作者|黃曉軍
來源|新商業(yè)要參（ID：xinshangye2016）
封面圖|ZAKER
4月末，50歲的張勇公布退休計劃。
同日，海底撈也發(fā)布自愿公告，宣布了公司采納領導人才選拔的計劃。
張勇表示，自己將在10-15年內完成退休，期間除施永宏、茍軼群、楊小麗外，海底撈全體員工都有機會參與接班人海選。
當然，這也包括傳菜小哥甚至門童。
?海底撈領導人才選拔計劃，截圖自海底撈公告
這不是沒有可能，最現(xiàn)實的案例是現(xiàn)任董事袁華強。
據(jù)稱，袁曾是海底撈傳菜員，之后歷任門童、會計，再到領班、大堂經(jīng)理、片區(qū)經(jīng)理。
人是管理體系中變數(shù)最大的元素。
相比產(chǎn)品研發(fā)、品牌營銷、供應鏈與股權頂層設計等，對人的成功管理將會成為一家公司最重要的比較優(yōu)勢。
正因如此，海底撈這樣的內部人才培養(yǎng)機制，也多次被雷軍公開安利。他甚至曾表示，小米真正學習的是海底撈。
同是上個月末，小米有品電商部總經(jīng)理高自光獲晉升，這也是小米首位內部培養(yǎng)的80后集團副總裁。
談了近10年的海底撈你學不會，看來還是有可以復制的邏輯。
KPI背后有個復仇女神
1994年，張勇在四川簡陽開的第一家海底撈，生意并不好。
為了招攬生意，他開始提供一切可以滿足顧客的服務，拎包、看娃、擦鞋樣樣都有。
3個多月后，張勇第一次看到門店圍著很多人等座時，他還以為是在打架。
這一年，海底撈就成為了簡陽最大的火鍋店，甚至在當?shù)亻_出了第2家。
?海底撈的貼心服務，圖/網(wǎng)絡素材
商業(yè)的本質除了增長，還有效率。如何保證第一家店的極致服務，能夠快速復制到第二家、第三家呢？
張勇用KPI將店員的服務標準化。
海底撈曾明文規(guī)定，客人杯子里的水不能低于多少；客人戴眼鏡一定要給眼鏡布。
否則，員工將會被扣分。
但問題來了，客人說豆?jié){不喝了，服務員一定要加上；只要有客人來，都送一塊眼鏡布。
最搞笑的是，客人完全不需要手機套，但服務員想方設法，也要趁客人不注意把手機抓過來套上。
KPI規(guī)定，這個動作不實現(xiàn)，就會被扣分。這些服務考核分數(shù)，直接與員工的工資綁定。
2017年4月，首次公開談起這些的張勇，在創(chuàng)變者論壇上忍俊不禁。
張勇當時認為，出現(xiàn)這種問題可能是KPI量化指標過細。轉而，他取消了具體服務細節(jié)的標準，只考核門店的翻臺率。
結果有一天，張勇在北京一家店的電梯里，聽到一個四川人跟另外幾個四川人講：
“我要讓你們見識一下在北京的四川火鍋有多牛，你不訂是絕對沒位置的，你訂了晚去幾分鐘，也是沒位置的?！?/p>
張勇腦袋里瞬間冒出好幾個問號：
怎么晚幾分鐘就沒位置了？這不是侵犯客戶利益了嗎？這還怎么做生意??？
問題出在KPI考核指標。因為預定客人不一定準點來，但現(xiàn)場還有客人在排隊，空臺等你的話，翻臺率就少了一輪。
每一個KPI指標背后，都有一個復仇的女神在某個地方等著你。
經(jīng)過長時間的思考，張勇提出一個觀點：
在餐飲行業(yè)里，真正起決定性作用的不是KPI硬性指標，而是許多不具體的柔性指標。客戶滿意度不能用硬性指標去衡量，但是可以被人們感知。
海底撈最終選擇的，可以被稱為CSI——顧客滿意指數(shù)。
張勇去掉所有KPI，讓各個門店任意發(fā)揮，但目的只有一個，提升客戶滿意度。
事后，他又派了1800名到各個門店充當神秘顧客，通過親身體驗給門店評分。
A級可表彰，B級為合格，C級需輔導。
店長才是海底撈的MVP
還整個CSI考核中，店長是最具價值人員（MVP）。
如果這家門店的考核評分為C級，那么海底撈會給該門店店長一個期限接受輔導、進行改善。
輔導期后評分沒有上升，店長即被淘汰。
在餐飲企業(yè)中，管理門店決定門店存活率，新開門店決定營收規(guī)模，而其中的關鍵角色就是店長。
在此后的發(fā)展里，海底撈對店長角色的強調越來越明顯。
?海底撈門店服務人員，圖/網(wǎng)絡素材
在上市前的2年里，海底撈就對內部結構進行了大刀闊斧的重整，將人力資源管理分為4個部分：
第一，總部人員。
他們主要管控餐廳管理的關鍵環(huán)節(jié)，包括食品安全、供應商選擇及管理、法律、資訊科技、財務及餐廳擴張戰(zhàn)略。
第二，教練團隊。
這個團隊主要是在新店開拓戰(zhàn)略、員工發(fā)展及晉升、績效評估、工程、產(chǎn)品開發(fā)等為餐廳提供支持服務，并且直接向COO報告。
海底撈的多數(shù)教練曾擔任店長或擁有在餐廳工作的豐富經(jīng)驗，部分為全職教練，而其他亦可能在總部擔任部門主管。
2018年數(shù)據(jù)顯示，海底撈設有13個教練。
第三，抱團小組。
海底撈會以空間距離為標準，形成5-18家餐廳規(guī)模為一個單位的抱團小組。小組中的餐廳在輔導落后門店、拓展及經(jīng)營新店方面群策群力。
而最具特色的是，這些門店店長，大多是以師徒關系的存在，師傅則擔任小組組長。
第四，餐廳層面。
餐廳的日常營運由店長管理，負責員工考核及晉升，并獲鼓勵挖掘有才干的徒弟成為店長，支持自下而上驅動的擴張。
同時，店長要負責每天檢查餐廳的營運情況，處理客戶投訴及緊急情況，每周召開員工會議并審查財務及績效指標。
按照要求，店長必須執(zhí)行公司制定的一套規(guī)則，這些規(guī)則主要涉及人力資源管理、食品安全、現(xiàn)金管理及新餐廳開發(fā)。
除該規(guī)則外，于經(jīng)營餐廳方面，店長擁有高度的自主及決策權。
負責單店日常經(jīng)營、參與制定區(qū)域經(jīng)營策略、培養(yǎng)及選拔新店長，海底撈對店長的倚重超出餐飲企業(yè)平均水平。
同時，海底撈也對店長的薪酬設計分為兩種:
第一，自己所管理餐廳利潤的2.8%；
第二，自己所管理餐廳利潤的0.4%+徒弟管理餐廳利潤的3.1%+徒孫管理餐廳利潤的1.5%。
一般情況下，店長都會選擇后者。
這樣的薪酬設計看似簡單，實際卻直擊人性的本質——“徒弟”的努力奮斗有直接回報，即成為新的店長。
為此“徒弟”必須與“師傅”一起努力提高老店的業(yè)績，爭取拿到A評級。
店長作為“師傅”培養(yǎng)“徒弟”，也有直接的回報，培養(yǎng)的新店長越多薪酬越多，“徒弟 ”的“徒弟”越多薪酬也越多。
如何成為一名海底撈店長？
從海底撈內部的器重程度來看，店長是公司未來10-15年接班人海選的主要人群。
那么，海底撈到底是如何培養(yǎng)出一名店長的？這里，設計了一套自下而上的員工培訓制度。
每一位新員工入職，就由一名資深員工進行輔導。他們從初級的雜工、清潔工做起，到洗碗、備菜等中級員工；再到服務員及食品安全人員等高級員工。
?海底撈師徒教學場景，圖/網(wǎng)絡素材
高級員工擁有給客戶免單的權利，同時也是成長為店長的門檻。
高級員工到店長，大概7個步驟，平均耗時4年。
第一步，師傅提名，內部培訓；
第二步，考試；
第三步，擔任并勝任至少10個崗位；
第四步，前往“海底撈大學”參加培訓，接受總部評估；
第五步，升為大堂經(jīng)理；
第六步，店長提名大堂經(jīng)理，再度接受培訓和評估；
第七步，成為儲備店長。
成為儲備店長后，可以和老店長一起提出新店擴展申請。
總部教練在收到申請之后，將會在所謂儲備店長中選出新店店長，并和這個店長一起進行后續(xù)建設。
一名從洗碗工、服務員成長起來的店長，對于餐廳經(jīng)營都有十足的體感，且在企業(yè)文化傳承上尤為明顯。
海底撈之前引入過大量大學生，直接做儲備店長。由于經(jīng)驗和企業(yè)文化都沒有較好的展現(xiàn)效果，基層員工傾斜發(fā)展成為海底撈的主要培養(yǎng)方向。
2018年一份財報之外的數(shù)據(jù)顯示，海底撈共有320名現(xiàn)任店長和超過200名儲備店長。
這些或許就是海底撈最核心的資產(chǎn)。
如何留住辛苦培養(yǎng)的人才？
人是你的最佳商業(yè)模式。
人是你最核心的資產(chǎn)。
很多MBA教程都在告訴企業(yè)家，好好培養(yǎng)人才。
但企業(yè)家最擔心的是，自己成為行業(yè)的培訓公司，每次花大力氣培養(yǎng)出來的人才，都被同行挖走了。
這個問題海底撈也遇到過。
因《海底撈你學不會》的暢銷，作者黃鐵鷹常被香港餐飲街的大佬委托挖人。
黃鐵鷹的回復大致是，挖海底撈的人我挖不動。
張勇此前就表示，管理很簡單，員工很簡單，“只要把他們當人對待，就行了”。
言外之意是，有些管理其實不太把人當人。
?海底撈將員工幸福感等看得很重，圖/公司財報
他拒絕員工拎包，反感保安挨著凍給他敬禮，巡店時還親自下廚、傳菜、洗盤子，干一切雜活。
更甚者，當其他餐企員工住在地下室時，海底撈為員工租小區(qū)房，配齊空調熱水、電視電話、電腦網(wǎng)絡、保潔阿姨。
據(jù)傳，員工三餐有專廚，受傷生病有人管，逢年過節(jié)員工父母有獎金，離職店長還給“嫁妝”。
一個店長離職，只要任職超過1年，就給給8萬元嫁妝，就算是這個人被小肥羊挖走了。
在張勇看來，海底撈店長大多是20多歲的姑娘，對公司奉獻了自己的青春。如果是小區(qū)經(jīng)理走，給20萬；大區(qū)經(jīng)理走，直接送一家約800萬的火鍋店。
人情關懷，是冰冷的公司制度難以做到的。
此外，張勇還發(fā)現(xiàn)，公司中“非正式組織”帶來的無形壓力，對于員工而言也是一種非人道。
比如一個員工使勁擦玻璃，其他員工都在聊天，甚至還嘲弄他爭先進。
先進員工可能拿了獎狀或者一點獎金，但他不能長期承受這種非正式組織帶來的壓力。
張勇接觸過過一個小伙子，干得很起勁，本想想要提拔他。
沒想到的是，這個小伙子很快辭職走了。真相就是，吧臺的小姑娘已經(jīng)明確告訴他了：“不要在這兒這么表現(xiàn)了，我已經(jīng)有男朋友了?！?/p>
張勇想了那么多激勵措施，做了那么多親情化舉動，還跟他們講情懷和夢想，結果卻輸給了一個前臺小妹。
最后，他直接推出了“計件工資”的薪酬制度。比如海底撈餐廳規(guī)定，傳個菜能賺4毛錢，誰都能來傳，不限傳菜組。
這種鼓勵多勞多得的方式，不僅能夠提高勤奮員工的收入，還能清理掉混日子的人。
而那些真正留下來的能人，其他公司也很難挖走了。
