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換個(gè)角度再看美團(tuán)和餓了么的黃藍(lán)之爭(zhēng)

keykey7 · 2020-07-16 16:58 來源:一千二百字

家附近曾有一條緊鄰內(nèi)環(huán)高架的小吃“街”,疫情前曾被統(tǒng)一門面,招牌都被刷成了清一色的風(fēng)格,最近再去看,門面已不復(fù)存在,門都被封住變成了一面“墻”。以前這些門臉的堂食空間很小,外賣平臺(tái)為它們拓展了生意,但現(xiàn)在都倒閉轉(zhuǎn)讓了,美團(tuán)、餓了么這些平臺(tái)也相應(yīng)在經(jīng)歷一次商戶結(jié)構(gòu)調(diào)整。

這次疫情像一個(gè)催化劑,讓全球餐飲外賣行業(yè)的變動(dòng)更加劇烈。

市場(chǎng)集中度加劇

先簡(jiǎn)單梳理一下最近半個(gè)月全球餐飲外賣業(yè)主要廠商的動(dòng)態(tài):一是,已躥升到美國(guó)外賣市占率份額第一的DoorDash即將迎來新一輪融資(根據(jù)華爾街日?qǐng)?bào)),它早在今年初就在走IPO申請(qǐng)流程,但受疫情影響有所放緩。這一輪應(yīng)該是增加了一個(gè)pre-IPO輪,上市目標(biāo)不變。

二是,荷蘭公司Takeaway.com將與美國(guó)公司Grubhub合并,本來是Uber Eats打算與Grubhub的,交易黃了后,Uber Eats只能把合并標(biāo)的放在美國(guó)市場(chǎng)第四名Postmates身上。Takeaway.com年初剛合并了英國(guó)公司Just Eat,合并后的名字也變成了一個(gè)好長(zhǎng)的Just Eat Takeaway.com,現(xiàn)為歐洲市場(chǎng)第一。Takeaway.com本身也是由一些外賣創(chuàng)業(yè)公司合并而成。

三是,餓了么迎來一次全面升級(jí),核心是擴(kuò)品類,從餐飲橫向拓展更多SKU,融入阿里巴巴的本地-同城零售業(yè)務(wù)框架,底層工具性屬性更加凸顯。

四是,美團(tuán)高管稱正在加速無人車/無人機(jī)配送的落地運(yùn)營(yíng),計(jì)劃3-5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)規(guī)?;A?yè)?jù)了解,這個(gè)項(xiàng)目在美團(tuán)已經(jīng)孵化了4-5年,目前正在北京順義試點(diǎn),但還未用在餐飲外賣上,而是美團(tuán)買菜。同時(shí),美團(tuán)新成立優(yōu)選事業(yè)部,入場(chǎng)社區(qū)團(tuán)購(gòu),與買菜事業(yè)部一起布局生鮮即時(shí)消費(fèi)。

把這些散落在世界各地的新舉動(dòng)聯(lián)系起來思考,不難發(fā)現(xiàn)一些趨勢(shì):

1.   到家服務(wù)正在以餐飲外賣為跳板,在一個(gè)更大的本地零售配送版圖上展開。這意味著將消費(fèi)者的即時(shí)需求更高黏性地捆綁在平臺(tái)上,也意味著平臺(tái)要么招募更多配送員去送貨,要么在現(xiàn)有運(yùn)力下將配送網(wǎng)絡(luò)的大腦算法、供應(yīng)鏈與倉(cāng)庫(kù)等優(yōu)化到極致。

2.   配送成本正在快速吞噬廠商的利潤(rùn),同時(shí)影響其現(xiàn)金流增長(zhǎng)。Takeaway.com并購(gòu)Just Eat、與Grubhub合并,均是通過股權(quán)形式、以稀釋股份的代價(jià)完成交易,對(duì)應(yīng)價(jià)格在70-111億美元,垂直公司誰也拿不出這么多現(xiàn)金去并購(gòu),這一價(jià)格與阿里巴巴兩年前現(xiàn)金收購(gòu)餓了么時(shí)后者的估值相當(dāng)。

同時(shí),美團(tuán)朝無人配送方向發(fā)展,也是寄希望于解決末端成本問題。但無人駕駛不是能在短期內(nèi)大力出奇跡的賽道,需要拉長(zhǎng)到五年、十年的周期去看。

3.   為降低競(jìng)爭(zhēng)對(duì)成本的消耗,“合并”這種已在中國(guó)市場(chǎng)多次上演的劇目正在歐美市場(chǎng)重演,但后者的集中度仍然不高,且時(shí)刻面臨反壟斷壓力。根據(jù)第三方數(shù)據(jù)機(jī)構(gòu)Second Measure,現(xiàn)在美國(guó)餐飲外賣市場(chǎng)份額第一名DoorDash為45%,Uber Eats為23%,第四名Postmates為8%,“前浪”Grubhub已經(jīng)降至第三,份額可能在20%左右。Uber Eats沒能和Grubhub合并成,反壟斷因素可能是原因之一。

繞不開的成本問題

從業(yè)務(wù)協(xié)同性看,歐洲公司Just Eat Takeaway.com還沒有覆蓋到美國(guó),它和Grubhub合并的當(dāng)前價(jià)值無非是彌補(bǔ)市場(chǎng)空白,難以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng);如果跟Grubhub合并的是Uber Eats,效果就大不一樣了,從模式互補(bǔ)性、營(yíng)銷費(fèi)用的節(jié)省、配送成本的控制、品類擴(kuò)張上都有協(xié)作空間。把這個(gè)聯(lián)姻類比到國(guó)內(nèi),就能看出為什么市場(chǎng)喜歡傳言美團(tuán)將和滴滴合并。

當(dāng)然這種可能性微乎其微?;仡櫧鼛啄昊ヂ?lián)網(wǎng)的合并案,要么是大吃小的強(qiáng)吃,要么是兩邊打仗一直打到投資人心疼坐不住了。這兩種動(dòng)機(jī)在美團(tuán)和滴滴身上均不存在,盡管兩年前雙方均曾試探性地騷擾過對(duì)方的大本營(yíng)——打車和外賣,后來就沒有再狂轟亂炸。

主要原因之一就是成本耗不起。以外賣舉例,Takeaway.com的策略是盡可能讓餐館自己完成配送,平臺(tái)更多充當(dāng)信息撮合的角色,這樣還能規(guī)避各國(guó)用工制度的合規(guī)問題,目前它在全球業(yè)務(wù)中大約有3/4是餐館自己負(fù)責(zé)配送。它的設(shè)想是賺“廣告費(fèi)”的錢,這種模式毛利率很高,類似于早期的大眾點(diǎn)評(píng),而一旦以重資產(chǎn)承接全部配送服務(wù),毛利率會(huì)被嚴(yán)重拉低,陷入虧損。

Grubhub目前大概有一半訂單是由餐館自己配送,從這點(diǎn)看它與Takeaway.com的戰(zhàn)略思路比較像,堅(jiān)持輕資產(chǎn)模式;而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手DoorDash、Uber Eats和Postmates基本上負(fù)責(zé)配送全部訂單,類似于美團(tuán)和餓了么。模式上的差異或許解釋了為什么Grubhub可以保持多年盈利(除2019年因市場(chǎng)擴(kuò)張與加重營(yíng)銷投入而陷入虧損,1Q20仍延續(xù)虧損),但在下沉市場(chǎng)由于缺乏自己的配送隊(duì)伍導(dǎo)致發(fā)展速度落后于DoorDash和Uber Eats。

下面與美團(tuán)外賣做個(gè)對(duì)比。從Grubhub的年報(bào)看,2015-2019這五年中,從餐飲訂單總金額中獲取平臺(tái)收入的take rate變現(xiàn)率依次是15%、16%、18%、20%、22%,明顯高于美團(tuán)同期。Grubhub也采用傭金模式,設(shè)置一個(gè)基礎(chǔ)抽傭比例,商戶也可以在此基礎(chǔ)上選擇更高比例的傭金,相應(yīng)會(huì)獲得優(yōu)先推薦曝光等“競(jìng)價(jià)排名”式的權(quán)益,相當(dāng)于在傭金之上衍生出廣告營(yíng)銷模式。同時(shí),只要商戶采用Grubhub配送,還要額外承擔(dān)一筆配送傭金,平臺(tái)還會(huì)向消費(fèi)者收取配送費(fèi)。  這是它的營(yíng)收構(gòu)成。從變現(xiàn)率可以看出,Grubhub的整體傭金比例應(yīng)該高于美團(tuán)外賣,這與美團(tuán)點(diǎn)評(píng)高管在上一次財(cái)報(bào)分析師會(huì)議上說的“外賣傭金比例低于外國(guó)同行”比較吻合。

綜合來看,海外市場(chǎng)的外賣傭金率大概在25%-30%。像百盛這種大型餐飲連鎖享有強(qiáng)大的議價(jià)權(quán),給第三方的傭金比例就低于這個(gè)區(qū)間。另有一些餐廳選擇在流量獲取上繞開外賣平臺(tái),先在自己的餐廳App上生成外賣訂單,再交由第三方完成履約,這大概能比完全依賴外賣平臺(tái)的形式節(jié)省10%-15%的抽傭。

另外,由于采用相對(duì)輕資產(chǎn)配送模式,Grubhub的毛利率顯著高于美團(tuán)外賣,但也處于連年下降趨勢(shì)。這套輕資產(chǎn)模式很難在中國(guó)內(nèi)陸玩得轉(zhuǎn),像達(dá)美樂、麥當(dāng)勞這種快餐連鎖有自己的配送團(tuán)隊(duì),但中餐連鎖程度和標(biāo)準(zhǔn)化本身就低,沒什么人愿意去組建一支配送隊(duì)伍,中小商戶、路邊作坊就更不可能。所以近期達(dá)達(dá)上市、趣活(美團(tuán)外賣和餓了么背后配送員的人事代理方)上市,也凸顯了同城服務(wù)下的基礎(chǔ)設(shè)施價(jià)值。

美國(guó)餐館堂食(on premise)和外賣的利潤(rùn)對(duì)比,餐廳使用第三方配送后攤薄了利潤(rùn)

美團(tuán)與餓了么

這兩家的競(jìng)爭(zhēng)都不該繞開上述成本問題。由于國(guó)情、用戶付費(fèi)意愿、模式上的差異,美團(tuán)外賣與餓了么始終處于一個(gè)低毛利率競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中,現(xiàn)在同為上市公司,對(duì)虧損幅度的控制會(huì)比過去更在意。假設(shè)以后監(jiān)管對(duì)于餐飲包裝盒、助動(dòng)車行業(yè)制定嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn),很可能會(huì)讓外賣行業(yè)的成本繼續(xù)抬高,到時(shí)候是繼續(xù)提傭金,還是向消費(fèi)者收取更高的配送費(fèi)、與國(guó)外看齊?

大浪淘沙后,國(guó)內(nèi)外賣市場(chǎng)的集中度比歐美市場(chǎng)高得多,但拓展到本地全品類服務(wù)上,淘鮮達(dá)、京東、永輝、達(dá)達(dá)、蘇寧,再加上遲早會(huì)進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域的拼多多,市場(chǎng)又被重新打散,尚未有一家享有定價(jià)權(quán)。

當(dāng)前二級(jí)市場(chǎng)能給美團(tuán)點(diǎn)評(píng)一個(gè)260多倍的超高EV/EBITDA成數(shù),如此之貴,更多是看重它在本地服務(wù)全品類的未來成長(zhǎng)性,而不是外賣。眼下的美團(tuán)只有持續(xù)進(jìn)攻,在外賣基礎(chǔ)上去滲透買菜等業(yè)務(wù),繼續(xù)擴(kuò)充美團(tuán)App這個(gè)中心化的流量池。餓了么時(shí)不時(shí)來一次反攻,拖住美團(tuán)盈利的步伐,延緩后者向本地服務(wù)其他領(lǐng)域的擴(kuò)張速度。

同樣,在被納入阿里新的本地-同城零售業(yè)務(wù)體系時(shí),餓了么在入口效應(yīng)上的增量更多是依靠支付寶的下沉能力來實(shí)現(xiàn),其獨(dú)立流量入口的作用體現(xiàn)得不明顯,而基礎(chǔ)設(shè)施角色、去中心化角色更加凸顯。易觀千帆剛剛發(fā)布的6月份移動(dòng)應(yīng)用榜中,美團(tuán)App月活用戶數(shù)1.37億,全網(wǎng)排名第30位,餓了么App月活躍用戶數(shù)8900萬,排名第50,獨(dú)立的美團(tuán)外賣App排名第89,月活躍用戶數(shù)4000多萬。多少能反映兩家公司策略上的差異。

但雙方的大方向是一致的,即吃下本地服務(wù)全品類中的更多份額,在更多的SKU組合中尋找更高毛利率的可能。站在成本角度考慮,與張旭豪時(shí)期相比,接下去的黃藍(lán)之爭(zhēng)兩邊都會(huì)調(diào)集更多維度的資源去打,但過去簡(jiǎn)單粗暴的補(bǔ)貼拉鋸戰(zhàn)未必是主角。

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