一

當喬布斯1997年重掌大權時，蘋果公司正值低谷。公司的市場份額從1985年喬布斯被解雇時的13%降到了3.3%，現(xiàn)金流僅能夠維持一個季度。

當時，其競爭對手戴爾公司的創(chuàng)始人邁克爾·戴爾直言不諱地說，“假如讓我做決定，那我會關門歇業(yè)，然后把錢還給投資人”。

所有人都不建議蘋果公司繼續(xù)賣硬件了，包括蘋果公司的聯(lián)合創(chuàng)始人沃茲尼亞克，他們建議蘋果公司走另一條路——把Mac OS操作系統(tǒng)作為產(chǎn)品出售。

《連線》雜志甚至發(fā)文對喬布斯說：“接受現(xiàn)實吧，你已經(jīng)被硬件市場淘汰了?！?/p>

但是，喬布斯不這么看。他上任后所做的第一件事，就是停止將Mac OS操作系統(tǒng)出售給其他硬件供應商。然后，他又以迅雷不及掩耳之勢停掉了蘋果公司的多數(shù)產(chǎn)品線，包括多種型號的臺式機、所有的服務器、打印機和牛頓掌上電腦。

喬布斯看問題的視角不同常人。在全體員工會議上，他問大家：“請告訴我這個地方有什么不對？”他自己給出了答案，“產(chǎn)品！”接著他又問，“這些產(chǎn)品有什么不對？”他再一次自問自答，“這些產(chǎn)品糟透了。”

在喬布斯看來，蘋果公司的問題還是出在產(chǎn)品本身，而不是其他。他要把蘋果公司的文化，重新帶回產(chǎn)品第一的軌道上。

1997年，蘋果發(fā)起了“非同凡響”的廣告大賽。這項賽事聚焦于創(chuàng)造力突出的天才人物，如愛因斯坦、甘地、約翰·列儂等。喬布斯解釋說：“在蘋果公司，我們已經(jīng)忘記了自己是誰。唯一能讓你記住自己是誰的方式，是記住你心中的英雄?！?/strong>

為了讓蘋果公司重塑輝煌，喬布斯在他之前不曾關注過的企業(yè)文化領域費盡心思。如今，蘋果是全球最賺錢的公司。

二

在大型企業(yè)中，最具文化獨創(chuàng)性的是亞馬遜公司。它以多種方式宣傳自己的14條文化價值觀。比方亞馬遜倡導“節(jié)儉”，它這樣來定義“節(jié)儉”：用最少的資源辦最多的事，要節(jié)能開源，要自給自足，要發(fā)明創(chuàng)造。增加人員、增加預算開支絕非明智之舉。

定義下的很不錯，但是，要如何把它們一一落實？亞馬遜的做法是，從家得寶零售店買來廉價門板，用釘子釘上四條腿后就作為辦公桌。從人力工程學的角度看，這些門板改造的桌子一點也不舒服，但如果新員工詫異于為何要用臨時拼湊的桌子來辦公時，那他得到的答案會出奇的一致：“我們竭盡所能來節(jié)約花費，目的是以最低的成本打造出最好的產(chǎn)品”。

現(xiàn)在，亞馬遜公司已經(jīng)不再給員工提供門板改造的辦公桌了，因為他們找到了更便宜的替代品。

亞馬遜公司的某些價值觀相當抽象，比如說“深潛”，這條標準是鼓勵領導者深入基層，體驗各個層級的工作，了解方方面面的細節(jié)。

很了不起的想法。但是如何將這樣的深思熟慮嵌入到企業(yè)文化呢？與之相關的一條規(guī)則叫“開會時不得使用PPT”。在亞馬遜開會，你不能用PPT，而是要一篇文章來陳述你要陳述的事項以及你對于此事的立場。會議開始后，所有人先默讀這份文章，等大家都熟悉了當前議題的背景資料后，接下來進入集體討論環(huán)節(jié)。

如今，這一規(guī)定成了亞馬遜企業(yè)文化的一部分，且效果顯著。

三

上面兩則企業(yè)文化的故事，節(jié)選自本·霍洛維茨的新書《你所做即你說是》。在書里面，還有更多關于打造企業(yè)文化的方法和故事。無論你是一名創(chuàng)業(yè)者、管理者、HR，還是一名上班族，該書的內(nèi)容對你的成長和工作都能有所啟發(fā)。

本·霍洛維茨，中國的讀者對他應該也很熟悉了。五年前，本·霍洛維茨基于自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷所寫過一本書《創(chuàng)業(yè)維艱》，為他贏得粉絲無數(shù)，該書僅在中國的銷量就有100多萬冊。

他曾與網(wǎng)景之父馬克·安德森共同創(chuàng)立Loudcloud公司（后轉型為Opsware公司），在互聯(lián)網(wǎng)泡沫的惡劣大環(huán)境下，數(shù)次帶領公司起死回生，并最終成功以16億美元的高價將公司出售給惠普。

轉型為投資人之后，他在早期階段就投資了Facebook、Twitter、Groupon、Skype，被媒體譽為“硅谷最牛的50個天使投資人”之一。馬克·扎克伯格稱他為“我們這些硅谷年輕企業(yè)家的管理導師”。