2020-06-02 14:02
作者：Jeff Fluhr（StubHub聯(lián)合創(chuàng)始人/CEO），編譯：Amelia
創(chuàng)業(yè)的時(shí)機(jī)永遠(yuǎn)都不會(huì)太差
一代一次的股市崩盤(pán)，迎來(lái)了經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩不安的時(shí)期，對(duì)于創(chuàng)始人——尤其是那些需要籌集資金的創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)，更是焦慮萬(wàn)分。今年3月美股因?yàn)橐咔閯?dòng)蕩，而這樣的情形在20年前的互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅也曾發(fā)生過(guò)。
對(duì)于沒(méi)有親身經(jīng)歷過(guò)互聯(lián)網(wǎng)泡沫大崩潰的創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)，可能很難想象會(huì)有比現(xiàn)在更嚴(yán)重的情況。但是，曾經(jīng)的互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂導(dǎo)致90%以上的互聯(lián)網(wǎng)公司的市值被抹去，即使是最優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)公司的市值也被抹去了，而科技投資也冷卻了兩年。
盡管如此，還是有很多優(yōu)秀的公司從互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅中脫穎而出。
谷歌、PayPal和Salesforce都是在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅前不久起步的公司，他們不僅在24個(gè)月的黑暗期中存活下來(lái)，而且蓬勃發(fā)展。同樣，Square、Uber和WhatsApp都是在2008~2009年大衰退開(kāi)始幾個(gè)月后才開(kāi)始起步。
這些公司都有很好的產(chǎn)品與市場(chǎng)的契合度，同時(shí)也有堅(jiān)持不懈、節(jié)儉的精神，成功地渡過(guò)了低迷期。它們的故事告訴我們，創(chuàng)業(yè)的時(shí)機(jī)永遠(yuǎn)都不會(huì)太差。
我自己的經(jīng)驗(yàn)也證實(shí)了這一點(diǎn)。我們?cè)?000年3月成立了StubHub，就在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅前幾周。從表面上看，時(shí)機(jī)再差不過(guò)了。它確實(shí)帶來(lái)了一些巨大的挑戰(zhàn)。然而，我們還是渡過(guò)了危機(jī)，今年2月，StubHub更是以40多億美元的價(jià)格被Viagogo收購(gòu)。
這段經(jīng)歷讓我學(xué)到了五條重要的經(jīng)驗(yàn)，我相信，對(duì)如今的創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)，這五條經(jīng)驗(yàn)也很有意義。
是市場(chǎng)的需求，不是市場(chǎng)的時(shí)機(jī)
1999~2000學(xué)年，我還是斯坦福大學(xué)商學(xué)院（GSB）一年級(jí)的學(xué)生：當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)非常強(qiáng)勁，互聯(lián)網(wǎng)熱潮澎湃。在之前的5年里，包括Netscape、亞馬遜、雅虎、eBay在內(nèi)的幾家第一代獨(dú)角獸公司相繼誕生、上市，并經(jīng)歷了股價(jià)的穩(wěn)步上漲。就像Prince那首歌里唱的：we were all partying like it was 1999！
2000年2月，我和一個(gè)同學(xué)決定創(chuàng)辦一個(gè)活動(dòng)門(mén)票網(wǎng)上商城。和很多創(chuàng)始人一樣，我們也是在解決自己的問(wèn)題。
我記得當(dāng)時(shí)以高價(jià)入手了一張我們大學(xué)籃球隊(duì)參加NCAA錦標(biāo)賽（相當(dāng)于美國(guó)大學(xué)的NBA）的門(mén)票，因?yàn)椴恢朗欠駮?huì)在門(mén)口被拒之門(mén)外而感到焦慮。而我的父親，有著洋基隊(duì)季票，他的辦公桌抽屜里經(jīng)常有一沓沒(méi)用過(guò)的球票。
我注意到買方和賣方體驗(yàn)上的差距，并著手解決這些問(wèn)題。我們?cè)?000年3月注冊(cè)成立了公司。
一切都在下個(gè)月發(fā)生了變化?；ヂ?lián)網(wǎng)股開(kāi)始下跌，跌得很厲害。納斯達(dá)克指數(shù)從3月份的5000多的高點(diǎn)跌到5月份的3200點(diǎn)，三個(gè)月內(nèi)跌幅達(dá)36%！
而痛苦又持續(xù)了兩年半——2002年9月納斯達(dá)克指數(shù)創(chuàng)下1100點(diǎn)的低點(diǎn)。
盡管經(jīng)歷了那場(chǎng)大跌，但我們知道市場(chǎng)的需求是真實(shí)存在的，于是我們奮力前行。
我說(shuō)服了兩個(gè)大學(xué)時(shí)的好友，Colin Evans和Matt Levenson，加入我們的行列。我們請(qǐng)來(lái)了Jeff Lawson（他后來(lái)創(chuàng)立了Twilio），負(fù)責(zé)建立1.0版本，John Whelan負(fù)責(zé)建立公司的客戶支持和運(yùn)營(yíng)。我們?cè)谑タ逅拐业搅艘粋€(gè)人，他同意把他家的餐廳和茶水間租給我們。雖然有些尷尬，但我們把它改成了辦公室，公司就這樣運(yùn)作起來(lái)了。
那年秋天，我們推出了第一個(gè)版本的產(chǎn)品，在最初的幾年里，我們每年增長(zhǎng)3~4倍。這種爆發(fā)式增長(zhǎng)讓我知道，市場(chǎng)對(duì)我們的產(chǎn)品的巨大需求比時(shí)機(jī)更重要。
戰(zhàn)略要靈活
大跌之后，專業(yè)投資者普遍認(rèn)為，B2C公司由于獲取客戶的成本過(guò)高，注定要失敗，而B(niǎo)2B公司則有生存的機(jī)會(huì)。
在我們的小團(tuán)隊(duì)中，我們一直在爭(zhēng)論到底應(yīng)該采取哪種策略更好。
支持B2B的人看到了一個(gè)機(jī)會(huì)，那就是與媒體公司和體育團(tuán)隊(duì)合作，建立聯(lián)合品牌市場(chǎng)平臺(tái)，在這些合作伙伴的高流量網(wǎng)站上進(jìn)行大量推廣。而B(niǎo)2C的倡導(dǎo)者則認(rèn)為，我們應(yīng)該忽略傳統(tǒng)觀念，建立自己的消費(fèi)品牌。
當(dāng)時(shí)我們之所以決定把大部分精力放在B2B上，是因?yàn)槲覀冞€沒(méi)有找到有效的消費(fèi)者獲取渠道，也沒(méi)有錢花在廣告上。盡管這并不是我們的核心重點(diǎn)，但我們還是把StubHub.com建成了一個(gè)面向消費(fèi)者網(wǎng)站，在這里我們可以展示技術(shù)并進(jìn)行實(shí)驗(yàn)。
到10月，我們擁有8名員工，與灣區(qū)幾家廣播電臺(tái)和報(bào)紙建立了收入分成合作關(guān)系，并推出了聯(lián)合品牌網(wǎng)站。我們還推出了StubHub網(wǎng)站的1.0版本，該網(wǎng)站只展示灣區(qū)的活動(dòng)；我們想在一個(gè)地區(qū)證明這一模式，然后再擴(kuò)展到其他地區(qū)。最初的幾個(gè)消費(fèi)者是通過(guò)我們的合作伙伴的介紹，我們的平臺(tái)上開(kāi)始有交易了。
2003年，我們的策略發(fā)生了變化，我們開(kāi)始嘗試付費(fèi)搜索，這是一個(gè)創(chuàng)新的廣告渠道。我們很快意識(shí)到，可以以30~50美元的CAC（客戶獲取成本）直接為StubHub.com帶來(lái)流量，并在每筆交易中賺取60~70美元的利潤(rùn)。我們的回報(bào)是立竿見(jiàn)影的！這是我們最重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
我們?cè)黾恿烁顿M(fèi)搜索的支出，因?yàn)樗屛覀兊脑鲩L(zhǎng)速度比B2B合作關(guān)系快得多。更重要的是，我們可以掌控自己的命運(yùn)，因?yàn)槲覀儾槐匾蕾嚺c不情愿、行動(dòng)緩慢的合作伙伴簽訂協(xié)議。
隨著經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇，越來(lái)越多的人開(kāi)始花錢買體育賽事和音樂(lè)會(huì)的門(mén)票，我們決定將所有的精力集中在打造消費(fèi)者品牌上。
這使我們能夠擁有消費(fèi)者的市場(chǎng)，我們相信這將帶來(lái)比聯(lián)合品牌合作戰(zhàn)略更多的長(zhǎng)期價(jià)值。我們正乘著巨大的付費(fèi)搜索浪潮。我們還開(kāi)始投資其他消費(fèi)者廣告渠道，包括體育廣播和聯(lián)盟營(yíng)銷。B2C戰(zhàn)略為我們贏得了勝利。
VC不決定你的命運(yùn)
2000年4月泡沫破滅時(shí)，我們連一美元的資金都沒(méi)有籌到。后來(lái)我們拼湊了55萬(wàn)美元的種子輪資金，其中大部分來(lái)自家人、朋友和前同事。我們很快就了解到，這些以關(guān)系為導(dǎo)向的投資人更為寬松，因?yàn)閷I(yè)投資人考慮到市場(chǎng)情況，非常不想再投資互聯(lián)網(wǎng)公司。
在我們的A輪融資中，我們向投資人講述了B2B的模式，并解釋了如何不像90年代末許多其他失敗的初創(chuàng)公司一樣，再花幾百萬(wàn)的資金去做品牌建設(shè)。
我們跟幾十家風(fēng)投公司和幾十位天使投資人進(jìn)行了會(huì)談，可能總共有近百位投資人。我們?nèi)チ艘粋€(gè)又一個(gè)會(huì)議，每次都希望能得到些回應(yīng)。我們的高層團(tuán)隊(duì)為了延長(zhǎng)燒錢的時(shí)間，一直拖著沒(méi)領(lǐng)工資。在只有夠兩個(gè)月的現(xiàn)金，沒(méi)有感興趣的投資人的情況下，我的樂(lè)觀情緒開(kāi)始減弱，我要面對(duì)的是也許走不下去的現(xiàn)實(shí)。
就在我以為已經(jīng)走到了盡頭的時(shí)候，當(dāng)BEA（著名的Java中間件軟件公司，納斯達(dá)克上市公司，2008年初被Oracle 收購(gòu)）的聯(lián)合創(chuàng)始人Ed Scott同意以150萬(wàn)美元的投資領(lǐng)投我們的A輪融資時(shí)，我們終于有了突破。
這段經(jīng)歷讓我認(rèn)識(shí)到，融資是個(gè)數(shù)字游戲，尤其是在市場(chǎng)低迷的時(shí)候。你和越多的投資人交談，就越有可能找到合適的投資人。時(shí)至今日，我把我們的生存和最終的成功歸功于Ed。在接下來(lái)的六年中，Ed加入董事會(huì)，成為我的重要顧問(wèn)。
2001年下半年，我們開(kāi)始著手進(jìn)行B輪融資。這時(shí)，公司已經(jīng)取得了顯著的增長(zhǎng)，并建立了大量的B2B合作關(guān)系：我們與美國(guó)職業(yè)棒球大聯(lián)盟達(dá)成協(xié)議，為西雅圖水手隊(duì)和亞利桑那鉆石隊(duì)建立了一個(gè)白標(biāo)球票市場(chǎng)，并與微軟MSN合作，為他們的用戶建立了一個(gè)聯(lián)合品牌市場(chǎng)。
但是，盡管取得了如此大的成功，我們卻未能吸引到一個(gè)主要的機(jī)構(gòu)投資者。相反，我們“湊”了200萬(wàn)美元，也接受一些富豪和行業(yè)高管的小額支票，金額從2.5萬(wàn)美元到50萬(wàn)美元不等。
我們的募資路徑和股權(quán)結(jié)構(gòu)表是比較特殊，但這并沒(méi)有影響到我們的業(yè)績(jī)。
在早期那幾年，公司的年增長(zhǎng)率是3~4倍。很多VC都錯(cuò)過(guò)了這個(gè)機(jī)會(huì)。2007年，我們被eBay收購(gòu)。
即使是在收購(gòu)之后，StubHub也保持了快速增長(zhǎng)，去年的總票價(jià)收入接近50億美元。今年早些時(shí)候eBay出售StubHub時(shí)，它從這筆交易中凈賺了超過(guò)40億美元的現(xiàn)金。
危機(jī)中可以建立強(qiáng)大的企業(yè)文化
當(dāng)我回顧我們成立的第一年時(shí)，有時(shí)會(huì)驚訝于我們能活下來(lái)，更不用說(shuō)茁壯成長(zhǎng)了。
我們?cè)?000年3月成立了公司，就在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅前一個(gè)月。我們是如何在當(dāng)時(shí)的環(huán)境中生存下來(lái)的？答案可以歸結(jié)為三點(diǎn)。
節(jié)儉
我們非常節(jié)儉，因?yàn)闆](méi)有多少錢，很難吸引到新的資金。我們推遲了開(kāi)工資的時(shí)間，找到了對(duì)股權(quán)感興趣的隊(duì)友，愿意拿減薪來(lái)?yè)Q取股票期權(quán)。我們找到了便宜的辦公場(chǎng)所，在家具、用品等采購(gòu)方面，我們總是節(jié)衣縮食。
靈活性強(qiáng)
我們?cè)敢飧淖兡Ｊ剑?duì)我們的假設(shè)進(jìn)行靈活處理。我們想建立一個(gè)消費(fèi)者品牌，但意識(shí)到B2B戰(zhàn)略會(huì)更容易融資。當(dāng)我們開(kāi)始看到付費(fèi)搜索的牽引力時(shí)，我們又轉(zhuǎn)回消費(fèi)者戰(zhàn)略，放棄了B2B的方式。隨著條件的變化，我們走了很多彎路。
堅(jiān)持不懈
我們沒(méi)有讓大環(huán)境影響我們的承諾或最終目標(biāo)。我們知道票務(wù)代理公司和eBay是票務(wù)轉(zhuǎn)售的次優(yōu)解決方案。我們知道我們可以建立一個(gè)10倍于此的平臺(tái)，我們堅(jiān)持不懈地專注于這個(gè)最終目標(biāo)。我們很天真，但我們有勇氣，盡管面臨著巨大的障礙，但我們還是繼續(xù)向前沖。
我們從一開(kāi)始就”被迫“擁有了這些價(jià)值觀，這些也成為了我們企業(yè)DNA的一部分。在公司蓬勃發(fā)展的過(guò)程中，這些價(jià)值觀仍然是我們的核心特征。
路到橋頭自然直
傳統(tǒng)的智慧告訴我們，當(dāng)經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，一切都會(huì)變得更有挑戰(zhàn)性。的確，籌集資金會(huì)變得更加困難。
但是，許多其他的公司建設(shè)實(shí)際上會(huì)變得更加容易。這就是為什么在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)有那么多優(yōu)秀的公司在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)建立起來(lái)的原因：
招聘優(yōu)秀的員工比較容易，因?yàn)橛懈嗟娜瞬?，而這些人的競(jìng)爭(zhēng)也比較少。
獲得客戶往往可以更容易，因?yàn)閺V告費(fèi)率下降。
更少的新晉競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得資金，這意味著目標(biāo)客戶的競(jìng)爭(zhēng)更少。
房地產(chǎn)的租賃價(jià)格變得更便宜，許多其他成本也隨之下降。
目前的經(jīng)濟(jì)危機(jī)讓我想起了2000年4月，幾乎正好20年前的互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅。
許多初創(chuàng)公司將遇到重大挑戰(zhàn)，包括籌集下一輪融資。時(shí)代將是艱難的，未來(lái)的道路可能看起來(lái)很不確定，但無(wú)疑會(huì)有一批新的優(yōu)秀公司從2020年的經(jīng)濟(jì)衰退中脫穎而出。如果你愿意接受節(jié)儉、靈活和堅(jiān)持的價(jià)值觀，你也許就能成為其中的一員。
原文：The Original Apocalypse: 5 Lessons from the Dot-Com Crash
鏈接：https://medium.com/craft-ventures/the-original-apocalypse-ea432f8aacf
作者：Jeff Fluhr（StubHub聯(lián)合創(chuàng)始人/CEO），編譯：Amelia
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