咖門飲力學(xué)院 · 2020-07-06 22:36 來源：咖
餐飲店客單量上不去，到底是什么問題呢？為什么會上菜慢或者出餐慢？其實(shí)很多時候就是因?yàn)槿藛T配置不合理的問題。下面飲品店的用人及培訓(xùn)技巧，相信可以給大家一些啟發(fā)。
飲品店單量上不來，不一定是飲品不好喝，問題可能出在“人”身上：
有的店一到高峰期就“亂”，顧不上點(diǎn)單，進(jìn)店顧客直接流失；“人不對”，用人和培訓(xùn)不到位，是很多店都存在的bug。
具體怎么解決？
最近，開飲品店的朋友找我吐槽，花大力氣裝修、搞宣傳，但單量一直上不來。到門店一看——
顧客進(jìn)店要點(diǎn)單，兩個店員背過身搶著做飲品，很忙碌，根本沒看見。
顧客一催，店員也不耐煩了：“你點(diǎn)了不也還是要等?！?/p>
然后就沒有然后了，眼睜睜看著顧客去了隔壁。
崗位分配不明晰，都搶著干就相當(dāng)于沒人干。
一個小飲品店，如何合理地安排人力配置，以及科學(xué)劃分崗位呢？
1、不論門店多小，都至少要兩個人同時上班
首先一個重要原則，就是不論多小的門店，永遠(yuǎn)保證門店有至少兩個人同時上班。
這不僅僅是為了保障門店現(xiàn)金安全，而且可以交替休息，保證其中一個人暫時離開/忙碌時，門店也可以正常運(yùn)營；門店不忙時還可以有一個人出去叫賣，或者派發(fā)試飲。
根據(jù)行業(yè)通用的經(jīng)驗(yàn)，拿一家小檔口店舉例：
周一到周五可分為早晚兩個班次，每個班次有兩個店員，在各自的班次上，一個人負(fù)責(zé)點(diǎn)單，一個人負(fù)責(zé)制作飲品。
如果收銀臺前有很多顧客在排隊，做飲品的店員可以幫忙點(diǎn)單，但負(fù)責(zé)點(diǎn)單的店員要一直駐守在收銀臺前。
說白了，點(diǎn)完單的顧客可以等，畢竟錢已經(jīng)花了；但對于還沒點(diǎn)單的顧客來說，收銀臺前如果沒人，可能馬上就出門選擇其他店了。
2、員工很少的情況下，怎樣應(yīng)對高峰期？
一班只有兩個人，怎么應(yīng)對高峰期？可以在兩班之間設(shè)置一段“重疊期”。
把早晚班重疊的時間段，安排在客流量最大的時候。一個人點(diǎn)單，兩個人制作飲品，再分出一個人作為門店支持，負(fù)責(zé)補(bǔ)給物料、打掃衛(wèi)生、傾倒垃圾、派發(fā)試飲等瑣碎的工作。
周末客流量增大，可以多加一個人到晚班或者中班，來專門負(fù)責(zé)這個崗位。
如果門店有客座區(qū)，支持崗位要隨時關(guān)注客座區(qū)衛(wèi)生，及時做好清潔工作。
3、不要忽略“出品口”，是提升體驗(yàn)的關(guān)鍵
前兩天在一家飲品店，一個顧客隨手拿起出品口的飲品看了看，發(fā)現(xiàn)不是自己的，又放下來。另一位顧客很生氣，質(zhì)問店員：“疫情還沒過去，你們的飲品就放在這里，被其他人隨便摸嗎？”
——可以看出，有一個負(fù)責(zé)出品的崗位有多重要。
有一條著名的峰終定律：如果在一段體驗(yàn)的高峰和結(jié)尾，都是愉悅的，那么對整個體驗(yàn)的感受就是愉悅的，反之亦然。
出品口，就相當(dāng)于是門店體驗(yàn)過程的“終”，對整個體驗(yàn)影響很大。
如果是檔口店，可以學(xué)習(xí)1點(diǎn)點(diǎn)：
飲品做好后，不會放在顧客可以隨意接觸到的區(qū)域，如果顧客還沒來，就打包好放進(jìn)冰箱冷藏，保障口感也保障安全；取飲品時，店員會把飲品、吸管等全部裝好，雙手遞給顧客，囑咐飲用方法，并在顧客離開時向顧客致謝。
如果是帶有客座區(qū)的門店，可以將奉客及打包飲品的工作，同時劃分給負(fù)責(zé)門店支持崗位的店員，門店足夠大的話，甚至可以像喜茶一樣，專門分出一個人負(fù)責(zé)叫號和打包。
這一步看似浪費(fèi)人力，實(shí)則能大幅度提高出品效率，提升顧客感受。
4、怎樣讓員工保持好狀態(tài)？學(xué)星巴克靈活輪崗
在星巴克，每個伙伴固定在一個崗位的時間不會超過兩個小時。
門店班次上的值班主管，及時觀察店員狀態(tài)，適時調(diào)整輪崗，保證每個店員不會長時間都在一個崗位上，避免產(chǎn)生消極、疲憊心理。
崗位明晰了，就要有相應(yīng)的培訓(xùn)。
根據(jù)我的觀察，飲品店培訓(xùn)有幾個經(jīng)常踩的“大坑”：
只讓員工背配方，不試飲每一款飲品的味道；
不培訓(xùn)員工的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，以及問題解決模型；
培訓(xùn)的時候有標(biāo)準(zhǔn)，門店運(yùn)營的時候卻難落地。
咱們來一條一條找對策：
1、實(shí)操>理論，員工一定要“多喝”
在培訓(xùn)飲品制作的時候，不能局限于背誦配方，要讓店員親自進(jìn)入吧臺制作，還要品嘗店里售賣所有飲品，描述并記錄每一款產(chǎn)品的味道和賣點(diǎn)。
這不光有利于熟練制作，還能以親身體驗(yàn)來幫助銷售，在以后為顧客做推薦的時候，才能避免一問三不知或是說得生硬。
2、結(jié)果導(dǎo)向>原因解釋，直接給出最佳解決方案
飲品店很常見的狀況之一，就是做錯飲品，不論是糖量、小料還是點(diǎn)錯單，都時有發(fā)生。但當(dāng)錯誤已經(jīng)發(fā)生，怎么解決就是對門店的考驗(yàn)。
△解決問題就是對門店的考驗(yàn)，圖片來自喜茶
首先，顧客都是結(jié)果導(dǎo)向型，如果做錯了，不要解釋原因，先致歉，然后直接給出最佳解決方法，而不是追究到底在哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了錯誤，這會延長顧客等待時間，加重不耐煩情緒。
其次，要當(dāng)場解決問題，就要給到店員以及經(jīng)理一定的權(quán)限。比如在奈雪，顧客不滿意的飲品，可以要求重做一杯。能立即解決的問題，不要等到顧客投訴以后再花精力去解決。
3、制度or人情，參考茶顏悅色的“柔性指標(biāo)”
在很多茶飲店里，店員不多，大家也彼此熟悉，有時犯錯誤了，很難嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，完全做到“對事不對人”；但是看人情看資歷，又會傷到其他員工的心。
茶顏悅色推出了一套“柔性指標(biāo)”，大致可以理解為，在一個合理大范圍內(nèi)，不是對當(dāng)下即可發(fā)生的情況打分，而是對時間發(fā)生的前因后果以及行為初衷進(jìn)行評判。這樣就能更好的平衡制度和人性化。
在星巴克，每個門店每個伙伴都有自己的“熟客”，伙伴會記得熟客的喜好，會加微信，甚至成為好朋友，這些熟客會專門沖著某個伙伴去門店消費(fèi)，極大增加了顧客粘性。
由此可見，一個優(yōu)秀的店員，能給你帶來的利益是源源不斷的。相反，一個“天生不適合”的店員，即使投入再多，也很難成長，最后耽誤的是彼此的時間。
但找到一個對的員工絕非易事。
朋友圈有一個飲品店老板，經(jīng)常發(fā)招聘信息。他抱怨說，總是招不到人，入職的大部分員工也沒多久就離職了。在招聘上沒少下功夫，培訓(xùn)成本也很高，但是人就是招不來也留不住。
有一個幫助門店篩選應(yīng)聘者的小竅門，就是麥當(dāng)勞、肯德基都有的OJE（崗前試工）。
讓面試通過的人先來參加兩天的OJE，以觀察在實(shí)際營運(yùn)過程中的表現(xiàn)，是否真的合適要應(yīng)聘的崗位，這兩天的工資按照小時計薪。
要注意的是，OJE期間也是要提供健康證的，這一點(diǎn)千萬不要大意。
總結(jié)下來，飲品店里“人”的問題，還是在考驗(yàn)老板的用人能力。
