編者按：本文來自微信公眾號(hào)“中歐商業(yè)評(píng)論”（ID:ceibs-cbr），36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
分 享 | 姜汝祥 北京大學(xué)社會(huì)學(xué)博士 北京錫恩咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng)
整 理 | 曹惺璧
每個(gè)企業(yè)都面臨著一個(gè)重大的機(jī)會(huì)：如何用互聯(lián)網(wǎng)的方式去滿足客戶的需求。每一家時(shí)代的企業(yè)都要通過招募合伙人的方式，讓自己成為一家流量公司。
人類每一次重大的歷史進(jìn)步都是危機(jī)創(chuàng)造的。比如說互聯(lián)網(wǎng)并不是因?yàn)橐獫M足線上授課或購(gòu)物的需求才產(chǎn)生的，而是因?yàn)閼?zhàn)爭(zhēng)需要通過網(wǎng)絡(luò)來傳輸信息，所以互聯(lián)網(wǎng)其實(shí)是戰(zhàn)爭(zhēng)的產(chǎn)物。
關(guān)于疫情之下企業(yè)的應(yīng)對(duì)，我送給大家一句俗話“只要思想不滑坡，方法總比困難多”！
疫情期間受到?jīng)_擊最大的是兩個(gè)行業(yè)。
第一是服務(wù)業(yè)。服務(wù)業(yè)最大的價(jià)值是人工服務(wù)。西方發(fā)達(dá)國(guó)家的電商不容易做起來，就是因?yàn)槿斯こ杀咎吡?。而現(xiàn)在疫情帶來的最大問題是，人都被封閉在小區(qū)里了。
第二是制造業(yè)。制造業(yè)面臨的最大問題是復(fù)工不復(fù)產(chǎn)。任何一個(gè)制造業(yè)企業(yè)都屬于一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的某一環(huán)，例如手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)需要和電池及半導(dǎo)體企業(yè)合作，其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)出了問題都會(huì)影響整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，所以制造業(yè)的問題主要是產(chǎn)業(yè)鏈的問題。
但在疫情下，人工智能、游戲、軟件開發(fā)等高科技產(chǎn)業(yè)，以及抖音、快手等短視頻領(lǐng)域的平臺(tái)，就會(huì)獲得比較大的發(fā)展。
企業(yè)面臨的最大困難就是現(xiàn)金流問題。中國(guó)人均GDP已經(jīng)達(dá)到了8000美金，差不多相當(dāng)于80年代的美國(guó)， 90年代的加拿大。但是疫情出現(xiàn)后，85%的企業(yè)都面臨現(xiàn)金流的問題，賬上資金只能維持三個(gè)月。大家都知道，疫情會(huì)持續(xù)兩三個(gè)月的，現(xiàn)在已經(jīng)過去了一個(gè)半月，企業(yè)如果在接下來的一個(gè)半月不能夠迅速恢復(fù)生產(chǎn)，員工不能迅速?gòu)?fù)工的話，可能很多企業(yè)就扛不住了。
解決現(xiàn)金流短缺的問題，貸款、停產(chǎn)歇業(yè)、減員降薪三種方式都很好。企業(yè)和員工是利益共同體、命運(yùn)共同體，面對(duì)疫情大家應(yīng)該共度難關(guān)，這是一個(gè)理性的選擇。
疫情期間能夠成功應(yīng)對(duì)的企業(yè)，主要是因?yàn)樽龊昧藘杉?，“?nèi)部體系麥當(dāng)勞化“和”外部體系網(wǎng)絡(luò)化”。所有企業(yè)都有能力做好這兩件事，而且做好這兩件事可以迅速改變企業(yè)面貌。
在疫情中被摧毀的企業(yè)，主要都是管理體系出了問題，運(yùn)營(yíng)體系不過硬，所以遇到危機(jī)就暴露出問題了。
“內(nèi)部體系麥當(dāng)勞化“，就是把企業(yè)內(nèi)部的管理體系，升級(jí)成麥當(dāng)勞式的優(yōu)質(zhì)的管理體系，讓客戶放心。
舉一家干鍋餐飲企業(yè)六月雪的案例。
大家都知道，麥當(dāng)勞店面非常干凈，消費(fèi)者用餐時(shí)很放心。六月雪向麥當(dāng)勞學(xué)習(xí)，對(duì)各個(gè)門店進(jìn)行了整體消毒，并且向會(huì)員免費(fèi)贈(zèng)送酒精等消毒清潔工具。干鍋很難做成一人套餐。但是六月雪在疫情發(fā)生后卻專門推出了一人套餐，把餐廳的廚師、打包員、配送員的姓名、體溫都公布給顧客。這樣顧客就會(huì)覺得用餐很放心。
我去豐田考察過很多次，特別感動(dòng)豐田的看板管理。這種管理嚴(yán)厲到什么程度？一個(gè)車間出問題，整個(gè)生產(chǎn)線都會(huì)停下來，所有的人一起來分析問題，把問題寫下來，然后攻關(guān)小組再?gòu)?fù)盤，尋找解決之道?？窗骞芾肀澈蟮倪壿嬀褪恰皺C(jī)會(huì)”，問題是幫助企業(yè)做出改進(jìn)的機(jī)會(huì)。
“外部體系網(wǎng)絡(luò)化”，就是通過互聯(lián)網(wǎng)來獲得客戶?！熬W(wǎng)絡(luò)化”也可以稱為“社群化”。
先給大家分享一個(gè)社區(qū)超市在小區(qū)利用“社群營(yíng)銷”的案例。疫情期間，每一個(gè)小區(qū)都采取了封閉式管理，外賣、快遞都不能進(jìn)小區(qū)，但是一些零售超市本身就是開在小區(qū)里的。
這家小超市就采用了“社區(qū)電商”的方法：第一是在每棟樓下安裝了一個(gè)貨柜，建立了一套無接觸的免配系統(tǒng)；第二，是改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，每天在社群中推用戶需要的商品，比如口罩、消毒液等清潔用品，以及娛樂用品等；第三是與小區(qū)物業(yè)形成戰(zhàn)略合作，集中采購(gòu)。這樣，由于完全可以由小區(qū)物業(yè)和超市來幫助居民集體采購(gòu)，每家每戶就不需要出小區(qū)單獨(dú)采購(gòu)，小區(qū)封閉式管理的效果也很好。最終，這家小超市的營(yíng)業(yè)額不僅沒有下降，反而大大提升。所以，疫情中，消費(fèi)者的需求并沒有萎縮，反而增加了。
此次疫情中，完全停工歇業(yè)的企業(yè)占到了68.8%。對(duì)比國(guó)外企業(yè)，過去幾年中國(guó)企業(yè)日子還是比較好過的，只要稍微努力一下就能賺到錢。日子好過的結(jié)果是，一遇到危機(jī)企業(yè)就會(huì)選擇完全停工，這不是一件好事。疫情之下，每個(gè)企業(yè)都要重新思考一個(gè)問題：如何用今天互聯(lián)網(wǎng)的方式去做客戶，去滿足客戶的需求。
疫情結(jié)束后會(huì)發(fā)生兩個(gè)大的變化：第一是運(yùn)動(dòng)和健康產(chǎn)業(yè)會(huì)高速發(fā)展，第二是短視頻行業(yè)會(huì)出現(xiàn)井噴。這兩個(gè)變化加在一起會(huì)使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式越來越向品牌化的方向發(fā)展。因?yàn)榻】诞a(chǎn)業(yè)本質(zhì)上是一個(gè)品牌化的產(chǎn)業(yè)，消費(fèi)者要去健身，第一件事就是要去買好的健身服和跑鞋。而短視頻電商的井噴會(huì)使得企業(yè)的用工制度和體制發(fā)生變化，短視頻不是通過雇傭就能解決問題的，它是合作的體系，合伙化是它未來的方向。
在今天，短視頻已經(jīng)成為消費(fèi)者聚集最多的地方，人在哪生意就在哪。所以未來企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)場(chǎng)就在短視頻。
要打好這場(chǎng)戰(zhàn)役，第一就是要設(shè)計(jì)一個(gè)好的利益分配模式，要把分錢機(jī)制設(shè)置好。因?yàn)殄X分好了，才能留住人。企業(yè)要把80%的利潤(rùn)分給合伙人，企業(yè)只留20%。
第二則是建立內(nèi)、外部合伙人機(jī)制。每一家企業(yè)都要做兩種合伙人，內(nèi)部合伙人和外部合伙人。內(nèi)部合伙人機(jī)制就是要把員工發(fā)展成自己的合伙人，要多分錢給他們，否則就留不住人?，F(xiàn)在很多企業(yè)中有能力的員工最終會(huì)出去創(chuàng)業(yè)，也是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部不愿意分錢給合伙人，是企業(yè)一把手分錢意識(shí)出了問題。外部合伙人就是外部那些有能力的關(guān)鍵人，包括有流量的網(wǎng)紅、有能量的代理商、有影響的社群領(lǐng)袖等。
現(xiàn)在，抖音的日活量達(dá)到了4億，快手是3億左右。這個(gè)數(shù)量還在不斷增長(zhǎng)。企業(yè)要想把這些數(shù)以億計(jì)的互聯(lián)網(wǎng)潛在消費(fèi)者變成自己的客戶，就要通過網(wǎng)紅來聚集流量。
在疫情面前，要改變企業(yè)的營(yíng)銷模式，最重要的也是企業(yè)家要在利益機(jī)制上舍得把錢給到今天在互聯(lián)網(wǎng)上聚人氣的網(wǎng)紅，把他們發(fā)展成合伙人。
比如最典型的，李佳琦就是化妝品行業(yè)的網(wǎng)紅。中國(guó)任何一家上市的化妝品公司如果能夠把李佳琦做成合伙人的話，它的股價(jià)立馬就上去了，因?yàn)樗匿N售問題60-70%都可以解決了。李佳琦一個(gè)人一年的銷售額是30億。他和他的團(tuán)隊(duì)一年的收入應(yīng)該是1億。但如果讓企業(yè)每年把1億分給合伙人，企業(yè)家會(huì)很難受。所以，我認(rèn)為今天企業(yè)營(yíng)銷的問題就出在分錢模式上，企業(yè)家不愿意把錢分給網(wǎng)紅。李佳琦這樣的網(wǎng)紅在中國(guó)大概有兩三百萬，但是這些人并沒有成為一家企業(yè)最重要的人，而是變成了草根和利潤(rùn)工具。
但也有一些企業(yè)做得比較好。例如軟裝企業(yè)尚品宅配。當(dāng)年阿里巴巴就把它樹立為C2B定制的典型，在今天移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的短視頻時(shí)代，這家公司又走到了前列。我們一起來看看，它是如何在疫情期間通過互聯(lián)網(wǎng)的方式做了銷售額達(dá)幾億量級(jí)的訂單的。
尚品宅配一開始做了兩個(gè)公司抖音號(hào)，“尚品宅配家居”和“維意定制家居”。這兩個(gè)號(hào)加起來已經(jīng)有超過800萬的龐大粉絲量了。但它不僅有公司號(hào)，還做了一批網(wǎng)紅抖音號(hào)，例如“設(shè)計(jì)師阿爽”抖音號(hào)有1860萬粉絲，“wuli的設(shè)計(jì)姐”有780萬粉絲，“設(shè)計(jì)幫幫忙”有 800萬粉絲……現(xiàn)在尚品宅配公司號(hào)和網(wǎng)紅號(hào)全部的粉絲量加起來有7000多萬的粉絲，它搭建了一個(gè)完整的粉絲矩陣。
現(xiàn)在短視頻就相當(dāng)于電視臺(tái)，尚品宅配每個(gè)設(shè)計(jì)師都擁有自己的電視臺(tái)。一個(gè)設(shè)計(jì)師直播5個(gè)小時(shí)可成交1.3萬單，按照平均每單幾萬元計(jì)算，1.3萬單差不多就是5、6億元。然后還有9000單是免費(fèi)設(shè)計(jì)的，從社會(huì)學(xué)的角度看，免費(fèi)設(shè)計(jì)的轉(zhuǎn)化率至少會(huì)達(dá)到30~50%，所以最終大概會(huì)成交4000多單。加起來就將近2萬單，會(huì)實(shí)現(xiàn)近10億元的銷售額。
為了實(shí)現(xiàn)線上門店與線下門店的匹配，尚品宅配把很多設(shè)計(jì)師變成了一個(gè)營(yíng)銷公司，變成一個(gè)行業(yè)的流量入口。設(shè)計(jì)師阿爽有一句著名的slogan就是“愛設(shè)計(jì)，勝過愛男人”，這就很容易讓粉絲對(duì)阿爽產(chǎn)生人格認(rèn)同，從而為企業(yè)帶來更大的商業(yè)價(jià)值。
所以在短視頻的舞臺(tái)上，最牛的企業(yè)不是華為、小米、奔馳、麥當(dāng)勞，而是尚品宅配這樣的公司。
太多曾經(jīng)成功的企業(yè)喜歡躺在過去的功勞簿上，固守舊有的經(jīng)營(yíng)方式，不了解互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)者已經(jīng)成為中國(guó)的主流消費(fèi)群體，這一代人正在改變中國(guó)的整個(gè)商業(yè)格局。所以，最終摧毀企業(yè)的不是疫情，而是時(shí)代。
企業(yè)光有產(chǎn)品是沒有價(jià)值的，消費(fèi)者才能帶來真正的價(jià)值。消費(fèi)者的需求就是流量。每一家時(shí)代的企業(yè)都要讓自己成為耐克、阿迪達(dá)斯、麥當(dāng)勞、肯德基、尚品宅配這樣的流量公司。
當(dāng)一個(gè)公司成為流量公司的時(shí)候，它推出什么新品，消費(fèi)者都會(huì)愿意嘗試。而今天的互聯(lián)網(wǎng)流量已經(jīng)被網(wǎng)紅壟斷了，粉絲喜歡追隨人格化的網(wǎng)紅，那些把網(wǎng)紅變成合伙人的公司更有機(jī)會(huì)成為真正的流量公司。
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