
《BBC拍《華為是誰》紀錄片：曝光大量珍貴影像，因為無路可走，所以不想不成功會怎么樣》；
《BBC華為紀錄片第二集《孤注一擲》：IBM專家回憶天價咨詢案，任正非重述人生至暗時刻》
這一系列走到第三集時，終于走到了一個極具象征意義的年份——2000年。
這一年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅，一刀將整個科技界劈為了兩個時代。如果我們從今天起往回追溯，將全球通信產(chǎn)業(yè)置于時代的大背景之下，復盤中美兩國通信產(chǎn)業(yè)的興衰榮辱，就會發(fā)現(xiàn)2000到2001年的泡沫破裂，正是一場關(guān)乎此后10到20年間產(chǎn)業(yè)話語權(quán)此消彼長的大洗牌。
一定程度上講，是互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破裂的“天時”，才讓華為們真正獲得了登上了國際舞臺的機會。大量歐美通信業(yè)企業(yè)裁員、破產(chǎn)、倒閉，曾經(jīng)的行業(yè)巨頭甚至從此退出歷史舞臺，而留下來的企業(yè)也因大量的裁員讓研發(fā)進度放緩，給了中國通信業(yè)企業(yè)迎頭趕上的良好契機。
不過，略顯可惜的是，和第一集曝光大量珍貴影像，第二集IBM專家現(xiàn)身說法的回憶相比，《華為是誰》的第三集的內(nèi)容，多少顯得有些避重就輕。因此我們將這一系列的第三集和第四集進行了合并分享。
這是華為發(fā)展天翻地覆的一個時期，也是整個國際通信產(chǎn)業(yè)天翻地覆的10年。但講述這10年的《華為是誰》第三集，卻也是這一系列中看上去最顯“薄弱”的一集。
這或許存在兩方面原因。一則，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂對于整個國際通信行業(yè)格局的影響相對復雜，且在業(yè)界也依然有許多爭議，想要在5分鐘的短片內(nèi)分析清楚，某種意義上講不太現(xiàn)實。
另一方面，2000年左右互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂后，中國的通信業(yè)以及互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)迅速崛起，與當時國內(nèi)運營商的大力支持是密不可分的，而這種發(fā)展背景，一旦無法在極其簡短的內(nèi)容中被精準地概括，很容易會引發(fā)國際輿論的誤讀。
雖然如此，華為在此期間的發(fā)展，卻也并不是無跡可尋的。日后充電欄目會為讀者朋友們做相關(guān)資料更進一步的分享和解讀。但沒有疑問的是，即便有著互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂的影響，在2000年代的開端，華為的路走的依然很難。紀錄片中任正非自述，在很長一段時間里，華為是連客戶的面都見不到的，更不要提為客戶服務(wù)。
在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂的余波擴散到通信業(yè)，使得大量歐美巨頭企業(yè)對產(chǎn)業(yè)控制力下降，甚至陷入倒閉等境地的時間段里，華為逐漸窺見海外市場的機會，并將這些機會擴大成為了華為所獨有的優(yōu)勢。
一方面，華為在10-15年的時間里，始終專注于所謂的“欠發(fā)達地區(qū)”；另一方面，要進入成熟的市場，例如歐洲市場，首先就要用合理的成本做到別人做不到的事情。
華為戰(zhàn)略研究院院長講述拓展歐洲市場時遇到的困難
近來有一種聲音認為，華為的優(yōu)勢，依然是“成本優(yōu)勢”，而不是“技術(shù)優(yōu)勢”，各國之所以選擇華為，本質(zhì)是因為華為更便宜，而不一定是華為更好。但邦哥要為讀者朋友們明確的一個概念是：往往只有技術(shù)優(yōu)勢，才能確立成本優(yōu)勢。
中國企業(yè)以往獲得成本優(yōu)勢的方式，主要是來自于廉價的人力成本，但在高科技產(chǎn)業(yè)中，有競爭力的技術(shù)人才在全世界相對自由的流通環(huán)境中，薪資基本是持平的，因此對于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，降本增效的核心關(guān)鍵，往往依然是“創(chuàng)新”和“技術(shù)”本身。
這樣一來，如何“把錢花在該花的地方”，就成為了核心關(guān)鍵。用任正非的話說，華為在這一點上的理念是：“賺來的錢，不給股東，也不給員工，而是給客戶?！?/p>
投入于研發(fā)，就等于投入給了客戶。而如何保證這種資本分配方式，任正非給出了更加簡單的一句回答：把公司的愿景和目標，設(shè)定為“為人類服務(wù)，而不是為金錢服務(wù)”。
1987年，華為誕生在中國深圳的一棟居民樓里。今天，華為聯(lián)接著全世界170多個國家的30億人口。
科技只是手段，人才是目的?？茖W技術(shù)的進步將使未來的生活更加美好，華為的故事還在延續(xù)。
