作者：呂建偉
來源：阿朱說
2011年，IBM成立百年。再過3個月就到2021年了，十年又過去了。
昨天，IBM宣布要拆分出一個公司。
這不是一篇梳理IBM公司歷史的文章，而是：IBM幾乎是經(jīng)歷了計算機(jī)工業(yè)的所有時代，所以IBM是個活化石。它的做法和興衰，值得咱們思考和借鑒。
（1）老沃森時代
老沃森給小沃森打下了基礎(chǔ)：
1、市場占有率：IBM的卡片計算器市場占有率很高的
2、企業(yè)品牌：IBM，企業(yè)級，值得信賴
3、客戶關(guān)系：持續(xù)的深厚的信賴的客戶關(guān)系，保證持續(xù)不斷的源源不斷的交易合同
（2）60年代：小沃森時代
1956年老沃森去世，小沃森42歲。
小沃森接手IBM的時候，正值信息技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造大迸發(fā)時代。于是小沃森成立IBM沃森研究院，專門攻克信息技術(shù)前沿技術(shù)。因此IBM的計算機(jī)一開始便應(yīng)用了世界上最前沿的技術(shù)：硅晶體管、磁芯存儲、集成印刷電路、最早的數(shù)據(jù)庫、最早的操作系統(tǒng)、最早的商用編程語言。如此多的新技術(shù)，居然System360能在1964年這個時間節(jié)點(diǎn)推出來，真是令人佩服啊。
1971年，57歲的小沃森功成名就，辭去總裁，繼續(xù)快活逍遙。不過這個無心之舉，也造成了IBM的一個潛規(guī)則：十年任期制。我個人認(rèn)為這是個好政策。就連力挽狂瀾的郭士納都不例外。
（3）70年代：小型機(jī)時代
70年代是小型機(jī)時代。價格便宜是特點(diǎn)。但技術(shù)并未有大革命。雖然客戶開始面向中型中大型企業(yè)，而不是IBM一貫的巨型大型客戶，但都是企業(yè)級客戶，套路差不多。所以IBM在70年代并非輸。
1998年，小型機(jī)廠商DEC，被筆記本個人電腦廠商康柏收購。2001年，康柏被HP收購。
（4）80年代：個人電腦時代
1977年，蘋果公司推出Apple II。Apple II成為了人類歷史上第一臺個人電腦。
喬布斯深諧消費(fèi)電子品之道：把復(fù)雜的計算機(jī)技術(shù)隱藏起來，把消費(fèi)時尚帶給大眾。這個思維，也被喬布斯帶到了iPhone智能手機(jī)產(chǎn)品。iPhone智能手機(jī)說穿了就是一個帶通信功能的掌上計算機(jī)。
但這是IBM不擅長的市場。IBM擅長企業(yè)工業(yè)品，不擅長大眾消費(fèi)品。如何設(shè)計大眾消費(fèi)電子，如何營銷大眾消費(fèi)電子、如何銷售大眾消費(fèi)電子，這些文化、流程、渠道、考核與激勵，都與IBM與生俱來的歷史格格不入。
但I(xiàn)BM作為計算機(jī)工業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，顯示了領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)業(yè)責(zé)任：建立個人電腦硬件開放標(biāo)準(zhǔn)，只要符合標(biāo)準(zhǔn)，誰都可以做個人電腦。Intel的芯片、3Com的網(wǎng)卡、微軟的操作系統(tǒng)、Dell的整機(jī)集成，來啊來啊，全都來啊。開放。于是，這些小弟日后都成為了巨頭。
雖然，IBM沒有撈到什么好處。
（5）90年代：郭士納
1993年，郭士納成為IBM的董事長兼CEO。
在80年代，個人電腦才是當(dāng)紅炸子雞，企業(yè)級產(chǎn)品不是媒體爭相報道的東西。IBM的股價在80年代跌慘了。
我個人覺得郭士納真心值得佩服，因為他真的改變了IBM的商業(yè)模式。我知道，改變一個公司的商業(yè)模式到底有多難。
過去IBM本質(zhì)上是個標(biāo)準(zhǔn)硬件產(chǎn)品研發(fā)與銷售的公司。IBM計算機(jī)有自己的芯片、存儲核心技術(shù)，門檻高利潤高。上面的軟件，IBM從70年代開始就決定采取生態(tài)開放合作伙伴戰(zhàn)略，自己不做。所以，雖然IBM是最早的商用編程語言發(fā)明者（Fortran），最早的關(guān)系型數(shù)據(jù)庫發(fā)明者（DB2），最早的操作系統(tǒng)發(fā)明者（System360），但I(xiàn)BM的軟件一直不成氣候。在80年代，IBM的服務(wù)器操作系統(tǒng)換成經(jīng)過Unix授權(quán)的AIX，IBM的DB2一直打不過后起之秀（Oracle、Sybase、Informix）。
郭士納除了一開始的止血：降價、裁員以外，郭士納開始實(shí)施IBM軟硬一體化產(chǎn)品戰(zhàn)略。郭士納并購了和微軟Office打擂的Lotus，這就是后來的Domino/Notes，這也是世界上最早的OA協(xié)同辦公平臺（很多人說OA是中國發(fā)明的詞，OA軟件是中國特有的，這是不對的認(rèn)識）。你看現(xiàn)在，微軟Office也是微軟的現(xiàn)金牛。而Domino/Notes被IBM在2018年賣給了一家印度公司。
當(dāng)然，郭士納也趕上了好時候，那就是互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)的爆炸。1993年郭士納上任，1995年美國互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)就爆發(fā)了，Ebay、Amazon、Yahoo都在那一年成立。而且那一年，Java技術(shù)也爆發(fā)了，1997年Servlet和JSP技術(shù)產(chǎn)生，1998年J2EE企業(yè)中間件技術(shù)產(chǎn)生。IBM也順勢抓住機(jī)會，推出WebSphere中間件，先支持HTML Web服務(wù)，后緊接著支持JSP技術(shù)，再后緊接著支持EJB/J2EE企業(yè)中間件技術(shù)。WebSphere這種企業(yè)服務(wù)器端軟件成為了IBM的軟件現(xiàn)金牛，兌現(xiàn)了郭士納的IBM向軟硬件一體化產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。
但這還不是郭士納的偉大之處。郭士納最偉大之處是改變了IBM的商業(yè)模式。但這個商業(yè)模式的改變，是很多人現(xiàn)在都意識不到的。那就是：IBM從一個標(biāo)準(zhǔn)軟硬件一體化的公司，轉(zhuǎn)型成為解決方案公司。
郭士納用一句通俗易懂的話對所謂的解決方案做了解釋并一錘定音：如果客戶需要馬桶，IBM也賣。
嗯，這就是解決方案。
很多公司，認(rèn)為賣自己的軟件產(chǎn)品的同時，還賣服務(wù)器和存儲設(shè)備，還賣操作系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫和中間件，這就是系統(tǒng)集成解決方案。這大大錯了。真正的解決方案提供商，是以客戶需求為中心，客戶需要什么就賣什么，而不管是不是自己公司研發(fā)的產(chǎn)品或者是自己有能力研發(fā)。
很多企業(yè)軟件公司，認(rèn)為賣自己做不了的通用系統(tǒng)軟硬件技術(shù)產(chǎn)品是可以的，但認(rèn)為賣自己還可以做的應(yīng)用軟件產(chǎn)品是不可以的。所以很多企業(yè)軟件公司，大多的商業(yè)模式是：自己能做的軟件就賣軟件產(chǎn)品，自己做不了的軟件就搞定制開發(fā)而不是賣別人的軟件產(chǎn)品。這里面，有企業(yè)文化的影響，也有績效考核方法的影響。
商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，需要做很多很多的精心工作，郭士納因此也做了很多拼刺刀崩一身血的事：
1、換人：把董事會和高管幾乎大換血。這在中國幾乎不可能
2、績效考核：高增長業(yè)績驅(qū)動。為了高增長業(yè)績，也得被迫集成別人，而不是全自己研發(fā)和定制開發(fā)
3、文化：由工程師文化轉(zhuǎn)向銷售文化，由自有產(chǎn)品研發(fā)轉(zhuǎn)向解決方案集成并包
我知道，這三件事對于企業(yè)來說，都是崩一身血的事。
不過郭士納成功了，真是一白遮百丑。如果郭士納失敗了，那么郭士納的這些措施，會被嘴炮們解讀成無數(shù)個批判的道理。
不過郭士納也確實(shí)運(yùn)氣好。IBM最恨的80年代，在90年代由郭士納在中型中小市場又扳回一局。這里的關(guān)鍵要素就是：Intel的x86技術(shù)成熟了，推出了x86服務(wù)器CPU：至強(qiáng)。隨即，IBM x86服務(wù)器和HP x86服務(wù)器爭相輝映，而那時候的Dell服務(wù)器、聯(lián)想服務(wù)器、浪潮服務(wù)器，都還沒氣候呢。
所以說，郭士納運(yùn)氣是真好啊：趕上了硬件技術(shù)突破（Intel至強(qiáng)），趕上了軟件技術(shù)進(jìn)步（Java/J2EE/企業(yè)中間件），趕上了互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)投資消費(fèi)熱潮。
成一件事，天時天勢、地利、人和，都得要，缺一不可，才能成功。還得崩一身血。
（6）2000年代：彭明盛
2001年，郭士納退休，經(jīng)過郭士納8年的治理與經(jīng)營，IBM又重現(xiàn)輝煌。
2002年，彭明盛接任。緊接著，他就收購了普華永道會計師事務(wù)所的咨詢部門。這也是一筆妙招啊。
大家都知道，咨詢公司是個不可人才復(fù)制的純腦力智慧服務(wù)的業(yè)務(wù)，是客戶項目商業(yè)模式，不是產(chǎn)品規(guī)?；瘡?fù)制的商業(yè)模式。但咨詢業(yè)務(wù)，能夠與CEO直接對話，能夠把項目從點(diǎn)放大到面，能夠拉高客單價，能夠提高簽單成功率，能夠推動加速客戶簽單轉(zhuǎn)化率。
郭士納雖然把IBM轉(zhuǎn)型成為一家解決方案公司，但是沒有火車頭牽引，解決方案商業(yè)模式在客戶處的推進(jìn)一直停留在CIO層面和IT部門，這怎么能滿足IBM日益增長的業(yè)績壓力呢？
彭明盛基本是把郭士納的戰(zhàn)略做了夯實(shí)，產(chǎn)生了規(guī)模性的績效結(jié)果。
（7）2010年代：羅睿蘭
2012年，羅睿蘭接任彭明盛。
2012年是什么年代呢？
2012年，互聯(lián)網(wǎng)公司開源了大量的數(shù)據(jù)存儲文件系統(tǒng)、NOSQL數(shù)據(jù)庫、分布式中間件、大數(shù)據(jù)技術(shù)平臺。這些開源，都是經(jīng)過了互聯(lián)網(wǎng)巨頭們的超大規(guī)模的實(shí)踐工作驗證。
2012年，AWS訂閱式系統(tǒng)硬件云服務(wù)、訂閱是系統(tǒng)軟件云服務(wù)，已經(jīng)成為規(guī)模效應(yīng)和品牌效應(yīng)。（不過AWS在2015年才盈利才證明商業(yè)模式是走通的）
而IBM在最早就做硬件大型機(jī)金融租賃服務(wù)，卻遲遲想不通改變商業(yè)模式，走AWS商業(yè)模式。
三大招全都出錯牌：
1、Bluemix：最頂端的應(yīng)用開發(fā)平臺。Google的GAE模式證明是現(xiàn)階段不合適的，出牌順序錯了。IBM收購了SoftLayer，卻把它并入了Bluemix。
2、RedHat：私有（混合）部署云計算平臺。OpenStack的頹狀已經(jīng)現(xiàn)實(shí)證明。
3、Verizon：最底層的數(shù)據(jù)中心設(shè)計與運(yùn)營。
大家都覺得微軟的轉(zhuǎn)型是最成功的：
1、Windows：其實(shí)微軟的桌面Windows和服務(wù)器Windows的現(xiàn)在出貨營收仍然很大，這點(diǎn)是大家沒有關(guān)注的。
2、Office365：Office是微軟轉(zhuǎn)型云服務(wù)最令人稱贊的，沒有Office365的云營收，微軟向云轉(zhuǎn)型的業(yè)績是比較難看的。但大家忽視的是：Office365是本地安裝（APP本地安裝或軟件本地安裝）、云端賬戶注冊模式、文件數(shù)據(jù)存儲可云端可本地。
3、Azure：云服務(wù)器、云存儲、云CDN、云網(wǎng)絡(luò)帶寬四大件。這是我佩服微軟的。作為一家純軟件公司，有膽量擁有這么重型的固定資產(chǎn)，這是很多做軟件的人不可接受的。不過好在微軟過去就擁有過硬件業(yè)務(wù)
4、硬件：Surface平板電腦、NOKIA手機(jī)、XBOX、Kinect、HoloLens。沒有這些硬件業(yè)務(wù)前提，讓一家軟件公司擁有龐大的固定資產(chǎn)，是不可想象
5、互聯(lián)網(wǎng)：Bing搜索、Skype與HotMail、LinkedIn。這個業(yè)務(wù)營收也很龐大，這是大家沒有關(guān)注的。
在云商業(yè)模式大時代，Salesforce SaaS云軟件商業(yè)模式成功了，AWS和Azure云硬件商業(yè)模式也成功了。目前還看不到第二條不同的成功路徑。
在在云商業(yè)模式大時代，作為曾經(jīng)的企業(yè)軟件之王SAP如何轉(zhuǎn)型商業(yè)模式，作為曾經(jīng)的企業(yè)硬件之王IBM如何轉(zhuǎn)型商業(yè)模式？
要不要衰到極點(diǎn)后死馬當(dāng)活馬醫(yī)，像郭士納這個外人一樣崩一身血？
