編者按：本文來自微信公眾號“經(jīng)緯億萬學(xué)院”（ID:billionsinstitute），作者：億萬，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
本文源自億萬三期同學(xué)、震坤行創(chuàng)始人兼CEO陳龍?jiān)诮?jīng)緯億萬學(xué)院第四模塊的分享。
億萬學(xué)院希望真正解決同學(xué)們在創(chuàng)業(yè)過程中實(shí)際遇到的問題，在導(dǎo)師輸出的課程內(nèi)容之外，充分發(fā)揮億萬學(xué)院平臺本身的力量促進(jìn)同學(xué)之間的交流學(xué)習(xí)。因此在課程之外，我們也組織了億萬本期同學(xué)的干貨分享。
震坤行是國內(nèi)MRO電商領(lǐng)域的頭部公司，在公司發(fā)展上領(lǐng)先于多數(shù)億萬三期的同學(xué)，在開學(xué)初的調(diào)研中，就有很多同學(xué)希望能向震坤行學(xué)習(xí)，聽陳龍同學(xué)分享。
陳龍?jiān)诒敬畏窒碇校浴叭绾螌?shí)現(xiàn)組織能力從戰(zhàn)略到執(zhí)行的完整閉環(huán)”為主題，結(jié)合震坤行的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，分享了組織從創(chuàng)始人、到企業(yè)文化、到管理工具的三層邏輯，介紹了震坤行如何通過對OKR的優(yōu)化，使其成為行動可衡量的OKRA，以及公司自創(chuàng)的覆蓋“業(yè)務(wù)增長、精益運(yùn)營、個(gè)人成長”的ZBS管理體系等。以下，Enjoy：
戰(zhàn)略和組織能力是一個(gè)長期話題，尤其現(xiàn)在到年底了，到了決定明年怎么打的時(shí)候，這是一個(gè)關(guān)鍵的時(shí)刻。
這個(gè)事情上沒有一個(gè)完美的公式，大家不必焦慮，實(shí)際上絕大部分公司，即便是創(chuàng)業(yè)成功的公司，也是在不完美的狀態(tài)下實(shí)現(xiàn)發(fā)展的，甚至有時(shí)候是在遍體鱗傷的情況下負(fù)重前行。
當(dāng)我們討論組織能力的時(shí)候，我總喜歡回憶德魯克的一句話——瓶頸總是在瓶子的頂端。企業(yè)組織能力建設(shè)得到底怎么樣，發(fā)展得到底怎么樣，如果探討這件事，最最底層的邏輯是要思考——我們創(chuàng)始人自己做得到底怎么樣？
作為一個(gè)創(chuàng)始人，首先要回答的一個(gè)問題是——你到底要做一門生意？還是要做一份事業(yè)？選擇不同的角度，需要的能力和格局是完全不一樣的。
另外一個(gè)創(chuàng)始人在成長的過程需要邁過的一個(gè)坎是——你是要自己過癮？還是要為公司加冕？我們在創(chuàng)業(yè)的過程中很多時(shí)候總想自己把控方向盤，總想自己控制，交給別人就不放心，甚至有時(shí)候能力不足的時(shí)候也不舍得放手。
給公司加冕這件事意味著什么？在公司發(fā)展的過程中，有時(shí)候公司需要的東西跟我們個(gè)人需要的東西是矛盾的。出現(xiàn)矛盾的時(shí)候，我們有沒有勇氣選擇為公司加冕，逐漸放棄自己想要的東西，思考真正想公司想要的東西。很多小公司做不大，這是根本的原因之一。
另外，創(chuàng)始人反省自己的時(shí)候，需要認(rèn)清自己的長板與短板，組建互補(bǔ)性的團(tuán)隊(duì)。中國乃至世界非常成功的企業(yè)，都是有著非常強(qiáng)的互補(bǔ)性的組合，比如華為任正非和孫亞芳的組合，甚至庫克跟喬布斯的組合等。如果只有一種風(fēng)格，性格搭配不合理的話，企業(yè)的很多問題解決不了。
這幾年，我自己也一直在思考我們公司的組織能力建設(shè)。我們的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)是一個(gè)偏業(yè)務(wù)型的團(tuán)隊(duì)，同時(shí)也是偏勞苦型特別多的團(tuán)隊(duì)。這種團(tuán)隊(duì)在早期的時(shí)候是非常好的，敢打敢拼，夠勤奮，但缺乏數(shù)據(jù)思維，缺乏技術(shù)能力。因此這幾年我一直在改造我的高管團(tuán)隊(duì)，增加IT背景、技術(shù)背景、貓頭鷹類型的員工。我自己的傳統(tǒng)風(fēng)格是憑感覺來做事，為了解決這個(gè)問題，我在桌子上特意擺了三個(gè)貓頭鷹，時(shí)刻提醒自己要具有數(shù)據(jù)思維。這是我對自己的一個(gè)改造，也是對自己的一個(gè)否定甚至是淘汰。因?yàn)槲遗袛啵哼@個(gè)公司發(fā)展到一定階段，我不適合做CEO，最多適合做一個(gè)董事長，那就要培養(yǎng)未來的CEO。
每個(gè)創(chuàng)始人都不可能是完美的，作為創(chuàng)始人可以犯其他的錯(cuò)誤，但在分享精神上不能犯錯(cuò)，包括分權(quán)、分利、分享價(jià)值觀、分享未來、分享你的夢想。當(dāng)然，分權(quán)、分利是需要掌握好節(jié)奏的，但無論如何總要有些東西給到團(tuán)隊(duì)，如果眼前不能給太多，就得給人家一些未來。
在這個(gè)問題上，沒有一個(gè)創(chuàng)始人承認(rèn)自己摳門或者小氣，大家都說自己是有分享精神的，但是在實(shí)操里面正做得好的、能邁過這個(gè)坎的企業(yè)不多。很多創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)容易在這上面犯錯(cuò)，因?yàn)楦鞣N原因、因?yàn)楦鞣N害怕，想做的事拖著不做，等到員工提出離職的時(shí)候再去做，那個(gè)時(shí)候其實(shí)會讓員工不舒服。既然是早晚都要做的事，為什么不早點(diǎn)做呢？如果分享精神這一關(guān)不過的話，談?wù)摻M織能力的建設(shè)就失去了一個(gè)最最基礎(chǔ)的底層邏輯。
以上這幾點(diǎn)是創(chuàng)始人需要對自己進(jìn)行的反省，如果這一關(guān)不過，后面的事都沒有用。
談?wù)撏炅藗€(gè)人，就要談?wù)勂髽I(yè)了。首先，“到底要做一個(gè)什么樣的企業(yè)”這件事要先想清楚。因?yàn)椴煌愋偷钠髽I(yè)，需要的人才類型是不一樣的。如果要做富士康類型的企業(yè)，那就是強(qiáng)管控的企業(yè)文化風(fēng)格；如果要做一個(gè)研發(fā)創(chuàng)新型的企業(yè)，那么管理需要非常人性化的，充分授權(quán)的，甚至扁平化的組織形態(tài)。每一個(gè)創(chuàng)始人和高管團(tuán)隊(duì)都要研究清楚，自己企業(yè)文化風(fēng)格到底是什么樣的，在企業(yè)文化的四個(gè)象限里選擇合適的。
每家企業(yè)都不一樣，有的企業(yè)更強(qiáng)調(diào)一致性，有的企業(yè)更強(qiáng)調(diào)靈活性，有的企業(yè)更強(qiáng)調(diào)適應(yīng)客戶，有的更強(qiáng)調(diào)大家一起參與。這件事值得大家好好去琢磨，因?yàn)樗鼤Q定你未來企業(yè)總體的企業(yè)文化風(fēng)格到底是什么樣的。你到底是充分授權(quán)的、讓大家高度參與的、確保前線面對客戶小團(tuán)隊(duì)的敏捷性和靈活性的？還是要一個(gè)完全一致性的、類似軍隊(duì)一樣的管理體系？
此外，右上角有關(guān)使命的內(nèi)容，要知道自己到底干什么，給社會創(chuàng)造什么價(jià)值，這些內(nèi)容越早點(diǎn)確定下來越好。有了使命，公司才能往前走。
前面談到，創(chuàng)始人的底層邏輯是要有分享精神，那企業(yè)的最底層邏輯是什么？我這么多年的總結(jié)就是，永遠(yuǎn)把客戶體驗(yàn)放在第一位。這件事說說容易，做起來真的不容易，大部分的企業(yè)很容易走向內(nèi)部導(dǎo)向，真正客戶導(dǎo)向需要長時(shí)間的堅(jiān)持才能慢慢形成這種企業(yè)文化。
《創(chuàng)始人精神》這本書我非常喜歡，里面談到為什么小公司經(jīng)常會超過大公司？因?yàn)榇蠊镜膱F(tuán)隊(duì)缺乏創(chuàng)始人精神。創(chuàng)始人精神最最核心的就是把客戶放在第一位，永遠(yuǎn)親臨一線，踐行主人翁的精神。
我們希望我們的員工具有主人翁的精神，反過來意味著創(chuàng)始人要把我們的員工當(dāng)作主人一樣來看待。最起碼那些優(yōu)秀的骨干，得給他們主人翁的地位，他們才會有主人翁的精神。什么叫主人翁的地位呢？你怎么跟人家相處的？你有沒有給人家適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)和期權(quán)的激勵(lì)？有沒有讓人家參與決策？等等都是主人翁地位的一種象征。作為企業(yè)，我們應(yīng)該首先把員工當(dāng)主人來看待，然后他們才能給企業(yè)主人翁精神的回報(bào)，這是關(guān)于企業(yè)最最底層的邏輯。
就震坤行而言，有一件事最近一兩年做得比較好——我們每周一的早晨同時(shí)有一千多人在線開會，只研究一個(gè)話題——客戶體驗(yàn)。周二到周五沒有這么多人，但也有三四百人，各個(gè)級別的經(jīng)理同時(shí)在線，也是研究這個(gè)問題。這種方式真的很方便，花15到20分鐘的時(shí)間討論，立馬解決所有跟客戶體驗(yàn)相關(guān)的問題，然后再總結(jié)第二象限的事情，從根本上解決這個(gè)問題。這樣大家就慢慢知道，之后再遇到這樣的問題該怎么去解決，而不是內(nèi)部導(dǎo)向或是激勵(lì)導(dǎo)向。這是做企業(yè)最最底層的邏輯。
企業(yè)文化想明白了，下面就到市場。創(chuàng)始人有兩個(gè)洞察能力是需要掌握好平衡的：一個(gè)是市場洞察的能力，一個(gè)是關(guān)于人性的洞察能力。
創(chuàng)業(yè)早期，市場洞察力是最重要的能力。創(chuàng)始人要決定你干的這件事到底是不是有價(jià)值的。很多創(chuàng)業(yè)失敗是因?yàn)闃I(yè)務(wù)對客戶來說根本沒什么用，或者不是剛需，不是痛點(diǎn)，可能是一個(gè)癢點(diǎn)。這一塊的識別，對創(chuàng)始人功底的拿捏是非常關(guān)鍵的。
有了這個(gè)之后，再去談?wù)摻M織能力。因?yàn)樵趧?chuàng)業(yè)的早期，沒有必要太早談?wù)摻M織能力，創(chuàng)業(yè)早期就是老板的能力，是老板帶領(lǐng)核心團(tuán)隊(duì)的能力，這個(gè)時(shí)候大家人頭都數(shù)得清楚，天天都在見面一起工作，不需要談?wù)摻M織能力，大家努力干活就好了。
所以我的觀念是——創(chuàng)業(yè)早期，成長就是最好的管理。管理是服務(wù)于成長的，千萬不要因?yàn)閷W(xué)了管理，整天在公司應(yīng)用各種花里胡哨的管理理論，結(jié)果影響了企業(yè)的發(fā)展。在這個(gè)階段，管理不能大于經(jīng)營，推動業(yè)務(wù)的成長才是最關(guān)鍵的，這樣能帶來很多信心，也能淹沒掉成長過程中的問題。
戰(zhàn)略也是公司發(fā)展過程中的重要問題。越是初創(chuàng)公司，創(chuàng)始人越要和團(tuán)隊(duì)一起高頻率地討論戰(zhàn)略，至少保持一周一次的討論頻率：話題只圍繞戰(zhàn)略，圍繞市場洞察，公司到底該怎么做，什么樣的方式是對客戶有價(jià)值的。如果每周討論一次，一年就有52次。就震坤行而言，我們這幾年沒有犯太嚴(yán)重的錯(cuò)誤，走得比較穩(wěn)健，很重要的一點(diǎn)就是我們堅(jiān)持每周開戰(zhàn)略會。
創(chuàng)業(yè)早期，雖然不可能有一個(gè)戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)，但戰(zhàn)略會可以起到這個(gè)作用。隨著公司的成長，一定要有人專門負(fù)責(zé)戰(zhàn)略。在財(cái)務(wù)能力支持的情況下，戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)越早組建越不吃虧，因?yàn)閼?zhàn)略犯錯(cuò)的代價(jià)是巨大的。每個(gè)月正式的討論，每周小范圍的討論，明確你的公司定位到底是什么，你的核心競爭力到底是什么，如何聚焦最重要的那幾件事，如何把它們做成。
我們公司做戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，用了一個(gè)AB點(diǎn)模型。知道了公司三年后的定位、三年后的財(cái)務(wù)目標(biāo)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，梳理清楚你的核心競爭力目標(biāo)，然后再倒推到現(xiàn)在，今年和核心競爭力相關(guān)的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)就出來了。
創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展到中后期，組織能力尤為重要。OKR是組織管理的一個(gè)重要工具，但很多人對它有很多誤解。
首先，OKR的O絕對不應(yīng)該是財(cái)務(wù)目標(biāo)，OKR的O應(yīng)該是什么呢？O即公司要什么，是一個(gè)成果目標(biāo)。盡管它是一個(gè)滯后性的目標(biāo)，但重要的是，每家公司都要成果，它解決了公司發(fā)展道路上的障礙。
因?yàn)镺是一個(gè)滯后性的目標(biāo)，沒辦法直接管理，可以管理的是KR。KR是引領(lǐng)性指標(biāo)，即走哪條路能得到公司想要的。通往成功的路徑不止一條，但在有限的時(shí)間和資源的條件下必須做出選擇。如果把這個(gè)指標(biāo)做到了，后面的結(jié)果自然就發(fā)生了。比如說減肥，如果你每天管理稱重，關(guān)注減重減了多少斤意義不大。你應(yīng)該管理它的引領(lǐng)性指標(biāo)，比如說每天運(yùn)動了多少、每天少吃了多少。當(dāng)然引領(lǐng)性的指標(biāo)完全可以更加優(yōu)化，比如運(yùn)動的心律是多少、運(yùn)動時(shí)間是多少等等。引領(lǐng)性指標(biāo)越往前置越好，甚至拿捏到一起，把一個(gè)問題解決掉了，其他問題都解決掉，那就是最重要的引領(lǐng)性指標(biāo)。
我們公司在OKR后面加了一個(gè)A，即公司選擇的路怎么走，具體到每一天的活動目標(biāo)。我們無法直接管理成果，只能管理活動，所以它是唯一可以管控的目標(biāo)。這個(gè)是受惠普管理的啟發(fā)，惠普的管理方式叫GSA，G是GOAL，也是一個(gè)目標(biāo)，S是STRATEGY，即策略，A是ACTION，即行動。我覺得它和OKR是相通的。
在這里面大家可能會糾結(jié)OKR和考核、KPI到底什么關(guān)系，我覺得根本就不應(yīng)該混淆在一起。OKR是解決什么問題的？解決價(jià)值創(chuàng)造、怎么把目標(biāo)做大。然后才是價(jià)值的評價(jià)。KPI是評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，決定你的級別、決定你的收入水平。這完全是兩碼事。基于OKR有效的產(chǎn)出，然后再做評價(jià)，然后再做決定，這叫論功行賞，決定你價(jià)值分配、晉級、調(diào)薪、職權(quán)等。另外強(qiáng)調(diào)一下，績效評價(jià)一定不能只根據(jù)財(cái)務(wù)結(jié)果，還要根據(jù)員工的表現(xiàn)、價(jià)值觀和團(tuán)隊(duì)協(xié)作等。
所以說到這里，我覺得很容易區(qū)分OKR和KPI。OKR是一個(gè)日常的目標(biāo)管理：制定O的時(shí)候需要洞察，知道自己能解決什么問題，目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)；選擇KR的時(shí)候需要智慧，走哪條路能爬到山頂；日常管理就是A，需要的是毅力，它是每天在做、每周在溝通的東西。
OKR的底層邏輯是，它相信人才是有自驅(qū)能力的。原來的強(qiáng)管控的模式是不把員工當(dāng)人看的，總想著監(jiān)督員工，挑員工的毛病。但OKR是相信員工的自驅(qū)力，讓員工敢于挑戰(zhàn)更高級別的目標(biāo)，不是百分之幾的目標(biāo)，而是幾倍、甚至十倍的目標(biāo)，并且組織會不斷賦能員工。
判斷一個(gè)公司要不要使用OKR，最重要的是要先判斷團(tuán)隊(duì)是不是自驅(qū)型組織。谷歌為什么能實(shí)施OKR？因?yàn)樗膯T工都是自覺自愿地工作，而不是靠監(jiān)督。所以O(shè)KR不適合所有的崗位，也不適合所有的公司。
如果把這幾個(gè)底層邏輯真正研究透了以后，用不用OKR也不重要了，因?yàn)榧幢闶怯肒PI的公司，日常也可以進(jìn)行目標(biāo)管理、溝通、賦能。
最后，組織能力建設(shè)的最底層的邏輯是什么呢？——如何吸引優(yōu)秀的人才。有時(shí)候管理難度高，其實(shí)是招的人不合適。對于創(chuàng)始人來說，一個(gè)很大的挑戰(zhàn)就是——當(dāng)我們還不夠強(qiáng)的時(shí)候，怎么吸引到優(yōu)秀的人才？所以我為什么前面講要敢于分享，分享你的未來，分享你的夢想，激勵(lì)更多的人跟你一起去干。與其花很多時(shí)間談?wù)摴芾恚蝗缛パ芯吭趺凑业絻?yōu)秀的人才。另外，團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)需要升級，永遠(yuǎn)是在迭代之中。如果不能升級的話，團(tuán)隊(duì)也無法跟上公司的發(fā)展節(jié)奏。
在組織能力建設(shè)方面，有擔(dān)當(dāng)、善溝通的HRBP的團(tuán)隊(duì)非常重要。震坤行的HRBP團(tuán)隊(duì)都是業(yè)務(wù)出身，他們在一線，一起跑業(yè)務(wù)，理解業(yè)務(wù)，并參加所有的會議，把一線的溫度感觸得一清二楚，然后傳遞給我。我號稱我們公司的總政委，和我們的HRBP每周都有一次會議的交流，這樣就能掌握整個(gè)公司最最底層的大家到底是怎么想的。最終，我們所有關(guān)于激勵(lì)、目標(biāo)等方面的內(nèi)容，都會根據(jù)這個(gè)反饋?zhàn)鲞m當(dāng)?shù)恼{(diào)整。
人的問題解決了，組織各方面也解決了，再往深了走是什么呢？管理工具的問題。有一句話我很喜歡——common sense, vigorously applied，翻譯成中文是“將管理的常識應(yīng)用到強(qiáng)有力的日常執(zhí)行”。
我們打造了一套從戰(zhàn)略到執(zhí)行的ZBS系統(tǒng)，即震坤行的商業(yè)系統(tǒng)，通過它能確保用正確的方法來運(yùn)營公司。ZBS系統(tǒng)里面有一些最底層的東西，很簡單，比如2/8法則、邏輯樹、SWOT分析等等。再往上走分為三個(gè)層面：一個(gè)是跟運(yùn)營相關(guān)的，因?yàn)槲叶x我們公司是卓越運(yùn)營型的企業(yè)，所以精益能力特別重要。對于員工來說，需要學(xué)習(xí)這方面的內(nèi)容。另外一個(gè)是跟領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)的，即怎么領(lǐng)導(dǎo)自己、領(lǐng)導(dǎo)他人、領(lǐng)導(dǎo)組織的工具。還有一個(gè)是關(guān)于成長的，包括創(chuàng)新&產(chǎn)品、市場和銷售需要什么樣的工具。
此外，工具要實(shí)施下來得有一套體系去保障：要有一套系統(tǒng)、要有文化氛圍、要有總裁的支持和重視等等。這是我們關(guān)于ZBS的一個(gè)組織架構(gòu)。我們公司的ZBS是我直接管的，因?yàn)槲矣X得這是組織能力建設(shè)基礎(chǔ)，尤其是關(guān)于流程、企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力的部分。關(guān)于精益、成長這方面的工具，同時(shí)又跟職能部門的負(fù)責(zé)人相關(guān)，因?yàn)槲覀兒芏喙ぞ叩呢?fù)責(zé)人往往都是跨團(tuán)、跨業(yè)務(wù)線的負(fù)責(zé)人。
我們這幾年駕馭公司順利發(fā)展中很關(guān)鍵的一件事是組織能力建設(shè)。組織能力不僅僅是只有態(tài)度，企業(yè)文化解決愿不愿意的問題，工具解決能不能、或者能不能做得更好的問題。
大家經(jīng)常講不確定性，實(shí)際上對我們做企業(yè)來講，我們只有確定性，確保領(lǐng)先就是我們的確定性。因?yàn)樵谌魏苇h(huán)境里，只要我們領(lǐng)先就沒問題。所以我喜歡講的一句話叫——用組織能力的確定性來應(yīng)對外部環(huán)境的不確定性。這是企業(yè)的唯一的法寶，組織能力的建設(shè)怎么重視都不過分。
現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代是一個(gè)逐漸從平臺化組織走向生態(tài)型組織的生態(tài)。在企業(yè)內(nèi)部，怎么去駕馭日益復(fù)雜的團(tuán)隊(duì)、怎么讓更懂專業(yè)的人參與做決策，而不是完全垂直地領(lǐng)導(dǎo)，這個(gè)轉(zhuǎn)變是非常關(guān)鍵的。我去年去奧地利參與德魯克的一個(gè)課程的學(xué)習(xí)，大家都在談?wù)撨@個(gè)變化。本質(zhì)上來說，這個(gè)變化是對員工更加人性化、更加授權(quán)。
就震坤行而言，我希望在公司的內(nèi)部逐漸形成一個(gè)前臺足夠敏捷、充分授權(quán)、各個(gè)專業(yè)人士做決策的管理機(jī)制。與此同時(shí)，這個(gè)管理機(jī)制慢慢要把外部的相關(guān)的組織納入到體系里，把伙伴當(dāng)做自己的一部分。這樣一來，就是從一個(gè)平臺型的組織走向一個(gè)生態(tài)型組織的轉(zhuǎn)變。因?yàn)榻M織是有壽命的，公司是有壽命的，但是如果把生態(tài)型的組織做得足夠好，就有可能實(shí)現(xiàn)永續(xù)的經(jīng)營。
從本質(zhì)上來說，這是對時(shí)代脈搏的拿捏。因?yàn)槲铱偸窍嘈乓稽c(diǎn)，偉大的企業(yè)一定是時(shí)代塑造的，你要牛的話就引領(lǐng)這個(gè)時(shí)代，要沒那么牛的話就跟上這個(gè)時(shí)代。跟上這個(gè)時(shí)代可以分為兩個(gè)方面：一個(gè)是市場的洞察，另外一個(gè)就是人性的洞察，不同時(shí)代的人，想要的東西實(shí)際上是不一樣的，那么相應(yīng)的管理體系就要跟著去做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。
