本文作者吳昊，獨(dú)立SaaS創(chuàng)業(yè)顧問，騰訊SaaS加速器導(dǎo)師，紛享銷客前執(zhí)行總裁。著有新書《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖》
上篇談到我為什么反對(duì)階梯提成（點(diǎn)擊查看），提倡用簡(jiǎn)單明了的激勵(lì)方式。激勵(lì)是為了達(dá)成目標(biāo)，如果有更強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)能力，就不用把激勵(lì)方式搞復(fù)雜。
上周日晚我繼續(xù)講了“銷售目標(biāo)運(yùn)營(yíng)”系列的第二集 —— 如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)超額完成業(yè)績(jī)目標(biāo)?
這節(jié)課解決以下問題：
這里面有逐層遞進(jìn)的4層觀點(diǎn)：
通過自定目標(biāo)，激發(fā)每位銷售代表的潛力；
通過重獎(jiǎng)、明罰、淘汰及晉升的機(jī)制，保障團(tuán)隊(duì)里人人爭(zhēng)先；
通過PK，激發(fā)團(tuán)隊(duì)的更大潛能；
通過使命感和對(duì)每個(gè)人體的人文關(guān)懷，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、釋放壓力。
下面我們就逐層介紹。
大部分公司都還是采用統(tǒng)一的個(gè)人目標(biāo)，認(rèn)為這樣才公平。但是公平與效率在這里是矛盾的，如何統(tǒng)一它們？—— 這需要一點(diǎn)兒智慧。
我分析了一下，“不公平”的擔(dān)憂來自兩方面：
a. 階梯提成，按目標(biāo)完成率設(shè)置不同的提成比例：如果兩個(gè)人目標(biāo)不同 → 完成同樣業(yè)績(jī)對(duì)應(yīng)的完成率不同 → 提成比例不同。
b. 各種評(píng)優(yōu)是根據(jù)目標(biāo)完成率來排名的：如果大家的業(yè)績(jī)目標(biāo)值不同，就非常不公平了。
我提供的解決方法是，把“目標(biāo)”拆成兩個(gè)：
公司“任務(wù)”目標(biāo)（Quota）：這對(duì)所有人一視同仁，比如每個(gè)銷售代表都是10萬/月（成熟銷售和新銷售可以有差別）。
同時(shí)由團(tuán)隊(duì)主管與每位銷售代表溝通一個(gè)自定的“挑戰(zhàn)目標(biāo)”。上個(gè)月只完成5萬的，本月可以自定一個(gè)7萬；上個(gè)月已經(jīng)做到15萬的，可以挑戰(zhàn)18萬的目標(biāo)（亦須結(jié)合蓄客情況）。這就是因人而異、因材施教的意思。
雖然是兩個(gè)目標(biāo)，但大部分人主要關(guān)注自定的“挑戰(zhàn)目標(biāo)”，只有少量較吃力的同學(xué)會(huì)關(guān)注公司定的“任務(wù)”Quota.
“任務(wù)”達(dá)成率應(yīng)該在70%以上。完成任務(wù)是銷售團(tuán)隊(duì)的使命，目標(biāo)就是我們的榮譽(yù)。如果大部分人都完不成任務(wù)，就說明任務(wù)制定不合理，或業(yè)績(jī)穩(wěn)定度太差（需要找到根本原因并設(shè)法解決）。
而挑戰(zhàn)目標(biāo)亦是我們的榮譽(yù)之戰(zhàn)，但公司層面只獎(jiǎng)勵(lì)達(dá)成，不懲罰未完成自定“挑戰(zhàn)目標(biāo)”的員工。否則，下次就沒人敢于定挑戰(zhàn)目標(biāo)了。
成功才是成功之母，敗軍之將何以言勇？
自定“挑戰(zhàn)目標(biāo)”讓不能達(dá)標(biāo)的落后團(tuán)隊(duì)也有了一些希望：“這個(gè)月完不成人均10萬，起碼可以完成我們自定的7萬，先建立信心，下個(gè)月再挑戰(zhàn)10萬的目標(biāo)”。
經(jīng)常有人問我：“團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是否可以小于成員個(gè)人目標(biāo)之和？”
我認(rèn)為這是不能接受的：我們不應(yīng)出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人都沒完成任務(wù)，但團(tuán)隊(duì)Leader任務(wù)完成的情況 —— 那兄弟們還是在一條船上嗎？
讓團(tuán)隊(duì)目標(biāo)=成員個(gè)人目標(biāo)之和，確實(shí)增加了Leader們完成任務(wù)的難度，但也能增加團(tuán)隊(duì)的凝聚力。
此外，我們還需要注意：月度（/季度）目標(biāo) 與全年目標(biāo)之間的關(guān)系。
對(duì)于一線銷售同事來說，心里要有自己的全年任務(wù)。如果本月蓄客尚不充分，可以偶然自定挑戰(zhàn)目標(biāo)＜月度任務(wù)，但這個(gè)月沒按計(jì)劃完成，下個(gè)月需要補(bǔ)上。
而對(duì)團(tuán)隊(duì)管理者來說，越往高層越需要承擔(dān)團(tuán)隊(duì)全年任務(wù)目標(biāo)達(dá)成的責(zé)任。他不僅是每個(gè)月團(tuán)隊(duì)任務(wù)的負(fù)責(zé)人，也要在每年、每季度之初，就做好當(dāng)年、當(dāng)季度的資源、人才培養(yǎng)、銷售打法提升等規(guī)劃工作。
首先是設(shè)計(jì)有刺激作用的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。
我2014年看過一本叫《游戲化思維》的書，想在團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)能力上有所提升的同學(xué)值得一看。一個(gè)電子游戲中主要有三種刺激玩家的手段：排名、積分、勛章。這三樣在銷售團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)中全都可以用上。
通過這三種方式可以把銷售運(yùn)營(yíng)玩得很high，讓大家拼命工作的同時(shí)還特別開心、有業(yè)務(wù)上的創(chuàng)造力。
我不推薦用“階梯提成”的方式樹立銷冠（Top Sales）為個(gè)人收入標(biāo)桿，這里就是原因之一：“標(biāo)桿”很必要，但階梯提成基本上就把公司獎(jiǎng)勵(lì)銷冠的方式綁死了。
我更喜歡用靈活的方式激勵(lì)大家。例如搞季度沖刺時(shí)，設(shè)置一個(gè)iPhone大獎(jiǎng)。也聽說有公司是年初就買輛車放在公司門口，到12月31日誰拿到全年銷售冠軍誰就開走。哈哈，雖然匪氣重了些（要看獎(jiǎng)勵(lì)方式與團(tuán)隊(duì)氣質(zhì)是否匹配），但激勵(lì)作用確實(shí)遠(yuǎn)勝過定時(shí)把工資獎(jiǎng)金發(fā)到銀行卡上......
當(dāng)然，在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)上，要講究不斷創(chuàng)新，而非每次花更多的錢。在運(yùn)營(yíng)上，用心比花錢的金額更重要。
有的公司每年發(fā)錢讓Top Sales們?nèi)バ埋R泰、日本旅游?？墒沁@樣只是把錢花了，沒有團(tuán)隊(duì)建設(shè)、文化建設(shè)的作用。我在前一家公司，每年都會(huì)搞銷冠之旅，有時(shí)去沙漠、有時(shí)去戈壁，非常苦逼。但核心管理團(tuán)隊(duì)和銷冠們能夠一起每天徒步十幾小時(shí)，一起摸爬滾打、互相攙扶；過程中大家還不斷交流實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)、升級(jí)銷售打法，這才是團(tuán)隊(duì)建設(shè)之道。
重獎(jiǎng)之外還有明罰。
對(duì)團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)的處罰，不管是罰請(qǐng)客吃飯、還是罰做俯臥撐，都需要大家事先有明確約定。按規(guī)則該罰時(shí)就堅(jiān)決罰。
有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)都是高壓鍛造出來的。
此外，就是淘汰。
銷售團(tuán)隊(duì)沒有淘汰機(jī)制，就會(huì)像一群綿羊一樣。與其用階梯提成讓落后者收入下降，不如早些淘汰、換上新人。
招聘和培養(yǎng)新人的能力是淘汰的底氣。很多公司告訴我說，“前兩個(gè)月對(duì)招聘不夠重視，一直沒上新人”。我看這不是重視不重視的問題，“招聘”是很多公司的能力短板，從組織上就缺乏這個(gè)能力，而非哪個(gè)招聘專員的問題。
如果招不上新人，主管們就不敢淘汰落后員工（其實(shí)也是耽誤該同事的時(shí)間），團(tuán)隊(duì)就總是死氣沉沉的。
當(dāng)然，淘汰一定要有緩沖、要有預(yù)警，先亮黃牌，下個(gè)月再亮紅牌，是不錯(cuò)的機(jī)制。
這第二部分的末尾，我再聊聊晉升。
晉升是很多優(yōu)秀銷售代表的工作動(dòng)力。但要做好引導(dǎo)：銷冠未必是最合適的干部，中間的Gap（差距）是管理能力和領(lǐng)導(dǎo)力。當(dāng)然，銷冠是最值得培養(yǎng)的潛在干部。
我補(bǔ)充一句，很多公司弄不清：薪酬激勵(lì)、日常管理、晉升要求之間的關(guān)系。凡事都拿錢考核，KPI里面一大串過程指標(biāo)，這是錯(cuò)誤的。有的過程指標(biāo)難以核實(shí)，考核它反而讓你拿不到準(zhǔn)確的數(shù)字。
通過PK可以讓團(tuán)隊(duì)熱度從90℃直接沖到沸騰，可以更大程度激發(fā)潛能。
我有個(gè)數(shù)字上的比方：任務(wù)是10萬/月，通過自領(lǐng)“挑戰(zhàn)目標(biāo)”可以做到15萬，通過PK可以做到20萬。（與銷售代表的性格及團(tuán)隊(duì)氛圍有關(guān)）。
當(dāng)然，PK的前提是團(tuán)隊(duì)熱度已經(jīng)到了90°C。
PK的整個(gè)過程需要重度運(yùn)營(yíng)，宣傳、吸引大家圍觀、即時(shí)播報(bào)...讓一次2個(gè)人的PK帶動(dòng)全團(tuán)隊(duì)進(jìn)入100°C的狀態(tài)。
長(zhǎng)期高壓力的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)也容易出很多問題。除了上一篇文章我講到階梯提成的Bug和銷售目標(biāo)運(yùn)營(yíng) （戳此回顧），我說的“高激勵(lì)配套強(qiáng)管控”，也需要配套真正的人文關(guān)懷。
這里需要的不是技巧，而是“真心”。別的不多說，就附上這兩張照片。
一張是2015年公司年會(huì)時(shí)，渠道部的兄弟們穿著軍裝走進(jìn)會(huì)場(chǎng)，“打江山”就是他們當(dāng)年的使命。另一張是有一年冬至節(jié)，我想著上千兄弟姐妹們都還在外面奔忙，于是遠(yuǎn)程請(qǐng)各地在加班的同事們吃了頓餃子，至今還有老戰(zhàn)友為此感動(dòng)......
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