企業(yè)斷點(diǎn)引入的命題

當(dāng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入逆周期，當(dāng)業(yè)務(wù)進(jìn)入存量市場，當(dāng)新技術(shù)出現(xiàn)，當(dāng)降維打擊出現(xiàn)，當(dāng)粗放式發(fā)展難以為繼，當(dāng)市場萎縮、利潤下滑，惶恐、焦慮縈繞，企業(yè)不得不轉(zhuǎn)型升級，但轉(zhuǎn)型升級都很難，難是因?yàn)槎鄶?shù)企業(yè)都面臨組織的7大斷點(diǎn)。

1. 現(xiàn)在與未來斷點(diǎn)

企業(yè)往往都會定未來3~5年做幾十億、幾百億的目標(biāo)，群體興奮，也都分解到年度生成年度經(jīng)營計(jì)劃。一旦市場萎縮、利潤下滑，以往的淡定、從容瞬間九霄之外。

究其根源，企業(yè)并未未雨綢繆、基于業(yè)務(wù)趨勢或業(yè)務(wù)閉環(huán)邏輯或構(gòu)建競爭優(yōu)勢建立持續(xù)的現(xiàn)金流業(yè)務(wù)，持續(xù)的業(yè)務(wù)、持續(xù)的市場、持續(xù)的客戶和持續(xù)的產(chǎn)品，并以此培育組織能力。

觀察之，多數(shù)企業(yè)是有多層業(yè)務(wù)的，但往往是在核心業(yè)務(wù)險(xiǎn)象環(huán)生之時(shí)草草為之，錢多之、機(jī)會之。所以就出現(xiàn)了“我們?nèi)诹艘还P錢，3年不用，以后就很難在二級市場再融資了，這就是我們?yōu)槭裁床①從衬彻?；我們投資某某業(yè)務(wù)是因?yàn)檫@個(gè)業(yè)務(wù)很火，是未來的趨勢；……”之現(xiàn)象。

2. 老板與高管斷點(diǎn)

話說，老板在洗澡的時(shí)候，都在思考企業(yè)的事，是的，這就是為什么企業(yè)家是高危職業(yè)。

老板們很困惑，為什么我的高管、員工隊(duì)伍不像我那么勤奮、努力、拼搏，為什么都是一群打工心態(tài)、缺乏主人翁精神的人。

高管們很無奈，為什么我這么有才，但總是沒機(jī)會，公司被重用的都是些閹人，即使有機(jī)會了，也是“只要你跑，不給你草”。

3. 戰(zhàn)略與執(zhí)行斷點(diǎn)

企業(yè)要么沒有戰(zhàn)略，要么戰(zhàn)略、執(zhí)行各兩邊，戰(zhàn)略未能快速轉(zhuǎn)化為行動(dòng)、快速在財(cái)務(wù)報(bào)表上表現(xiàn)出良好的結(jié)果。戰(zhàn)略與執(zhí)行的斷點(diǎn)主要表現(xiàn)為:

(1)   戰(zhàn)略舉措并不能有效支撐戰(zhàn)略目標(biāo)和定位實(shí)現(xiàn)；

(2)   經(jīng)營并未圍繞戰(zhàn)略舉措實(shí)施人才盤點(diǎn)和配置人才；

(3)   財(cái)務(wù)資源配置針對性弱；

(4)   并未周期性持續(xù)檢查評估員工、客戶、市場對新舉措的反應(yīng)和影響；

(5)   并未周期性持續(xù)評估實(shí)施新舉措的領(lǐng)導(dǎo)力配稱度；

(6)   并未隨著市場變化調(diào)整舉措，實(shí)際是基于績效激勵(lì)博弈下的調(diào)整經(jīng)營目標(biāo)；

(7)   并未周期性持續(xù)總結(jié)、提煉最佳實(shí)踐，并標(biāo)準(zhǔn)化、共享化。

根本原因在于企業(yè)未建立戰(zhàn)略與執(zhí)行的協(xié)同機(jī)制或協(xié)同制度平臺，確保戰(zhàn)略一經(jīng)制定就能快速在財(cái)表上表現(xiàn)好的結(jié)果。

4. 總部與二級單位斷點(diǎn)

擁兵自重、諸侯割據(jù)，甚至挾天子以令諸侯，是否似曾相識?？偛靠招幕?、事務(wù)化、神龕化，二級單位只能如是。

管控錯(cuò)位，應(yīng)弱管控的業(yè)務(wù)實(shí)施強(qiáng)管控、應(yīng)采用戰(zhàn)略管控的采取運(yùn)營型管控。上天可鑒，為公正公平，一刀切，都一個(gè)管控模式，好一個(gè)“一刀切”。

這造就了“一收就死、一放就亂”名言。

5. 組織與個(gè)人斷點(diǎn)

普遍的認(rèn)知是組織績效與個(gè)人績效脫節(jié)，個(gè)人績效分?jǐn)?shù)都很高，員工對績效和獎(jiǎng)金都很滿意（基于績效結(jié)果的獎(jiǎng)金，而非獎(jiǎng)金基數(shù)），但公司財(cái)務(wù)報(bào)表并不好看，甚而虧損。

除此之外，員工的勝任力與組織要求脫節(jié)，人才配置與組織要求不適（是不是很會PMP的，能成為心腹的受重用），人才梯隊(duì)不曾建立，不能滿足業(yè)務(wù)擴(kuò)張升級需要。

6. 管理與業(yè)務(wù)斷點(diǎn)

“你溝通什么什么部門，讓他們幫我們統(tǒng)計(jì)什么什么數(shù)據(jù)，我們要做個(gè)營銷方案；誰誰，幫我收一份簡歷，要求是什么什么；我們要做個(gè)行業(yè)分析，你去找誰誰，讓他們給我們統(tǒng)計(jì)什么什么數(shù)據(jù)；這些管理部門事兒真多，一會要提交這個(gè)材料，一會要統(tǒng)計(jì)那個(gè)數(shù)據(jù)，不斷重復(fù)；……”,這樣的場景是不是很相識。

管理要么給業(yè)務(wù)打雜，處理事務(wù)性工作，要么成為業(yè)務(wù)得障礙，所謂人多有權(quán)，人多造事。管理要契合業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)人員要懂業(yè)務(wù)、人力資源人員要懂業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略規(guī)劃人員要懂業(yè)務(wù)，但現(xiàn)實(shí)是管理明日復(fù)明日。

7. 技術(shù)與市場斷點(diǎn)

沒有技術(shù)，就意味著經(jīng)常轉(zhuǎn)型，技術(shù)儲備不足，轉(zhuǎn)型往往不易。企業(yè)都有技術(shù)研發(fā)，但往往資源有限而分散，且沉迷于技術(shù)偏好而非市場偏好，持續(xù)投入以證明研發(fā)能力。

認(rèn)識戰(zhàn)略閉環(huán)高效協(xié)同系統(tǒng)

（一）閉環(huán)

1. 閉環(huán)：從哪里來到哪里去，變了個(gè)樣

在企業(yè)里面，我們經(jīng)常會聽到很多類似的專業(yè)詞匯，比如閉環(huán)管理、戰(zhàn)略閉環(huán)管理、PDCA、企業(yè)生命周期、資產(chǎn)全生命周期管理、產(chǎn)品全生命周期管理、人才全生命周期管理、客戶全生命周期管理。

我們小的時(shí)候和小伙伴斗嘴，就會罵對方：“是豬，牽到北京還是豬”。長大以后經(jīng)常聽到父母在訓(xùn)斥孩子時(shí)會說：“你這幾十年白活了”。在讀大學(xué)的時(shí)候，有時(shí)犯錯(cuò)了，父母也會說：“你這大學(xué)是白讀了”。

通過這些現(xiàn)象，我對閉環(huán)做了一個(gè)簡單的定義：從哪里來到哪里去，變了個(gè)樣。

2. 為什么要做閉環(huán)？

在我看來，閉環(huán)是一種客觀規(guī)律，無論業(yè)務(wù)和管理是否存在閉環(huán)，閉環(huán)都是客觀存在的，能夠指導(dǎo)企業(yè)的業(yè)務(wù)布局、管理提升。同時(shí)，閉環(huán)既是一種思維模式，又是一種指導(dǎo)思想。比如，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)要指導(dǎo)下屬構(gòu)建一個(gè)方案，或者要評價(jià)下屬做的方案是否具有系統(tǒng)性、結(jié)構(gòu)性，是否科學(xué)合理。如果他建立了閉環(huán)的思維、指導(dǎo)思想，就會很容易發(fā)現(xiàn)方案中存在的問題。

企業(yè)做閉環(huán)管理有四個(gè)價(jià)值和意義：

首先，建能力。通常情況下，企業(yè)在進(jìn)行績效管理時(shí)會用到PDCA，如果企業(yè)有閉環(huán)的思維，就很容易判斷出PDCA中哪個(gè)環(huán)節(jié)比較強(qiáng)，哪個(gè)環(huán)節(jié)相對弱。反過來，企業(yè)在構(gòu)建績效管理閉環(huán)時(shí)，就可以圍繞弱項(xiàng)補(bǔ)足能力。

其次，協(xié)同力。很多企業(yè)都有研發(fā)、生產(chǎn)、銷售，如果產(chǎn)品在市場上賣得不太好，銷售就會認(rèn)為產(chǎn)品的價(jià)格太高、功能太少、質(zhì)量有瑕疵，不能滿足客戶的需求。生產(chǎn)又會認(rèn)為采購的原材料質(zhì)量很好，產(chǎn)品的出貨率很高，并且產(chǎn)品在出廠時(shí)，質(zhì)量檢測是達(dá)標(biāo)的。同時(shí)生產(chǎn)還會反饋，產(chǎn)品質(zhì)量和成本是由研發(fā)決定的。研發(fā)則會認(rèn)為，產(chǎn)品技術(shù)在行業(yè)內(nèi)屬于前列，技術(shù)開發(fā)也是參照行業(yè)標(biāo)桿去做研發(fā)和儲備的，產(chǎn)品功能也是根據(jù)客戶需求，對比了標(biāo)桿企業(yè)的產(chǎn)品或者主要競爭對手的產(chǎn)品，來進(jìn)行設(shè)計(jì)和創(chuàng)新的。

通過深入分析可以發(fā)現(xiàn)，出現(xiàn)上述現(xiàn)象是這三個(gè)部門之所以沒有實(shí)行有效地協(xié)同，有三點(diǎn)原因：一是對客戶價(jià)值沒有共同認(rèn)知；二是在創(chuàng)造客戶價(jià)值的時(shí)候，策略不一致；三是各個(gè)部門之間的信息流沒有實(shí)現(xiàn)無縫循環(huán)和流動(dòng)。

第三，客戶粘性。舉個(gè)例子，以前某咨詢公司給萬科做戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，用了一個(gè)矩陣去分析客戶的價(jià)值訴求。在矩陣中，縱坐標(biāo)代表客戶年齡，橫坐標(biāo)代表客戶特征，根據(jù)年齡和特征精準(zhǔn)識別客戶的差異化價(jià)值，從而構(gòu)建產(chǎn)品圖譜。在這種情況下，就可以實(shí)現(xiàn)客戶的粘性，即客戶在不同的年齡階段，比如青年時(shí)、結(jié)婚時(shí)、年老時(shí)，都有不同的產(chǎn)品滿足他的價(jià)值需求。

第四，“護(hù)城河”。以手機(jī)為例，手機(jī)屬于快消品，客戶需求變化很快，手機(jī)對應(yīng)的技術(shù)變化也很快。我們前段時(shí)間做某公司預(yù)調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是手機(jī)金屬結(jié)構(gòu)件，它之所以能夠在市場競爭中建立比較優(yōu)勢，是因?yàn)樗鶕?jù)行業(yè)特征從三個(gè)維度構(gòu)建了公司護(hù)城河。

一是設(shè)計(jì)，用戶需求變化很快，企業(yè)要建立競爭優(yōu)勢，只能強(qiáng)化用戶需求洞察能力，才能快速設(shè)計(jì)出金屬結(jié)構(gòu)件結(jié)構(gòu)、外觀和顏色等，從而贏得訂單，同時(shí)還可以引導(dǎo)客戶產(chǎn)品開發(fā)，進(jìn)而嵌入用戶產(chǎn)品開發(fā)流程，提升與客戶的粘性。二是模具，產(chǎn)品設(shè)計(jì)在快速變化的同時(shí)，模具也在快速地變化。企業(yè)只有在模具上建立效率優(yōu)勢，才能滿足客戶產(chǎn)品上市時(shí)間要求。三是工藝，產(chǎn)品的不斷變化也給工藝提出了更高的挑戰(zhàn)，如果企業(yè)的工藝有競爭優(yōu)勢的話，產(chǎn)品的成本就相對較低。

3. 企業(yè)中的三個(gè)環(huán)：業(yè)務(wù)環(huán)、運(yùn)營環(huán)、管理環(huán)

企業(yè)中有三個(gè)環(huán)，分別是：業(yè)務(wù)環(huán)、運(yùn)營環(huán)、管理環(huán)。在這三個(gè)環(huán)中，管理環(huán)和運(yùn)營環(huán)比較容易理解。如果大家了解流程或者有流程的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，就很容易理解運(yùn)營環(huán)，運(yùn)營環(huán)的主要內(nèi)容是端到端的流程，即以客戶需求為起點(diǎn)到以實(shí)現(xiàn)客戶需求為終點(diǎn)。

什么是業(yè)務(wù)環(huán)？我們可以從縱向和橫向兩個(gè)層面來看業(yè)務(wù)環(huán)的定義。在縱向?qū)用?，業(yè)務(wù)環(huán)是從客戶需求到產(chǎn)品和服務(wù)的交付，再到客戶付費(fèi)這樣一個(gè)業(yè)務(wù)流和信息流的循環(huán)過程。在橫向?qū)用?，企業(yè)要根據(jù)不同客戶的需求，構(gòu)建不同的業(yè)務(wù)場景，或者提供不同的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品，以滿足客戶的綜合需求。

看一個(gè)具體的例子：我們餓了要訂一份快餐，可以在美團(tuán)或者其他訂餐APP上下單。下單了以后，信息會傳到餐廳，餐廳就會給客戶快速準(zhǔn)備食物。之后，外賣小哥或者餐廳的業(yè)務(wù)人員就會接到快餐配送信息，快速把快餐送到客戶手中。對于訂餐APP平臺來說，它要思考如何獲取一個(gè)真實(shí)的服務(wù)過程，如何確保食物真實(shí)送到消費(fèi)者手中？這時(shí)需要在這個(gè)服務(wù)過程中增加一個(gè)收到快餐的確認(rèn)環(huán)節(jié)，從而監(jiān)控了整個(gè)服務(wù)流程和效率，這時(shí)就形成了一個(gè)業(yè)務(wù)閉環(huán)。

4. 閉環(huán)管理的四級成熟度模型

閉環(huán)的四級成熟度模型。

第一級，無環(huán)意識。大多數(shù)企業(yè)都沒有環(huán)的意識，雖然存在少數(shù)的閉環(huán)事實(shí)，但多數(shù)業(yè)務(wù)和管理處于開環(huán)的狀態(tài)。

第二級，形式閉環(huán)。企業(yè)里面很多管理只是形式上的閉環(huán)，環(huán)上的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)之間沒有形成有效協(xié)同，或者有些環(huán)節(jié)非常弱，沒有發(fā)揮閉環(huán)的整體力量、價(jià)值和作用。

第三級，閉環(huán)管理。以績效管理為例，在形式閉環(huán)的過程中，PDCA的每個(gè)環(huán)節(jié)都非常弱，比如在P（計(jì)劃）這個(gè)環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略目標(biāo)是脫節(jié)的。在輔導(dǎo)環(huán)節(jié)，不知道怎么輔導(dǎo)或輔導(dǎo)流于形式，這種形式更多地體現(xiàn)在對理論的照搬上。比如，做完績效考核以后，有的企業(yè)會強(qiáng)制要求溝通輔導(dǎo)員工，如果這個(gè)環(huán)節(jié)做的不足，那么績效輔導(dǎo)就存在問題，但實(shí)際上，在績效管理過程中，溝通、輔導(dǎo)會在推進(jìn)業(yè)務(wù)事項(xiàng)時(shí)隨機(jī)進(jìn)行，而且必須做到充足有效。如果企業(yè)要做到真正的閉環(huán)管理，就要在每個(gè)環(huán)節(jié)做得足夠強(qiáng)、足夠合理，同實(shí)際業(yè)務(wù)需求相匹配。

第四級，與狼共舞。無論是業(yè)務(wù)閉環(huán)，還是管理閉環(huán)，都要基于行業(yè)趨勢、主要競爭對手的變化以及生態(tài)成熟度的差異化，進(jìn)行隨機(jī)處理。在這個(gè)過程中，有的采用開環(huán)的方式，有的采用簡單的閉環(huán)，有的在某一環(huán)可做的弱些。舉個(gè)例子，從業(yè)務(wù)閉環(huán)的層面來看，耐克有兩個(gè)核心：設(shè)計(jì)和營銷，它的銷售和生產(chǎn)都是外包的，假設(shè)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上，生產(chǎn)廠家的能力很弱，生產(chǎn)的產(chǎn)品不能滿足耐克的要求，它就得自建工廠。

（二）戰(zhàn)略閉環(huán)高效協(xié)同

1. 什么是戰(zhàn)略閉環(huán)？

戰(zhàn)略閉環(huán)可以簡單地定義為企業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行有效協(xié)同的連接器，或者實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與執(zhí)行高效協(xié)同的橋梁。企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略閉環(huán)管理有兩方面意義。第一，構(gòu)建了一個(gè)嚴(yán)密而有效的實(shí)施系統(tǒng)，能夠保證將組織制定的任何舉措，快速地轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)，產(chǎn)生業(yè)績。第二，戰(zhàn)略閉環(huán)管理是一個(gè)開放的制度化平臺，來自組織的不同業(yè)務(wù)板塊、層面的人員，都會在這個(gè)制度化的平臺上，針對企業(yè)業(yè)務(wù)的實(shí)際執(zhí)行情況來做差異的對比分析，以及經(jīng)驗(yàn)交流、分享，同時(shí)實(shí)現(xiàn)群策群力，提出改進(jìn)措施。

2. 戰(zhàn)略快速轉(zhuǎn)化為業(yè)績的邏輯

戰(zhàn)略能夠快速轉(zhuǎn)化為業(yè)績，背后的邏輯是什么？首先，戰(zhàn)略制定了以后，就會形成相應(yīng)的舉措，從而需要圍繞舉措配置人力資源、財(cái)務(wù)資源，之后就會形成一個(gè)年度經(jīng)營計(jì)劃或者年度工作計(jì)劃，最后進(jìn)入實(shí)施階段。實(shí)行一段時(shí)間以后，企業(yè)要對舉措的執(zhí)行情況進(jìn)行評估，包括三個(gè)方面的內(nèi)容：

首先評估員工對新舉措的反應(yīng)，即有沒有理解這些舉措，執(zhí)行時(shí)會不會感到吃力，是否認(rèn)同這些舉措；其次，是否做到了人盡其才，是否對目標(biāo)作出了有效承諾，或者對目標(biāo)的承諾程度是怎樣的。第三，領(lǐng)導(dǎo)班子的領(lǐng)導(dǎo)力與企業(yè)的舉措是否匹配，以及配置的一些財(cái)務(wù)資源能否滿足舉措的要求。

整個(gè)評估過程周期性推進(jìn)。到了第二季度，企業(yè)會在第一季度內(nèi)容的基礎(chǔ)上增加客戶和市場對舉措反應(yīng)的評估。到了第三季度，企業(yè)要啟動(dòng)下一步戰(zhàn)略循環(huán)的制定或者修編，就要開始評估環(huán)境變化，包括技術(shù)層面、政策層面、競爭對手層面的變化，以及關(guān)鍵成功之處的一些影響和舉措在實(shí)施過程中形成的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)。到了第四季度，就要開始啟動(dòng)下一個(gè)循環(huán)的準(zhǔn)備工作，包括下一年度的戰(zhàn)略方案研討和制定下一年度經(jīng)營計(jì)劃研討議程。在整個(gè)過程中，如果企業(yè)的每一項(xiàng)工作在時(shí)間安排上非常緊湊，如果能夠?qū)崿F(xiàn)環(huán)環(huán)相扣，就能保證戰(zhàn)略快速地轉(zhuǎn)化為行動(dòng)和業(yè)績。

構(gòu)建戰(zhàn)略閉環(huán)高效協(xié)同系統(tǒng)的“七步法”

（一）基于組織定架構(gòu)

1. 決定戰(zhàn)略閉環(huán)結(jié)構(gòu)的因素

我們給一些公司設(shè)計(jì)戰(zhàn)略閉環(huán)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略閉環(huán)看似差不多，但具體的內(nèi)容差異很大，主要有三個(gè)原因。

首先，組織規(guī)模。組織規(guī)模不一樣，閉環(huán)中每個(gè)環(huán)的內(nèi)容也不一樣，規(guī)模越復(fù)雜，每個(gè)環(huán)里面的內(nèi)容就會越復(fù)雜。

其次，組織管理能力。有的企業(yè)業(yè)務(wù)監(jiān)控只是在月度或季度做簡單的計(jì)劃跟蹤、統(tǒng)計(jì)和發(fā)布，缺少分析和報(bào)告撰寫。在設(shè)計(jì)其戰(zhàn)略閉環(huán)系統(tǒng)時(shí)，要基于管理提升的目標(biāo)和路徑、實(shí)際業(yè)務(wù)的需求和管理基礎(chǔ)進(jìn)行對比后設(shè)計(jì)。如果實(shí)際業(yè)務(wù)需求不需要的話，在閉環(huán)中就沒有必要設(shè)計(jì)管理報(bào)告的內(nèi)容；如果是站在管理提升的角度，那就要融入管理報(bào)告的內(nèi)容。

第三，管控模式。管控模式不一樣，構(gòu)建的戰(zhàn)略閉環(huán)體系差異就會很大。有的集團(tuán)化企業(yè)，總部是空心化的、事務(wù)化的，對下面的業(yè)務(wù)板塊和子公司，可能更多的是財(cái)務(wù)型地管控，戰(zhàn)略閉環(huán)體系就會簡單。

2. 戰(zhàn)略閉環(huán)的兩種模式

最經(jīng)典的戰(zhàn)略閉環(huán)系統(tǒng)是三個(gè)環(huán)，分別是戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評價(jià)。我們常年服務(wù)的小康工業(yè)集團(tuán)，其戰(zhàn)略規(guī)劃部設(shè)計(jì)的公司戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系，用的就是經(jīng)典的戰(zhàn)略三環(huán)。

在實(shí)踐過程中，多數(shù)企業(yè)按四個(gè)環(huán)來構(gòu)建戰(zhàn)略閉環(huán)。一是戰(zhàn)略制定，包括戰(zhàn)略分析、選擇和制定；二是戰(zhàn)略解碼，戰(zhàn)略制定完了以后，要把目標(biāo)分解下去，就會形成戰(zhàn)略分解和資源配置；三是戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)控；四是戰(zhàn)略評估改進(jìn)，也就是評估優(yōu)化。

舉個(gè)例子，小康集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃部，除了做戰(zhàn)略管理和規(guī)劃以外，還有一個(gè)很大的職能——投資。從部門設(shè)置的角度來看，小康集團(tuán)的戰(zhàn)略閉環(huán)可構(gòu)建成五個(gè)環(huán)，包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略投資、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)控和戰(zhàn)略評估改進(jìn)。之所以這樣設(shè)計(jì)戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系，有兩點(diǎn)原因。首先，它把投資職能和戰(zhàn)略職能放在了同一個(gè)部門，其次，如果它的投資是產(chǎn)業(yè)投資，那它一定是基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)布局，這就是前面講到的決定戰(zhàn)略閉環(huán)因素的具體體現(xiàn)。在這種情況下，如果把投資融入到戰(zhàn)略閉環(huán)中，企業(yè)的協(xié)同效率會更高。

案例：華潤的戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系

華潤構(gòu)建了一個(gè)6S體系的戰(zhàn)略閉環(huán)，其戰(zhàn)略制定環(huán)節(jié)就是戰(zhàn)略管理體系；戰(zhàn)略解碼環(huán)節(jié)就是全面預(yù)算體系；戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控環(huán)節(jié)包括管理報(bào)告體系、內(nèi)部審計(jì)體系；戰(zhàn)略評估與改進(jìn)環(huán)節(jié)包括績效評價(jià)體系和經(jīng)理人評價(jià)體系。

（二）圍繞發(fā)展定目標(biāo)

戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略描述的最佳工具之一，應(yīng)用戰(zhàn)略地圖層次化、邏輯化呈現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略舉措。

一是財(cái)務(wù)層面。任何戰(zhàn)略的成功最終都會體現(xiàn)到投資回報(bào)，表現(xiàn)對股東的價(jià)值回報(bào)，然而財(cái)務(wù)回報(bào)只是結(jié)果，而背后的驅(qū)動(dòng)因素和邏輯才是戰(zhàn)略落地關(guān)注的重點(diǎn)和核心。不管企業(yè)有多優(yōu)秀，規(guī)模有多大，一定會從財(cái)務(wù)層面體現(xiàn)出最終的經(jīng)營成果。企業(yè)要從效率層面、成本層面來提高效率、降低成本，這樣才能保證有一個(gè)好的財(cái)報(bào)。股東價(jià)值分為兩個(gè)層面：一是增長戰(zhàn)略，包括拓展市場、客戶和業(yè)務(wù)，提升產(chǎn)品和服務(wù)的附加值；二是效率戰(zhàn)略，包括改善成本結(jié)構(gòu)，提升資產(chǎn)利用率。

二是客戶層面。客戶是決定財(cái)報(bào)好壞的唯一因素，企業(yè)要對客戶進(jìn)行細(xì)分，識別客戶差異化的價(jià)值訴求，進(jìn)而創(chuàng)造價(jià)值和傳遞價(jià)值。

三是內(nèi)部運(yùn)營層面。主要包括兩個(gè)內(nèi)容：一是為實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值主張，企業(yè)必須做好哪些關(guān)鍵流程；二是為客戶創(chuàng)造并傳遞價(jià)值主張。

四是學(xué)習(xí)與成長層面。企業(yè)要識別核心流程，建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和戰(zhàn)略效率，主要從三個(gè)維度入手：一是人力資本，包括知識技能、人才結(jié)構(gòu)、知識分享；二是信息資本，包括信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)等；三是組織資本，包括文化、領(lǐng)導(dǎo)力、組織協(xié)同、組織變革能力。

（三）戰(zhàn)略解碼配資源  

分解戰(zhàn)略目標(biāo)形成三層關(guān)鍵任務(wù)和指標(biāo)體系：公司KPI、部門KPI和崗位KPI。之后，企業(yè)要圍繞關(guān)鍵任務(wù)和指標(biāo)進(jìn)行人力資源和財(cái)務(wù)資源配置，在配置人力資源時(shí)，要先對人才進(jìn)行盤點(diǎn)，做出人才配置、保留、引進(jìn)等設(shè)計(jì)，最終形成公司、事業(yè)部和職能部門年度經(jīng)營計(jì)劃和工作計(jì)劃。

（四）責(zé)任具體保落實(shí)

1. 偉大的事業(yè)必須落實(shí)到具體的個(gè)人

任何一個(gè)偉大的事業(yè)，都必須落實(shí)到具體的個(gè)人，確保每個(gè)人都能承擔(dān)起責(zé)任，這樣才能實(shí)現(xiàn)偉大事業(yè)成功。在賽車過程中，車跑幾圈后就要爭分奪秒換輪胎，如果換輪胎的每個(gè)細(xì)小環(huán)節(jié)沒有落實(shí)到團(tuán)隊(duì)中的具體個(gè)人，就不能在換輪胎過程中緊湊配合，賽車手往往就失去奪冠的機(jī)會。

2. 確保員工進(jìn)入責(zé)任狀態(tài)

（1）權(quán)力、能力、回報(bào)要對等

企業(yè)要使執(zhí)行的人進(jìn)入責(zé)任狀態(tài)，首先要確保他的能力、回報(bào)、職權(quán)對等。我們在做任何一項(xiàng)工作時(shí)，都有責(zé)任心、事業(yè)心以及積極的心態(tài)，希望努力把事情做好，并且有能力勝任這項(xiàng)工作。在整個(gè)過程中，常會出現(xiàn)三種情況。一種是員工在承擔(dān)某項(xiàng)工作或者任務(wù)時(shí)的付出和回報(bào)是對等的，他的能力就會越來越強(qiáng)，積極性會越來越高，職業(yè)發(fā)展一路向好；另外一種是員工的付出和回報(bào)是對等的，但他的職權(quán)小于任務(wù)，在執(zhí)行的過程中很吃力，一段時(shí)間以后，積極性就會變?nèi)酰_始混日子或者磨洋工，這時(shí)他投入的能力、心力一定會降低到與他的職權(quán)對等；第三是回報(bào)小于付出和能力，一段時(shí)間后，員工就會降低他投入的精力，直至與回報(bào)對等。

舉個(gè)例子。比如領(lǐng)導(dǎo)給下屬分派一個(gè)任務(wù)，從責(zé)任的角度來說，這項(xiàng)工作由下屬執(zhí)行，下屬是責(zé)任主體。但領(lǐng)導(dǎo)分配給下屬的任務(wù)高于下屬的能力，下屬的能力不足以支撐他完成這項(xiàng)工作，他就無法進(jìn)入責(zé)任狀態(tài)，或者承擔(dān)起責(zé)任。在這種情況下，讓下屬承擔(dān)責(zé)任或者進(jìn)入責(zé)任狀態(tài)是不合理的。

（2）人人都要背指標(biāo)

企業(yè)要使員工進(jìn)入責(zé)任狀態(tài)，就要確保每個(gè)人有具體的指標(biāo)，可以從五個(gè)維度入手。

一是老板關(guān)心。企業(yè)制定的指標(biāo)，一定要是老板關(guān)心的指標(biāo)，或者與老板關(guān)心的指標(biāo)相關(guān)聯(lián)。如果不是老板關(guān)心的指標(biāo)，指標(biāo)設(shè)計(jì)就不容易獲得老板的認(rèn)同。另外，老板通常比設(shè)計(jì)指標(biāo)的人站得更高，看得更遠(yuǎn)、更透、更深。

二是鏈接戰(zhàn)略。企業(yè)在做指標(biāo)時(shí)，一定要鏈接戰(zhàn)略，支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。

三是關(guān)鍵錨定。每個(gè)環(huán)節(jié)，要最能反映該環(huán)節(jié)的狀態(tài)或投入的價(jià)值。如果一個(gè)公司一年招聘80個(gè)人是一個(gè)有效指標(biāo)，拋開其他假設(shè)條件來看，有的公司可能是2個(gè)招聘80個(gè)人，有的公司可能是5個(gè)人招聘80個(gè)人。因此，一年招聘80個(gè)人可能不是一個(gè)關(guān)鍵錨定，因?yàn)樗荒芊从称髽I(yè)的招聘效能。

四是數(shù)據(jù)支撐。企業(yè)在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)，一定要有數(shù)據(jù)或信息反映指標(biāo)執(zhí)行情況，無信息證明的指標(biāo)都是土匪邏輯。這里的數(shù)據(jù)不僅是阿拉伯?dāng)?shù)字，它是一種信息，能檢查或證明指標(biāo)完成情況。比如企業(yè)要做一個(gè)方案，通過分析方案的內(nèi)容，就能檢查出這項(xiàng)工作的完成效率和質(zhì)量。

五是簡單通用。指標(biāo)要盡可能地簡單、易懂和通用。通用的價(jià)值主要在于，能夠在縱向?qū)用娼?shù)據(jù)沉淀，確保指標(biāo)具有連貫性、延續(xù)性，有助于企業(yè)對整個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)展脈絡(luò)進(jìn)行縱向分析和對比評估。

（五）過程監(jiān)控不偏航

1. 過程檢查與糾偏是管理者的重要責(zé)任

戰(zhàn)略解碼和責(zé)任落實(shí)只能保證每個(gè)人都在執(zhí)行和干活，并不能確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、到達(dá)最終的目的地，這個(gè)時(shí)候，過程監(jiān)控就變得非常重要。管理者最重要的責(zé)任就是檢查和糾偏，在監(jiān)控的過程中，發(fā)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)或者計(jì)劃發(fā)生偏離以后，要及時(shí)指導(dǎo)和糾正。

2. 如何實(shí)施過程檢查與糾偏？

企業(yè)可以從兩個(gè)維度實(shí)施檢查和糾偏。一是報(bào)表/報(bào)告，通常情況從專業(yè)層面的覆蓋范圍和組織程序來設(shè)計(jì)報(bào)告/報(bào)表，反映了監(jiān)控的內(nèi)容、覆蓋范圍以及復(fù)雜度，采用不同的形式進(jìn)行監(jiān)控，根據(jù)監(jiān)控的結(jié)果，及時(shí)糾偏。在事業(yè)部負(fù)責(zé)人及以上層面，要用季度/年度報(bào)告來監(jiān)控；在部門負(fù)責(zé)人層面，要用月/季/年度部門運(yùn)營報(bào)表來監(jiān)控；在基層員工層面，要用周/月度計(jì)劃監(jiān)控表來監(jiān)控。二是質(zhì)詢會，也可以稱之為業(yè)績質(zhì)詢會，是一種高效會議形式，其核心是通過會議挖掘和探討實(shí)際結(jié)果差距背后的思維以及原因。

（六）評價(jià)改進(jìn)再進(jìn)階

評價(jià)過程既是戰(zhàn)略分析的過程，也包括戰(zhàn)略閉環(huán)協(xié)同系統(tǒng)評價(jià)。

首先洞察行業(yè)發(fā)展趨勢和戰(zhàn)略控制點(diǎn)，站在行業(yè)視角審視公司業(yè)務(wù)布局和業(yè)務(wù)邏輯，以此為基礎(chǔ)評估組織能力，找到業(yè)績和機(jī)會差距，其次是評估閉環(huán)上各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)能力和協(xié)同性，最后根據(jù)評估結(jié)果和差距，洞察根因，立足戰(zhàn)略目標(biāo)提出改進(jìn)思路和措施。

（七）運(yùn)營會議串螺旋

運(yùn)營會議是驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略閉環(huán)中各項(xiàng)任務(wù)高效協(xié)同的鏈接平臺。因此要要把戰(zhàn)略到落地的每一項(xiàng)工作以年為周期按時(shí)間分解到每一個(gè)會議，并保證每一個(gè)會議都在高效解決戰(zhàn)略與執(zhí)行的協(xié)同問題。

1. 運(yùn)營會議實(shí)現(xiàn)協(xié)同內(nèi)容在時(shí)間軸上的串聯(lián)

企業(yè)要在時(shí)間軸上把戰(zhàn)略到落地的每個(gè)環(huán)節(jié)串聯(lián)起來，把這些工作分解到12個(gè)月里。

1～3月，啟動(dòng)新戰(zhàn)略和新舉措。1月舉行年度經(jīng)營會，部門負(fù)責(zé)人參會，重點(diǎn)討論業(yè)務(wù)清單、計(jì)劃、預(yù)算。

4～6月，檢查實(shí)施效果和進(jìn)度。4月舉行季度經(jīng)營會議，中高層人員參會，重點(diǎn)是檢查顧客和市場反應(yīng)，并檢查實(shí)施戰(zhàn)略所需的資源是否足夠。6月舉行執(zhí)行官會議，事業(yè)部負(fù)責(zé)人以上人員參與，重點(diǎn)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、質(zhì)詢領(lǐng)導(dǎo)能力、總結(jié)客戶對新戰(zhàn)略實(shí)施過程和影響，調(diào)整企業(yè)的年度目標(biāo)、預(yù)算、舉措。

7～9月，內(nèi)外評估，提出新舉措。7月舉行季度經(jīng)營會，中高層人員參會，重點(diǎn)是調(diào)整目標(biāo)、計(jì)劃。同時(shí)，啟動(dòng)戰(zhàn)略制定過程，召開專項(xiàng)會議，公司不同業(yè)務(wù)板塊、不同層面的人進(jìn)行充分交流、討論下一年度的戰(zhàn)略制定過程，交流分享相關(guān)的思路、經(jīng)驗(yàn)。并且，需要有專人做外部環(huán)境分析，包括產(chǎn)品、技術(shù)、客戶、競爭對手、政策等。9月舉行執(zhí)委官會議，事業(yè)部負(fù)責(zé)人以上人員參會，重點(diǎn)是總結(jié)優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)。

10～12月，落實(shí)新舉措。10月舉行季度經(jīng)營會，中高層人員參會，重點(diǎn)是提出下年度的運(yùn)營計(jì)劃。12月舉行執(zhí)行官會議，事業(yè)部負(fù)責(zé)人以上，重點(diǎn)是審議關(guān)鍵舉措。

2. 高效會議是戰(zhàn)略與執(zhí)行協(xié)同的保障

企業(yè)會議有三大現(xiàn)象：一是會議很多；二是無共識、無決議；三是會后無跟蹤。而且會議往往低效，主要要5大特征：

侃大山。在整個(gè)會議過程中，每個(gè)人都侃侃而談，聊得很嗨，時(shí)間很長，但聊完以后，沒有形成相應(yīng)的決議或者相關(guān)的結(jié)論。

家長制，其實(shí)就是一言堂。開會的時(shí)候，1號位從頭說到尾，說完以后這個(gè)會議就結(jié)束了，很少形成決議或者共識。即使有一些決議，也是非常零星。

奉承會。整個(gè)會議過程中，總時(shí)不時(shí)在奉承直接領(lǐng)導(dǎo)或1號位，且有意識的同步證明自己很厲害。

僵尸會。這類會議就是人到心未到。每個(gè)人都在會議室聽領(lǐng)導(dǎo)講話，但思想、心思根本就不在會議現(xiàn)場。

三無會，即無數(shù)據(jù)、無分析、無舉措。會議材料沒有數(shù)據(jù)，或者有一些無關(guān)痛癢的數(shù)據(jù)，或者只是一個(gè)數(shù)據(jù)的簡單呈現(xiàn)，沒有基于目標(biāo)、舉措、競爭對手對數(shù)據(jù)進(jìn)行差異分析。即使有了分析，但沒有基于分析，提出相關(guān)的解決措施。

3. 運(yùn)營會議設(shè)計(jì)

（1）會議管理的三個(gè)目標(biāo)

會議管理目標(biāo)有三個(gè)。首先，規(guī)范化，會議要成體系、有層次，有明確的規(guī)定、程序和標(biāo)準(zhǔn)；其次，精簡化，精準(zhǔn)會議議題，簡化會議程序；第三，效益化，包括兩個(gè)方面：一是會議設(shè)計(jì)與實(shí)施以效益或價(jià)值產(chǎn)出為指導(dǎo)；二是會議與經(jīng)營產(chǎn)出聯(lián)動(dòng)。

（2）圍繞運(yùn)營規(guī)劃會議體系

如何解決會議多的問題？首先要圍繞運(yùn)營會議或者經(jīng)營管理規(guī)劃會議體系，可以從縱向?qū)用娣譃橹芷谛院头侵芷谛?，從橫向?qū)用娣譃橹卫砑壓徒?jīng)營級。治理級層面的非周期性會議，包括董事會、監(jiān)事會、股東大會、專門委員會。經(jīng)營級層面的周期性會議，包括經(jīng)營管理會、辦公會。經(jīng)營級層面的非周期性會議，主要就是專題會或者專項(xiàng)會，是基于整個(gè)價(jià)值鏈來構(gòu)建的。

（3）四層會議體系及定位

在企業(yè)里面，往往會把會議體系分為四級，稱之為四層會議體系。

一是法定會議，包括三會和專委會。三會就是股東大會、董事會、監(jiān)事會，專門委員會主要就是戰(zhàn)略委員會、薪酬委員會、審計(jì)委員會。

二是執(zhí)委會。作為董事會的常設(shè)工作機(jī)構(gòu)，執(zhí)行董事會決議和公司日常經(jīng)營管理決策。有的企業(yè)，執(zhí)委會或者常委會可能會代替董事會，董事會基本上形同虛設(shè)。

三是專項(xiàng)會議或者專題會議，包括人力資源委員會、戰(zhàn)略委員會、供應(yīng)鏈，基于整個(gè)價(jià)值鏈來構(gòu)建委員會。這類會議主要處理每個(gè)專業(yè)線條的一些專項(xiàng)工作，指導(dǎo)專業(yè)線條改進(jìn)提升業(yè)務(wù)能力。同時(shí)，承擔(dān)執(zhí)委會的參謀角色，在專項(xiàng)會上形成的決議，必須提報(bào)到執(zhí)委會上做裁決。

四是經(jīng)營管理會。這類會議是戰(zhàn)略與執(zhí)行協(xié)同的法制化平臺，是經(jīng)營管理群策群力的共智共享平臺，促進(jìn)戰(zhàn)略舉措一經(jīng)制定快速轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，產(chǎn)生業(yè)績。

（4）圍繞提高會議效率的“4個(gè)1”設(shè)計(jì)會議規(guī)則

企業(yè)提高會議的有效性，要具備“4個(gè)1”。

首先，一個(gè)有領(lǐng)導(dǎo)力的主持人。包括四個(gè)內(nèi)容：一是主持人必須建立去中心化的思維，在整個(gè)會議過程中，不能什么議題都要以個(gè)人為中心，這樣就錯(cuò)失信息、意見、建議；二是主持人要會問問題，對與會人員發(fā)表的意見，能夠做出有效地提問；三是懂得引導(dǎo)，要把對方的思維模式引導(dǎo)到會議的目標(biāo)或者經(jīng)營的目標(biāo)上；四是能決策，在會議過程中，如果主持人沒有決策或者不敢決策，無法形成決議，這個(gè)會議就是無效的。

其次，一份有“料”的材料。包括三個(gè)內(nèi)容：一是材料有數(shù)據(jù)；二是基于議題有差距、本質(zhì)原因的分析；三是基于分析有解決思路和措施。

第三，一個(gè)明確的會議規(guī)則。包括五個(gè)內(nèi)容：一是與會人員必須表達(dá)意見或者建議；二是不能偏離議題；三是與會人員不能情緒化或者人身攻擊；四是會議必須要有結(jié)論，無論這個(gè)結(jié)論是對議題的定論還是對議題進(jìn)一步討論，都要有結(jié)論；五是針對結(jié)論需要采取的行動(dòng)，必須有責(zé)任人、承諾、時(shí)間要求和結(jié)果要求。

第四，一份精準(zhǔn)的會議紀(jì)要。包括四個(gè)內(nèi)容：一是要明確結(jié)論；二是要明確后續(xù)行動(dòng)的責(zé)任人、時(shí)間要求和結(jié)果要求；三是要明確承諾和懲罰標(biāo)準(zhǔn)；四是要明確跟蹤人、資源協(xié)調(diào)人。

本文來自微信公眾號：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx），作者：蒙慶（華夏基石管理咨詢集團(tuán)資深咨詢師、項(xiàng)目總監(jiān)）