編者按：本文來自微信公眾號“中歐商業(yè)評論”（ID:ceibs-cbr），作者：曹雯雯，責(zé)編：曹雯雯，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
不可否認，中國的咖啡市場正處于高速發(fā)展的時期。新品牌加快開店步伐，與此同時知名品牌不斷出現(xiàn)戰(zhàn)略收縮和調(diào)整。方興未艾的中國咖啡市場，如何應(yīng)對競爭環(huán)境的巨變？
對咖啡品牌來說，2020注定是一個不平靜的年份，而這種“不平靜”似乎在這個夏天得到了集中式的爆發(fā)。先是瑞幸咖啡財務(wù)造假被勒令退市，后是COSTA（咖世家）在青島和北京陸續(xù)閉店，并以51億美元被可口可樂公司收購（發(fā)生在2018年，于今年3月推出COSTA即飲咖啡），從退市到閉店，兩個咖啡品牌事件發(fā)生的間隔時間不到兩個月。
6月底，瑞幸咖啡發(fā)表聲明在納斯達克停牌，這個曾在半年內(nèi)開出500多家門店的咖啡品牌被瞬間推上了風(fēng)口浪尖。盡管近期有消息稱瑞幸咖啡在停牌后的一個月就實現(xiàn)了整體盈虧平衡，但這似乎也沒有讓人們對瑞幸退市所造成的負面影響有太大的改觀。當然，停牌不意味著倒閉，在國內(nèi)市場，瑞幸咖啡全國4000多家門店還在正常運營中，而且在4月財務(wù)造假曝光后，瑞幸還在推出新品，包括最近與哈根達斯聯(lián)名推出的特飲。
從嚴格意義上來說，瑞幸不能算是一家咖啡公司，而是一個以咖啡為載體的互聯(lián)網(wǎng)營銷公司。所以在瑞幸退市這件事上，資本運作的種種要比咖啡店本身的經(jīng)營狀況更惹人注目。與瑞幸不同的是，COSTA作為一家在中國經(jīng)營了很多年的英國老牌咖啡品牌，咖啡血統(tǒng)要“根正苗紅”得多，所以，當COSTA關(guān)店時，人們關(guān)注的不再是資本，而是咖啡行業(yè)本身。
COSTA關(guān)閉部分門店時，盡管有負責(zé)人表示，這是“店鋪優(yōu)化的持續(xù)”，但人們依舊可以從中嗅出一絲異樣的氣息。COSTA在中國的運營情況屬于有“南北”之分的合資經(jīng)營，北區(qū)市場，如北京、青島，由華聯(lián)咖世家（北京）餐飲管理有限公司運營，南區(qū)市場，如上海、四川、廣東等，由咖世家咖啡（上海）有限公司運營。這也就是為什么在儲值卡問題的處理上，消費者在北區(qū)所屬門店辦理的儲值卡無法在南區(qū)門店使用。由此看來， COSTA的閉店也與資本有關(guān)。
運營咖啡店為什么總與資本扯上關(guān)系？
這需要從頭說起。
COSTA誕生于1971年，比星巴克還要大十多歲，正處于意式現(xiàn)磨咖啡為代表的第二次咖啡浪潮時期，這為歐美連鎖咖啡品牌的出現(xiàn)提供了良好的市場環(huán)境。戰(zhàn)后經(jīng)濟復(fù)蘇，消費者需要在工作和生活之外享受“第三空間”帶來的放松和舒適，連鎖咖啡品牌便在此時應(yīng)運而生。今年6月，COSTA在英國重新開放了1100多家門店。不幸的是，不到兩個月的時間，COSTA就在中國傳出了閉店的消息。
咖啡豆廉價，但運營一家咖啡店的成本卻相當高，咖啡店的經(jīng)營與咖啡豆的價格絕非正比。高額的門店維護和人工成本是咖啡品牌在運營上需要攻克的永久課題。雖然COSTA和星巴克在中國的店面選址上有著高度的重合，但星巴克高效而強勢的店租談判能力是不容忽視的。
首先，星巴克的店租談判能力得益于很早就啟用大數(shù)據(jù)選址。星巴克像數(shù)學(xué)家一樣為自己的選址建模，將各項參數(shù)設(shè)計其中，包括車流量、消費群體分布、安全信息、商業(yè)構(gòu)成等相關(guān)信息，市場拓展人員只需輸入相關(guān)參數(shù)，就可以通過名為Atlas的內(nèi)部繪圖和商務(wù)智能平臺來判斷新店鋪開設(shè)在什么位置。
除了選址，星巴克的大數(shù)據(jù)應(yīng)用還包括利用智能手機的用戶數(shù)量來決定在哪里推廣線上優(yōu)惠政策、利用氣象數(shù)據(jù)來調(diào)整菜單……這些數(shù)據(jù)都非常有效地幫助星巴克控制成本，節(jié)省開支。所以，在選址時，星巴克能把店租壓到很低，來降低自己的固定成本，以補貼它對店鋪環(huán)境的打造。
眾所周知，星巴克注重店鋪環(huán)境的體驗感，即使在瑞幸咖啡和新式茶飲雙雙搶占市場的時候，星巴克也在為它的店鋪設(shè)計升級忙得不亦樂乎。所謂的“星巴克體驗”，是在充分考慮到顧客的視覺、味覺和觸覺后才營造的。星巴克也承認，店鋪設(shè)計以及環(huán)境維護占據(jù)著星巴克大部分的成本預(yù)算。不管是后來的精品咖啡店，還是新式茶飲，都在店鋪設(shè)計和進店體驗上花費大量心思，如果沒有資本扶持，其結(jié)果可想而知。
其次，是人工成本。2017年4月，星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）在清華大學(xué)的演講中表示，從當年6月起，“星巴克為所有符合條件的全職中國員工全資提供父母重大疾病保險”，星巴克為此支付了數(shù)百萬美元的額外人工成本。當然，這不是咖啡品牌經(jīng)營中人工成本的“常態(tài)”，但它體現(xiàn)的卻是一個好的咖啡品牌對員工的重視，直接會影響到它的經(jīng)營規(guī)模和未來發(fā)展。拋開星巴克的員工福利，光是基礎(chǔ)的人工成本已經(jīng)成為各個咖啡品牌或是獨立咖啡館在被問到經(jīng)營難點時會提到的高頻詞匯。
當然，運營一家咖啡品牌的困難之處并不是在今天才有的。但競爭環(huán)境的改變也會讓咖啡品牌在一夜之間不知所措。COSTA正式進入中國市場是在2006年，首店位于上海，恰好搭上星巴克在中國掀起“第三空間”咖啡浪潮的“順風(fēng)車”。隨后，COSTA在中國迅速擴店，五年內(nèi)擴張到300多家門店，成為能與星巴克比肩的連鎖咖啡品牌。
不過，在中國，咖啡畢竟是舶來品，中國的消費環(huán)境似乎沒有給予咖啡品牌太多歐美式的文化土壤。據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院發(fā)布的《2020-2025年中國咖啡行業(yè)市場需求與投資規(guī)劃分析報告》顯示，2019年中國人均咖啡消費量約為7.2杯，雖然較2018年有所增長（2018年中國人均咖啡消費量為6.2杯），但與發(fā)達國家相比依然處于較低水平，德國在2018年的人均咖啡消費量為867.4杯，美國為388.3杯。
在中國，咖啡浪潮的演變更像是不同地域間的咖啡品牌在中國消費舞臺上的“輪番上演”。從最早臺式咖啡的“小情調(diào)”，到星巴克和COSTA提倡的“第三空間”，再到韓式咖啡的“時尚熱潮”，直到現(xiàn)在以瑞幸咖啡和連咖啡為代表的新零售咖啡的強勢滲入，雖然人均消費量不高，但中國的咖啡競爭環(huán)境顯然比其他國家要激烈得多。
根據(jù)第一財經(jīng)商業(yè)數(shù)據(jù)中心發(fā)布的《中國咖啡消費趨勢深度洞察報告2019》顯示：從2016年-2018年，我國每年新增的咖啡公司數(shù)量都在2萬家以上。2018年，我國咖啡行業(yè)的企業(yè)總數(shù)為19.8萬家，新增咖啡公司的數(shù)量為24654家，截至到2019年4月，我國咖啡行業(yè)的企業(yè)總數(shù)為22.29萬家。這也就是為什么獨立咖啡館雖然近幾年在國內(nèi)成為一種潮流，但大多數(shù)品牌往往經(jīng)歷一段時間的網(wǎng)紅后便沉寂在競爭激烈的商業(yè)浪潮里。COSTA在這種形勢下被可口可樂公司收購大概也算是一種自救的方式吧。
其實，咖啡品牌被集團化企業(yè)收購，COSTA并非先例。2017年，雀巢曾以5億美元成為精品咖啡品牌——藍瓶咖啡（Blue Bottle）的最大股東。雖然藍瓶咖啡發(fā)源于美國加州的奧克蘭，但它在日本的名氣遠大于本土。在日本，藍瓶咖啡建立了不同形式的“社區(qū)模式”。這是它能夠在異國他鄉(xiāng)取得成功的重要因素。藍瓶咖啡在日本的區(qū)域運營總監(jiān)Ryo Itoh曾表示：“與當?shù)厣鐓^(qū)進行和諧互動是我們的經(jīng)營核心?！痹谶x址時，藍瓶咖啡會以社區(qū)居民是否需要它為前提，通過“誰會來店里、誰會喝藍瓶咖啡、藍瓶咖啡是否能夠與社區(qū)居民產(chǎn)生情感上的共鳴”來判斷這里是否有開店的必要。
在中國，咖啡的社區(qū)化趨勢也是相當明顯的。極光調(diào)研數(shù)據(jù)（取數(shù)周期：2020年2-3月）顯示，有64.9%的消費者表示每周會飲用咖啡，其中，每周3-5次或者更多次的人群占到38.6%。只不過，有65.6%和19.9%的消費者表示在疫情結(jié)束后傾向于通過自提和外賣的方式來購買咖啡，只有14.5%的消費者愿意在咖啡廳里飲用咖啡。消費模式的轉(zhuǎn)變正促使咖啡品牌向線上業(yè)務(wù)投入更多的精力。
星巴克在這一點上展現(xiàn)了成熟咖啡品牌所具有的市場敏銳度。2018年，星巴克通過餓了么啟動了在中國的外賣服務(wù)，并將這一業(yè)務(wù)在6個月后反向輸出到美國、英國等12個國家，成功開啟了一項逆向創(chuàng)新的戰(zhàn)略實踐。
所謂逆向創(chuàng)新，有兩種解釋：一種帶有地域色彩，指西方跨國公司在發(fā)展中經(jīng)濟體進行產(chǎn)品或商業(yè)模式的創(chuàng)新，再反向輸出到發(fā)達經(jīng)濟體市場，以滿足兩種經(jīng)濟體的不同需求；而另一種解釋，則帶有方法論的概念，傳統(tǒng)的創(chuàng)新模式是先有成熟的技術(shù)或方法再找對應(yīng)的市場，而逆向創(chuàng)新則是針對相對應(yīng)的市場來革新技術(shù)或方法，它被視為“基于創(chuàng)新方法的創(chuàng)新”。顯然，星巴克的外賣業(yè)務(wù)對這兩種解釋都是一次很好的實踐。
不過，星巴克的咖啡帝國地位也不是從未被撼動過。2008年，星巴克因為咖啡品質(zhì)的下降和環(huán)境體驗感變差而遭遇滑鐵盧，財報首次披露當年的業(yè)績出現(xiàn)虧損。創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）也是由此下定決心找回“星巴克的靈魂”——挑選優(yōu)質(zhì)的咖啡豆現(xiàn)磨咖啡、重新培訓(xùn)員工煮咖啡的基礎(chǔ)操作、恢復(fù)星巴克對店面環(huán)境的重視……
與星巴克相比，COSTA則在咖啡的品質(zhì)上顯得自信很多。COSTA是英國最早也是唯一一個從咖啡豆種植到咖啡銷售進行全流程把控的連鎖咖啡品牌。而且，COSTA從創(chuàng)立之初就建立了嚴格的培訓(xùn)和檢查制度以保證各個門店咖啡品質(zhì)的穩(wěn)定性。即使在今天，COSTA依舊擁有自己的檢驗部門，在每個季度對各個門店進行不通知式的檢查。檢查范圍包括顧客體驗、咖啡體驗以及門店體驗，從咖啡的萃取時間到設(shè)備管理，從員工的服務(wù)到門店衛(wèi)生都會涵蓋在檢查的細分專項里。COSTA的檢查部門會以顧客的視角對門店的衛(wèi)生、服務(wù)以及食品安全進行考核，通過扣分來決定門店是否合格。可口可樂也曾表示，收購COSTA也是看中了COSTA在咖啡品質(zhì)上的穩(wěn)定性。
今年3月，可口可樂在中國市場推出了第一款即飲咖啡——COSTA即飲咖啡，這是COSTA在與膠囊機品牌Onecup共同推出COSTA配方膠囊咖啡后的又一業(yè)務(wù)新舉。巧合的是，星巴克在2018年就與雀巢達成協(xié)議，允許雀巢在“全球范圍內(nèi)咖啡店以外銷售星巴克零售與餐飲產(chǎn)品的永久性權(quán)利”，也就是如今在超市或便利店常見的星巴克包裝型咖啡和即飲咖啡，當時，雀巢還為此向星巴克支付了71.5億美元。
不可否認，中國的咖啡市場正處于高速發(fā)展的時期。據(jù)倫敦國際咖啡組織數(shù)據(jù)顯示，我國咖啡消費年均增速達15%，遠高于世界2%的增速。退市不意味著倒閉，閉店也不會。星巴克也曾因過度擴張在2008年進行大規(guī)模閉店“優(yōu)化”，而且是在星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）重新執(zhí)掌星巴克之后。隨后，2009年，星巴克便在國際市場新開了大約700家門店。
