摘要： 光環(huán)效應(yīng)：迷惑公司決策層的9大商業(yè)認(rèn)知思維陷阱。
作者：(美) 羅森維 IMD戰(zhàn)略及國際管理教授
出版社：中信出版社
出版時(shí)間：2020年4月
每年市場(chǎng)上都有上百本書，聲稱能揭開如通用電氣、豐田、星巴克、谷歌等頂尖公司的成功秘訣。為邁克爾·戴爾、杰克·韋爾奇、史蒂夫·喬布斯、理查德·布蘭森等商業(yè)領(lǐng)袖所寫的傳記也并不罕見。
還有書籍教你如何不斷創(chuàng)新，如何想出萬無一失之計(jì)，如何建立跨國企業(yè)，如何不再為競(jìng)爭(zhēng)煩惱。事實(shí)上，就算有了這些所謂的秘籍訣竅和思想領(lǐng)袖的幫助，商業(yè)成功也依然難以把握。隨著全球競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈和越來越快的技術(shù)革新，取得商業(yè)成功甚至可能比過去更為困難。
尤其今年，在新冠病毒席卷全球的大背景下，再看該話題，更有現(xiàn)實(shí)意義。我們應(yīng)該拋棄華麗的詞匯和概念包裝，去偽存真，看看這些企業(yè)、人物真正做極致了什么。
瑞士洛桑國際管理學(xué)院（IMD）戰(zhàn)略及國際管理教授羅森維在其著作《光環(huán)效應(yīng)》一書中，”毒舌“的揭示商業(yè)認(rèn)知思維的九大陷阱的同時(shí)，也清晰的給出了大家關(guān)于如何造就優(yōu)秀業(yè)績的方法與案例。
什么造就了優(yōu)秀業(yè)績？員工滿意度會(huì)帶來優(yōu)秀業(yè)績嗎？或許可以，但我們無法確定其影響程度多大。濃厚的企業(yè)文化能帶來優(yōu)秀業(yè)績對(duì)嗎？經(jīng)理人應(yīng)該竭力建立強(qiáng)有力的共同價(jià)值觀，是嗎？那么，關(guān)注顧客呢？對(duì)于公司來說貼近顧客難道不是至關(guān)重要的嗎？
關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的解釋也同樣難以讓人滿意，因?yàn)槲覀兛偸切Q成功企業(yè)的管理者領(lǐng)導(dǎo)有方，似乎他們生來就有明確的目標(biāo)、良好的溝通技巧，也常說業(yè)績不佳的公司管理者領(lǐng)導(dǎo)不力、管理失敗。
如果我們信任管理大師、咨詢顧問和商學(xué)院教授的說法，只要足夠用心關(guān)注某些因素，如四大要素、六大步驟、八大原則，就能輕易獲得優(yōu)秀業(yè)績，成功唾手可得。
但按照克里斯托弗·希欽斯的說法，強(qiáng)調(diào)這些步驟公式反而會(huì)模糊了簡單的真相，甚至?xí)由钪灰裱囟ú襟E就能成功的謊言。
公司業(yè)績受到兩項(xiàng)因素驅(qū)動(dòng)：戰(zhàn)略和執(zhí)行。
戰(zhàn)略是采取與對(duì)手不同的行動(dòng)，或者使用不同的方式開展同樣的行動(dòng)。戰(zhàn)略并非目標(biāo)或目的，也不是眼界或者使命，而是在重要的方面與對(duì)手不同。執(zhí)行就是貫徹自己的選擇，它指的是在同一個(gè)組織工作的人調(diào)動(dòng)資源來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。
只從戰(zhàn)略和執(zhí)行兩方面來解釋公司業(yè)績或許在一開始給了我們希望。這只有兩項(xiàng)，不像那些冗長的單子！經(jīng)理人們當(dāng)然能處理好這兩方面！然而仔細(xì)觀察后卻發(fā)現(xiàn)這兩者都充滿著不確定性， 而藍(lán)圖、保證、不變法則都是假象這一點(diǎn)也就很明顯了。
戰(zhàn)略的真正本質(zhì)并不重要。如果挑選出一些卓越公司，我們或許會(huì)發(fā)現(xiàn)有的靠組織擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)增長，有的通過收購，有的降低價(jià)格……但并非只要定義明確、溝通清楚，這些戰(zhàn)略都一樣有效。
例如在一個(gè)已經(jīng)飽和的行業(yè)里嘗試擴(kuò)大產(chǎn)量就很難算作明智之舉，就算溝通再清楚、定義再明確也無濟(jì)于事。
戰(zhàn)略總是伴隨風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槲覀儫o法確定抉擇會(huì)帶來什么結(jié)果。戰(zhàn)略抉擇的風(fēng)險(xiǎn)有以下幾個(gè)來源：
第一個(gè)來源是顧客。顧客會(huì)接受還是抵制一項(xiàng)新產(chǎn)品或新服務(wù)？他們?cè)敢庠谏厦婊ㄙM(fèi)多少？這些都難以說清。市場(chǎng)調(diào)查常常很有幫助，有的生意可以進(jìn)行科學(xué)實(shí)驗(yàn)。
但是許多重要舉動(dòng)，比如投放新產(chǎn)品或是采用新模式都不能隨便進(jìn)行試驗(yàn)。實(shí)際中市場(chǎng)調(diào)查不起作用的例子有很多。太市場(chǎng)反應(yīng)總是不確定的，聰明的戰(zhàn)略家對(duì)這一點(diǎn)了然于胸。
風(fēng)險(xiǎn)的第二個(gè)來源是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。就算我們能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)顧客行為，還是要和對(duì)手抗?fàn)?，他們中有些同樣能?zhǔn)確預(yù)測(cè)顧客情況，做出相似的戰(zhàn)略抉擇，甚至?xí)驗(yàn)橥瞥龈锩缘漠a(chǎn)品或服務(wù)而超過我們。我們很難準(zhǔn)確預(yù)測(cè)對(duì)手的行動(dòng)。
作為經(jīng)濟(jì)學(xué)的一個(gè)完整分支，博弈理論發(fā)源于“囚徒困境”，囚徒困境形式更簡單，是只涉及兩個(gè)參與者的智力比拼。將這種博弈拓展到多個(gè)參與者之間，每位參與者都擁有不同的資源、生產(chǎn)能力和風(fēng)險(xiǎn)偏好，那么整個(gè)博弈的復(fù)雜性就呈指數(shù)上升。
第三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)來源是技術(shù)進(jìn)步。有些行業(yè)相對(duì)穩(wěn)定，產(chǎn)品變化不大，消費(fèi)者需求長期穩(wěn)定。買玉米片的家樂氏每年的利潤都很穩(wěn)定，人們需要吃早餐，沒人發(fā)明更好的玉米片，而家樂氏又是知名品牌，這都保證了它穩(wěn)定的年收益和利潤（除非私人品牌侵占了市場(chǎng)份額和利潤空間，或者有更大的零售商擠壓利潤空間）。
但在其他行業(yè)，技術(shù)日新月異，戰(zhàn)略抉擇接二連三，每項(xiàng)抉擇都攸關(guān)企業(yè)生死。對(duì)于地位穩(wěn)固的市場(chǎng)參與者來說，這些所謂的破壞性技術(shù)一開始并不吸引人，它們既不能滿足現(xiàn)有顧客的需求，也不能保證銷售額有實(shí)質(zhì)性的增長，因此這些新技術(shù)常常被忽略，但它們隨著時(shí)間變化逐步改進(jìn)，最終取代了現(xiàn)有技術(shù)，如此一來市場(chǎng)領(lǐng)頭羊就會(huì)遭難。
最后一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)來源不在公司外部，而是公司內(nèi)部能力的不確定性。戰(zhàn)略專家稱之為“因果模糊性”，意思是公司內(nèi)部復(fù)雜而微妙的關(guān)系讓人難以準(zhǔn)確得知一系列行為帶來的結(jié)果。知道了上述這些因素，戰(zhàn)略抉擇的內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)性就一目了然了。
知道了這些來源，我們就清楚了為什么戰(zhàn)略抉擇在本質(zhì)上存在風(fēng)險(xiǎn)。而風(fēng)險(xiǎn)最高的莫過于高科技產(chǎn)業(yè)，它們也很難連續(xù) 15 年保持優(yōu)秀業(yè)績。
能滿足業(yè)績連續(xù) 15 年高于市場(chǎng)平均水平這一條件的公司都活躍在煙草、剃須刀、衛(wèi)生紙等消費(fèi)品行業(yè)，或是藥店這種零售業(yè)，再或者是零售銀行業(yè)務(wù)和抵押貸款這類金融服務(wù)業(yè)。
科林斯犯了本末倒置的錯(cuò)誤。如果以連續(xù) 15 年的優(yōu)良業(yè)績作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，那么更準(zhǔn)確的說法就會(huì)是只有在穩(wěn)定行業(yè)內(nèi)的公司更可能實(shí)現(xiàn)卓越。
面對(duì)所有這些不確定性，經(jīng)理人應(yīng)該怎么做？是應(yīng)該采取狐貍那樣的世界觀，不停地考慮各種因素，根據(jù)情況對(duì)計(jì)劃做出調(diào)整和變動(dòng)，還是應(yīng)該像刺猬一樣簡單專注？貝恩咨詢公司的克里斯·祖克在研究了 1854 家公司 10 年間的表現(xiàn)后，發(fā)現(xiàn)這些業(yè)績優(yōu)良的公司中——以實(shí)現(xiàn)持續(xù)有利潤的增長為衡量標(biāo)準(zhǔn)，足足有 78% 的公司都專注于一項(xiàng)核心業(yè)務(wù)。
言下之意就是，專注核心的公司比其他注意力分散的公司業(yè)績表現(xiàn)更好。的確 78% 的高業(yè)績公司專注于一項(xiàng)核心業(yè)務(wù)，但這不能說明只要核心單一就能提高成功概率，因?yàn)槲覀儾恢浪泄局?，只有一?xiàng)核心業(yè)務(wù)的公司和有多項(xiàng)業(yè)務(wù)的公司分別占比多少。
麥當(dāng)勞在特許經(jīng)營權(quán)上押注在今天看來十分明智，在 20 世紀(jì) 50 年代卻被看成是冒險(xiǎn)的舉動(dòng)。戴爾的直銷策略如今看起來也是聰明的決策，實(shí)際上是它在許多傳統(tǒng)銷售渠道經(jīng)歷無數(shù)次失敗后才采取的策略。
我們對(duì)這些決策記憶猶新，是因?yàn)樗鼈兊慕Y(jié)果很好，但成功并非必然。事實(shí)上，戰(zhàn)略抉擇總是暗藏風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的作用就是收集合適的信息，經(jīng)深思熟慮后，做出雖然有風(fēng)險(xiǎn)但在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中成功概率最大的選擇。
近年來，人們?cè)絹碓街匾暪緲I(yè)績的第二支柱：執(zhí)行。曾先后擔(dān)任通用電氣和霍尼韋爾（Honeywell）CEO 的拉里·博西迪（Larry Bossidy）認(rèn)為，執(zhí)行不僅是影響公司業(yè)績的重要因素之一，而且在眾多因素中居于首位。
執(zhí)行的確沒有戰(zhàn)略決策風(fēng)險(xiǎn)高，戰(zhàn)略決策取決于顧客偏好、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)、新科技的前景等多重因素，所有這些都與混亂的外部世界有關(guān)；而執(zhí)行只發(fā)生在公司內(nèi)部，執(zhí)行的未知因素更少。
但執(zhí)行中依然有許多不確定因素。畢竟一個(gè)組織不是機(jī)械系統(tǒng)。最好將組織看作一個(gè)社會(huì)及系統(tǒng)，是人與機(jī)器、人與事物、軟件與硬件的結(jié)合，同時(shí)也是理念和態(tài)度的集合。
有的技術(shù)要素可以照搬，產(chǎn)生可預(yù)測(cè)的結(jié)果。但當(dāng)我們開始研究技術(shù)系統(tǒng)與社會(huì)系統(tǒng)之間的互動(dòng)關(guān)系，其中涉及員工、價(jià)值觀、態(tài)度和預(yù)期，結(jié)果就很難預(yù)測(cè)了。
以人力資源管理為例，馬克·休斯里德和布萊恩·貝克爾發(fā)現(xiàn)人力資源管理系統(tǒng)對(duì)公司業(yè)績有重大影響，得出了經(jīng)理應(yīng)該審慎地考察頂尖的人力資源管理措施，并將其應(yīng)用到企業(yè)管理之中這一結(jié)論。但他們也警告在一家公司起效的措施，不一定能在另一家公司產(chǎn)生同樣的結(jié)果。
即使我們的出發(fā)點(diǎn)就是提高運(yùn)營效率，我們也難以準(zhǔn)確預(yù)測(cè)特定舉措會(huì)如何影響企業(yè)業(yè)績。采取特定的商業(yè)舉措能解釋 10%的公司業(yè)績變動(dòng)。
為什么只有 10% ？因?yàn)橥瑯拥拇胧┰谝幌盗幸蛩刈兓那闆r下會(huì)產(chǎn)生不同的結(jié)果，例如企業(yè)員工、員工技能、員工期望和措施實(shí)行的公司環(huán)境。這只意味著執(zhí)行和戰(zhàn)略一樣不能用可預(yù)測(cè)的因果關(guān)系來解釋。
對(duì)執(zhí)行的很多看法本意是好的，卻容易在一些基本謬誤上栽跟頭。
我參加過一家知名跨國公司的研討會(huì)，這家企業(yè)的高管向來自世界各地的本公司經(jīng)理人發(fā)表講話。這名高管在演講開頭描述了公司面臨的種種挑戰(zhàn)，他強(qiáng)調(diào)：“我們有正確的戰(zhàn)略，只需更好地執(zhí)行?！睍?huì)議室里的每個(gè)人都點(diǎn)頭稱是。
問題只在于：在場(chǎng)的 40 個(gè)人可能對(duì)執(zhí)行有40 種不同的理解。研討會(huì)結(jié)束后，與會(huì)者并沒有對(duì)公司面臨的困難有進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)，也沒有在應(yīng)該采取的特定行動(dòng)上達(dá)成共識(shí)，這就不太可能有改進(jìn)。“我們需要更好地執(zhí)行”和“讓我們做得更好”一樣，不過是人人都知道的事。
比起單純強(qiáng)調(diào)完美無缺的執(zhí)行有多重要，經(jīng)理人應(yīng)該找出針對(duì)特定的戰(zhàn)略哪方面的執(zhí)行更重要。關(guān)鍵要問：對(duì)于我們公司而言，在眼下這個(gè)階段，為了與我們的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，哪方面的執(zhí)行最重要？這個(gè)問題更為棘手，但要想提高分清輕重緩急的能力，就非回答這個(gè)問題不可。
當(dāng)拉里·博西迪還是霍尼韋爾 CEO 時(shí)，他沒有泛泛而談執(zhí)行的重要性，而是集中關(guān)注 4 個(gè)方面： 加速新產(chǎn)品研發(fā)、提高訂單供貨率、完善庫存管理、改進(jìn)運(yùn)營資本管理。公司上下每個(gè)人都能輕易理解并專注實(shí)現(xiàn)這 4 個(gè)方面。
每家成功企業(yè)都會(huì)被稱贊為執(zhí)行有力，任何失敗都可以在事后解釋為執(zhí)行不力。我們必須分清原因與結(jié)果。
在過去 10 年里，戴爾一直是執(zhí)行有力的楷模。我們很自然地將戴爾的成功歸結(jié)于它出色的執(zhí)行力，但仔細(xì)分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)，戴爾嚴(yán)密地衡量運(yùn)營的多種方面，從接單定制生產(chǎn)速度到生產(chǎn)過程中每一步驟分秒必爭(zhēng)的能力，再到驚人的庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)（每年超過 80 次）。
戴爾還在向供應(yīng)商付款之前從顧客那里收款，也就是說，從財(cái)務(wù)方面看，戴爾動(dòng)用運(yùn)營資本的天數(shù)為負(fù)，這是一項(xiàng)了不得的成就。戴爾不是紙上談兵，而是關(guān)注幾項(xiàng)重要因素并且精準(zhǔn)衡量，客觀來看結(jié)果十分出色。
廣泛談?wù)摰摹巴昝罒o缺的執(zhí)行”的價(jià)值會(huì)讓人們的注意力從戰(zhàn)略上轉(zhuǎn)移。一旦將注意力放到執(zhí)行上，關(guān)于戰(zhàn)略抉擇的話題就被回避了。
問題就在這里：拿執(zhí)行能力說事總比解決戰(zhàn)略的基本問題要容易；堅(jiān)持我們方向正確，只需要加快速度要更容易；承認(rèn)方向上出現(xiàn)錯(cuò)誤則要痛苦得多，因?yàn)榻鉀Q措施要重要得多。
2005 年年中，戴爾發(fā)布了令人失望的季度報(bào)告，CEO 凱文·羅林斯（Kevin Rollins）將所有問題都解釋為“執(zhí)行問題”。事實(shí)上，我們有足夠的理由質(zhì)疑戴爾在目標(biāo)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)定位方面的戰(zhàn)略抉擇，但是這些討論無一例外會(huì)帶來更麻煩的問題。將矛頭對(duì)準(zhǔn)執(zhí)行則容易多了。
經(jīng)過上述討論，針對(duì)“是什么造就了優(yōu)秀業(yè)績”這個(gè)問題，答案只有： 戰(zhàn)略抉擇和執(zhí)行。
前者本質(zhì)上是風(fēng)險(xiǎn)極大的，我們只能以顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、科技和企業(yè)內(nèi)部能力作為推測(cè)依據(jù)。后者同樣充滿不確定性，在一個(gè)公司收效良好的舉措不一定能在另一家公司取得同樣效果。
盡管我們渴求簡單的步驟，但明智的經(jīng)理人明白，經(jīng)商就是想辦法提高成功的概率，但永遠(yuǎn)別期待成功是確定的。正如湯姆·彼得斯所說：“要想實(shí)現(xiàn)卓越，就必須堅(jiān)持不懈。一旦堅(jiān)持不懈，就容易經(jīng)受風(fēng)浪。沒錯(cuò)，這是個(gè)悖論。得想辦法解決它?！?/p>
【鈦媒體作者介紹：本文來自《光環(huán)效應(yīng) 》的作者羅森維（Phil Rosenzweig）。他是瑞士洛桑國際管理學(xué)院（IMD）戰(zhàn)略及國際管理教授，長江商學(xué)院雙學(xué)位EMBA項(xiàng)目聯(lián)合主管。
他擁有30多年的商業(yè)和學(xué)術(shù)經(jīng)驗(yàn)，專業(yè)領(lǐng)域包括戰(zhàn)略制定、企業(yè)績效和跨國企業(yè)組織設(shè)計(jì)、行業(yè)分析和競(jìng)爭(zhēng)，曾在惠普任職7年，在哈佛商學(xué)院執(zhí)教6年，并在歐洲、美洲、亞洲等地區(qū)都開設(shè)了相關(guān)管理課程，在《戰(zhàn)略管理》《國際商業(yè)研究》《管理科學(xué)》等雜志發(fā)表多篇關(guān)于跨國公司管理的文章。曾為微軟、戴姆勒-奔馳、喜力、雷諾、雅高、迪拜鋁業(yè)、沃達(dá)豐、MTN等知名企業(yè)提供顧問服務(wù)?！?/p>
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