專業(yè)創(chuàng)造價值！昨天 18:37
作者：南北
來源：GPLP犀牛財經(jīng)（ID:gplpcn）
創(chuàng)始人被業(yè)界稱為“中國肉類工業(yè)教父”，被美國《時代》周刊評為全球“食神”。
然而，這個教父卻始終有一個遺憾，那就是他有一個千億的目標，這個目標歷經(jīng)十年都無法實現(xiàn)。
隨后，這成為他的心病，有生之年，他能看到這個心愿實現(xiàn)嗎？
他是中國第一屠夫長 也是肉制品行業(yè)的黃光裕
多年在肉制品江湖里廝殺，他在肉制品行業(yè)當中的名氣及地位不次于黃光裕。
無論是拿出哪一段故事，干掉春都，狙擊金鑼，拖垮雨潤，國際并購，他都可以稱之為一代梟雄。
這個人就是雙匯創(chuàng)始人萬隆。
從1968年萬隆初到雙匯前身—漯河肉聯(lián)廠工作，至今已有52年，萬隆已經(jīng)成為81歲高齡的老人。
不過征戰(zhàn)多年的他卻表示：我不是企業(yè)家，我就是個殺豬的，這輩子把豬殺好。
于是自稱把豬殺好的萬隆又多了個雅號：中國第一屠夫長，又因為并購了全球最大豬肉生產(chǎn)商美國史密斯菲爾德，于是升級為全球第一屠夫長。
行業(yè)內(nèi)熟悉萬隆的人都知道，腦殼硬，頭發(fā)少。
父親給他起名萬隆，寓意興旺發(fā)達。
1940年4月，萬隆出生于河南漯河。漯河地處沙澧兩河交匯處，位于京九鐵路樞紐，水陸交通便利，著名的牛行街記錄了一段繁華的商業(yè)歷史。
1968年，鐵道兵復員的他進了漯河肉聯(lián)廠，而該廠自建廠以來就沒有過盈利，“資產(chǎn)不過468萬，虧損卻有580萬”。
1984年7月23日，漯河市肉聯(lián)廠的職工第一次“票選”廠長，800多張票全部投給了時年44歲的萬隆。
萬隆對這一信任十分珍惜，他在雙匯內(nèi)部的口頭禪是：我是職工選出來的廠長！
1985年，企業(yè)破天荒的實現(xiàn)了10萬塊盈利，令人意外的是，廠里效益轉(zhuǎn)好，偷肉的卻多了，“一頭豬能偷出去三分之一。”廠里保衛(wèi)部看不住，萬隆不信邪，每天下班就站在大門口檢查。
連查一個星期，開除15人，其中包括幾個副廠長，還有一位副市長的侄女。
自此，頭發(fā)少的萬隆，又被標注了腦殼硬。
1986年，屠宰行業(yè)放開，賣肉的越來越多，生豬價格不斷上漲，然而豬肉價格卻持續(xù)下跌。
情急之下，萬隆把眼光瞄向了前蘇聯(lián)。當時，中蘇關(guān)系剛剛恢復正常化，而前蘇聯(lián)輕工業(yè)落后，急缺豬肉、牛肉。
說到做到，1987年元月，漯河肉聯(lián)廠向前蘇聯(lián)出口1000噸豬肉，全年達到5萬噸。此后5年，通過出口蘇聯(lián)，萬隆攢下了1600萬元。
1988年五一，萬隆在莫斯科轉(zhuǎn)機時，無意中發(fā)現(xiàn)很多人在排隊買火腿腸。回國后詳細一了解，發(fā)現(xiàn)發(fā)達國家肉制品占肉類總量的30%—50%，而中國不足1%。
于是，萬隆決定把肉加工作為繼出口之后的另一個重點項目。
1992年蘇聯(lián)解體，出口的路被封死，很多跟風的肉聯(lián)廠一下子陷入了絕境，而萬隆則想直接上馬火腿腸項目。
然而，此時的萬隆卻需要面對“無米下鍋”的尷尬，廠里幾乎沒有錢，公司資產(chǎn)也全部抵押給了銀行。
正在他一籌莫展之際，他遇到了一個人生當中的貴人，亞洲第一女富豪龔如心——話說當年，龔如心已在大陸四處撒網(wǎng)，回報率卻不盡人意，所以當她一看到現(xiàn)金流充沛的肉加工項目，這位常以超短裙、羊角辮怪異形象示人的女富豪當場拍板，入股投資。
據(jù)說，第一批火腿腸問世時，龔如心專門從香港請了一個風水先生，在廠區(qū)內(nèi)挖了一個直徑3米、深9米的大坑，并埋了一個法器，祈禱火腿腸大賣。
此后，萬隆一口氣從日本、法國、瑞士引進了10條火腿腸生產(chǎn)線，建立了亞洲最大的肉制品基地。1994年，漯河肉聯(lián)廠變成了雙匯集團。
與此同時，距漯河230公里外的洛陽，一個名叫高鳳來的工程師領(lǐng)銜春都集團，早于雙匯6年在國內(nèi)生產(chǎn)出了第一根火腿腸，并實現(xiàn)70%的市占率。
但雙匯從來都不憚于市場競爭。
1995年國慶，萬隆推出“雙匯王中王”高檔產(chǎn)品，并不失時機請來葛優(yōu)、馮鞏代言，此后雙匯火腿知名度迅速攀升。
1996年底，1000余名經(jīng)銷商齊聚漯河參加雙匯訂貨會，萬隆特意派人買來大米、白面、菜送到招待所，此番舉動，令所有經(jīng)銷商成了萬隆的鐵粉。
乃至后來經(jīng)銷商們參會，萬隆在漯河便多待幾天，期盼與其聊幾句，萬隆不在，這些人會畢即走，這個習慣多年未變。
而當年的訂貨會，雙匯還創(chuàng)下了簽約逾8000噸的采購合同，這在當時是一件轟動的大事。
一年后，雙匯更是進軍全國100多個城市，“商場超市有，大街小巷有，鄉(xiāng)里村里有”，而業(yè)內(nèi)稱之為肉制品行業(yè)“舊三國”的三位主角，此時短兵相接，激戰(zhàn)正酣。
1998年，正值亞洲金融危機，國內(nèi)火腿腸市場供過于求，價格一落千丈。
而此時的市場老大春都正在盲目的跨界多元化，收購了酒店、房地產(chǎn)、木材、飲用水、旅游、商業(yè)等20多個企業(yè)，鄭榮也是如此。
這期間爆發(fā)了一場經(jīng)典的價格戰(zhàn)，據(jù)說始作俑者是雙匯，狙擊者是春都，萬隆擅長的“以小博大”在這一戰(zhàn)中展現(xiàn)的淋漓盡致，而商戰(zhàn)詭道也，也成了當時不能言說之事。
據(jù)某本描述國內(nèi)經(jīng)典商戰(zhàn)的書中記載，原春都集團高層陳述：是由于雙匯設了一個局，春都掉進了這個局里，這個局，對于春都而言，是殘酷的生死局。
當時，雙匯把100克火腿腸中的豬肉成份，由85%調(diào)低到70%，價格也隨之由每根1.1元下調(diào)到0.9元，但仍有占總量10%的產(chǎn)品保持著原來的成份比例及原本售價不變。
春都接到安插在雙匯探子密報后，立即也調(diào)低了自己的火腿腸豬肉比例以及售價，但春都全部產(chǎn)品都調(diào)，而雙匯保留10%不動。
雙匯又繼續(xù)下調(diào)：60%、50%，一直到15%，價格也降到最低：0.5元。雙匯每調(diào)一次，春都緊緊跟進，最終，春都也降到了5角錢一根。
但是春都萬萬沒想到：雙匯的豬肉成分每調(diào)低一次，這種檔次的火腿腸產(chǎn)量就減少一些，所以當它的價錢降到5角錢一根時，這種品質(zhì)的火腿腸僅占10%，其他90%的火腿腸仍維持在85%的比例。
雙匯在廣告中大力宣傳這種低價、低質(zhì)的火腿腸，但是進超市一看，各種檔次、價格的雙匯火腿腸都有，選擇余地很大。
而春都火腿腸卻全部降到了這種品質(zhì)和價位上，于是買雙匯火腿腸，10個顧客頂多有一個說不好，而買春都火腿腸的顧客，10個人就有10個人說不好。
等春都醒悟過來為時已晚：顧客已經(jīng)不吃，經(jīng)銷商也不再進貨。
當然，以上陳年舊事犀牛財經(jīng)無法驗證，大家也當一個傳說而已，不過，春都后來受到真正致命一擊的根源還是來自于自身。
經(jīng)此一戰(zhàn)，春都有點元氣大傷。
然而令人意外的是，此時的春都還遇到了火災，這場火災把冷庫中存放的生肉里里外外熏了個遍，吊詭的是，春都領(lǐng)導層竟然命令把煙熏火燎的生肉清洗后，混在好肉中做成了火腿腸。
如此制作的火腿腸上市之后，自然有股煙熏味，消費者質(zhì)疑不斷。
1998年，雙匯實現(xiàn)銷售收入20.16億元，凈利潤5635萬元，并于當年12月在深交所成功上市，中國肉類加工第一股就此誕生。
此后，雙匯一直高速發(fā)展，直到2010年，這一年，萬隆為雙匯定下市值、營收雙千億目標。
2021年春節(jié)致辭時，萬隆又執(zhí)著的將營收目標兌現(xiàn)日期由最初的十二五末期，延期到十四五末期。
從市值上來講，截止2021年3月7日，雙匯發(fā)展市值1562.56億元人民幣，市值早就超越了1000億；
從營收上來講，雙匯發(fā)展2019年實現(xiàn)營收603億元,凈利潤54億元；2020年上半年實現(xiàn)營收363.48億元，凈利潤30.41億元，即便能夠保持正常增長，其營收千億依舊存在一定差距。
這成為萬隆的一個心病。
據(jù)說，在雙匯內(nèi)部，這是個忌諱的話題。
實現(xiàn)千億營收目標，或許是萬隆家族“接一代”的歷史使命——所有人都知道，雙匯發(fā)展早已為“接一代”在資本層面，掃清了障礙。
雙匯的千億目標能否實現(xiàn)？
在肉制品這個江湖，沒有常勝將軍，只有源源不斷的競爭者。
雙匯雖然贏得了與春都一戰(zhàn)的勝利，在肉制品行業(yè)后來者居上，然而此時，南京雨潤則以低溫肉制品作為突破口打下一片天地，與此同時，地處魯南沂蒙山區(qū)的金鑼，則憑質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品定位殺進三甲。
由此，形成了肉制品行業(yè)“新三國”的格局。
2000年，雙匯肉制品年產(chǎn)量30多萬噸，生豬年屠宰量200多萬頭，年銷售收入60多億元，成為無可爭議的中國肉類加工龍頭企業(yè)。
此時，雙匯將視線投向了低溫肉市場，并率先在國內(nèi)實現(xiàn)了“冷鏈生產(chǎn)、冷鏈銷售、冷鏈配送、連鎖經(jīng)營”的全流程冷鏈的冷鮮肉模式。
由于低溫肉制品的冷鏈式運輸有著300公里銷售半徑的要求，雙匯于是以鄭州為中心，每300公里，建一個屠宰加工廠，就地生產(chǎn)，就地配送，就地銷售。此后，又一口氣在華中三省開出200多家冷鮮肉連鎖店。
2003年，雙匯年屠宰量500萬頭豬，銷售收入首次突破100億。這一年，雙匯又上馬了生鮮凍品項目，由此形成了高溫肉制品、低溫肉制品、生鮮凍品三大業(yè)務，全面切入雨潤市場份額。
此時，雨潤也反過來開始侵入雙匯的領(lǐng)域，并先后上馬了高溫肉制品、中式制品等。而相比于雙匯聚焦單一品牌，雨潤采取了多品牌策略，不同品類使用不同的品牌。
此后，二者的競爭不斷升級。
2003年5月，雙匯把肉類連鎖店開到了雨潤的大本營——南京市。而雨潤則成立南京雨潤商業(yè)管理有限公司，也開始大力發(fā)展特許加盟連鎖店。
2004年，雙匯銷售額突破150億元大關(guān)，同期的雨潤實現(xiàn)營收80億元。
到了2005年，雙匯的低溫肉制品銷售收入比2004年增長83%，自這一年起，雙匯和雨潤也開始殊途同歸。
雙匯選擇了主業(yè)突出的產(chǎn)業(yè)聚焦戰(zhàn)略，把有限的資源和精力投入到主業(yè)上，依靠主業(yè)的發(fā)展帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)，相關(guān)產(chǎn)業(yè)又反哺主業(yè)，支持主業(yè)進行市場競爭。
而雨潤則選擇了跨界多元化擴張，先后布局食品、地產(chǎn)、商業(yè)、物流、旅游、金融和建筑等領(lǐng)域，但因跨界過大，持續(xù)盈利能力不強，資金鏈斷裂最終自毀長城。
言歸正傳。
在雨潤和雙匯都在全國性擴張、大量布點的同時，雨潤和雙匯都面臨著一個問題：錢從何來？
不同于雨潤在國內(nèi)資本市場不斷融資，雙匯于2006年引入國際資本高盛集團、鼎暉投資，收購了當?shù)氐胤秸钟须p匯股份的國有股，讓雙匯徹底完成了國企改制。
肉制品行業(yè)由此開始步入資本時代。
然而就在兩巨頭持戈相向準備廝殺時，一場“豬荒”不期而至。
自2007年5月開始，由于國內(nèi)生豬供需失衡，飼料價格大幅上漲，生豬價格較2006年平均上漲63.5%，大量肉制品企業(yè)因為原料成本上漲、豬源不足而停產(chǎn)。
而豬源上并不占優(yōu)勢的雨潤顯出了它的市場短板，雙匯相對壓力稍輕。早在2000年，雙匯就切入養(yǎng)殖業(yè)務，建有種豬場和商品豬場，2004年，又與日韓合資，建立了四個養(yǎng)豬場。
2008年8月，《生豬屠宰管理條例》出臺，兩巨頭都不約而同的意識到：機遇來了。
向上游擴張，成了兩大巨頭的共同目標，一場收購比拼在2009年不宣而戰(zhàn)。
雨潤采取了一種激進的擴張方式。 在2008年生豬屠宰量計劃產(chǎn)能1800萬頭的基礎上，又投資40億元到2010年達到3500萬頭，以此成為全球屠宰領(lǐng)域最大的巨頭。
雙匯則相對保守，按照雙匯規(guī)劃，計劃在2010年屠宰生豬達到2500萬頭，并將重點放在了養(yǎng)殖和相關(guān)肉制品領(lǐng)域的橫向延展上，在牛、雞等領(lǐng)域復制豬肉制品加工模式。
當然，雙匯也實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略，但這僅限于肉制品的相關(guān)行業(yè)，如化工包裝、彩色印刷、物流配送、商業(yè)外貿(mào)等配套產(chǎn)業(yè)群，而資本運作始終都圍繞著肉制品主業(yè)。
面對雙匯略顯保守的戰(zhàn)略，雨潤表態(tài)稱：我們收購屠宰企業(yè)的標準是產(chǎn)能50萬頭以上。
高速擴張還給雨潤帶來一個惡果：產(chǎn)能大量過剩，每年生豬屠宰能力約3500萬頭，實際年屠宰量卻是1500萬頭左右。
至2010年，雙匯年營收506.7億元，同比增長26.45%。第二、三名雨潤、金鑼的年銷售額還沒有越過200億元的門檻。
那一年慶功會上一向不喜煙酒、在任何場面都是一杯酒的萬隆多喝了一杯，隨后雙匯提出要在十二五末期，實現(xiàn)年收和市值雙千億的目標。
2010年，雙匯發(fā)展通過定向增發(fā)，將雙匯相關(guān)肉類資產(chǎn)全部裝入了上市公司，準備大展身手。但隨即而來的一場突變，卻令千億目標的達成變成了萬隆的遺憾。
2011年，央視3·15特別節(jié)目《“健美豬”真相》，稱河南孟州等地采用違禁動物用藥“瘦肉精”飼養(yǎng)的有毒豬，流入了雙匯集團下屬的濟源雙匯公司。
一時間，雙匯成了廋肉精的代名詞，品牌形象嚴重受損。政府進駐，經(jīng)銷商倒戈，消費者退貨，大量超市、零售店下架雙匯冷鮮肉和火腿腸等肉制品。
雙匯聲譽徹底崩盤，股票跌停，市值蒸發(fā)103億元，直接經(jīng)濟損失超過121個億，而網(wǎng)絡間也開始流傳，雙匯即將成為第二個三鹿。
隨即雙匯召開“萬人大會”，董事長萬隆在會上向消費者致歉，鐵口斷言雙匯絕不會成為下一個三鹿。并做出每年花費超2億元，進行一系列提高食品安全水平的改革決定，對進入雙匯的每頭生豬都進行嚴苛的檢測。
同時提出“寧肯檢死,不能查死”的口號。
面對媒體，萬隆坦承，只要再有一件類似“瘦肉精事件”的質(zhì)量事故，雙匯就“死定了”，同時堅稱，雙匯的“十二五”營收千億的目標不會受到影響。
但萬隆萬萬沒有想到，在此后近10年間，千億目標成了難以逾越的高峰，與此同時，雙匯的質(zhì)量事件卻如同夢魘一樣，一次次將雙匯拖入了輿輪的旋渦。
據(jù)說，“瘦肉精”事件曾令萬隆因感冒大病一場，“瘦肉精”在雙匯內(nèi)部是諱莫如深的字眼，內(nèi)部談及此事，通常均稱其為“3·15”事件，而非“瘦肉精”事件。
數(shù)年后，有媒體當面向萬隆提及“瘦肉精”事件時，萬隆的反應是這樣描述的：萬隆深吸一口氣，又緩緩吐出，他略顯遲疑地說：“有時候感冒啊，每年都會有一次”。
而雙匯發(fā)展2011年年報顯示，實現(xiàn)營收376.15億元，同比增長3.59%，凈利潤5.64億元，同比下降51.27%。
在行業(yè)老大業(yè)績受傷之際，緊隨其后的雨潤也未能趕超，據(jù)雨潤食品2011年年報，實現(xiàn)營收323.15億港元(合268.60億人民幣)，同比增加50.5%，凈利潤17.99億港元(14.95億人民幣)，同比下滑約34.1%。
2015年，雨潤集團創(chuàng)始人以其好大喜功的實控人被監(jiān)視居住，這拉下了“新三國”的帷幕。
中國第一屠夫其實也是資本高手
2012年至2013年，雙匯分別實現(xiàn)營收397億億元、449.50億元，凈利潤28.8億、38.58億元，可見，
兩年過去了，雙匯還沒有恢復到2010年的水平。
在質(zhì)量控制上栽了跟頭后，雙匯一直試圖修補自身的短板，希望引進世界先進的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理和食品安全體系，史密斯菲爾德這時走進了雙匯的視野。
2013年，雙匯國際(現(xiàn)名萬洲國際)斥資71億美元，并購全球最大的豬肉食品企業(yè)美國史密斯菲爾德公司。
由此萬洲國際成為擁有100多家子公司、12萬名員工、生產(chǎn)基地遍布歐美亞三大洲十幾個國家的全球最大的豬肉加工企業(yè)。
2014年，萬洲國際整合中美歐100多家企業(yè)在香港上市。2017年，萬洲國際被列入香港恒生指數(shù)成份股，成為唯一在列的肉類食品加工企業(yè)。
這次并購也使雙匯和國內(nèi)肉制品企業(yè)拉開距離。
到了2014年2月，雙匯國際又聯(lián)手墨西哥最大肉類供應商Sigma競購西班牙肉制品巨頭Campofrio，收購其37%的股權(quán)，從而進一步擴大了雙匯在中國、美國和歐洲三大市場的份額。
而據(jù)美媒披露，早在2006年雙方合作的種子就已經(jīng)播下。當時，史密斯菲爾德董事長盧特爾，在紐約曼哈頓的公寓中接待了雙匯集團董事長萬隆，雙方表示了成立一家合資企業(yè)的想法。
對雙匯來說，史密斯菲爾德產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)都有非常嚴格的食品安全管理體系，而對史密斯菲爾德來說，中國廣闊的市場是難以拒絕的誘惑。
“使用資本，而不為資本控制”，是萬隆的底線。
早年就與高盛、鼎暉等頂級資本高手過招，在一次次閃轉(zhuǎn)騰挪中，既成功推進了企業(yè)發(fā)展，又保持了自己對企業(yè)的絕對掌控力。
而萬隆關(guān)于資本運作的知識和能力從何而來，這仍舊是一個謎。
萬隆本人的說法則是：有些東西是先天的，有些東西是后天學習的。學習有兩種方式，一種是讀書，另一種叫讀人。這兩種方法都能學到知識。我沒有時間讀書，我通過讀人照樣能夠?qū)W到知識。
2019年1月26日，雙匯又上演了一出“子吞母”的資本大戲。
當天晚間，雙匯發(fā)展披露重大資產(chǎn)重組預案，擬吸收合并其控股股東雙匯集團，以進一步聚焦肉類主業(yè)，優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)。
公告顯示，這起并購將通過雙匯發(fā)展向雙匯集團全資控股方羅特克斯有限發(fā)行股份的方式完成，吸收合并對價預計達到401.7億元。
很快，監(jiān)管層被驚動了。
2020年1月30日，深交所發(fā)來問詢函，對此次重組提出諸多疑問。
雙匯發(fā)展目前的實控人為興泰集團，而興泰集團的受益人主要為雙匯集團及其關(guān)聯(lián)企業(yè)的員工。
而羅特克斯直接持有雙匯發(fā)展13.98%股份，通過雙匯集團間接持有雙匯發(fā)展59.27%股份。羅特克斯現(xiàn)為萬洲國際的附屬公司。
雄域公司持萬洲國際35.94%的股權(quán)，是第一大股東，雄域公司的最終控股公司是興泰集團。
此前，雙匯集團管理層并非雙匯發(fā)展實控人。資料顯示，2007年雙匯發(fā)展完成股改以后，羅特克斯曾是雙匯發(fā)展實控人。彼時，羅特克斯由高盛集團和鼎暉投資共同控制。
2010年底，由于雙匯國際的股東進行境外股權(quán)變更，高盛集團和鼎暉投資不再通過羅特克斯對雙匯發(fā)展實施共同控制，由此興泰集團成為雙匯發(fā)展的實控人。
所以，此次內(nèi)部吸并,本質(zhì)上是萬隆家族對企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的清理、改造,并購完成后,雙匯發(fā)展向上穿透的股權(quán)結(jié)構(gòu)將更為清晰,其與同樣由興泰集團控制的萬洲國際間的股權(quán)層級將減少。
從而雙匯發(fā)展、萬洲國際、興泰集團三方之間的股權(quán)關(guān)系得到優(yōu)化，更有利于加強其家族對雙匯的控制。
而萬隆的接班人計劃也在此次并購當中浮出水面。
2015年3月時，萬隆曾公開表示：“等到2017年換屆的時候，我看接班團隊條件成熟了，就會退出。”
2018年8月6日，雙匯發(fā)展發(fā)布公告，萬隆次子萬宏偉被推薦為雙匯發(fā)展董事，8月14日，萬洲國際發(fā)布公告，萬隆長子萬洪建接任萬洲國際董事會副主席。
一周之內(nèi)兩個兒子先后進入旗下兩家上市公司的核心決策層，萬隆接班人計劃逐漸浮出水面。
同時，此次資本操作也為雙匯發(fā)展清掉兩大歷史包袱：
一方面由于雙匯發(fā)展是A股上市公司，但雙匯集團旗下還有一大堆業(yè)務，導致上市體系和非上市體系間有大量關(guān)聯(lián)交易，通過這次子吞母，實現(xiàn)雙匯整體上市，股權(quán)結(jié)構(gòu)理順。
另一方面，萬洲國際在2013年花71億美金收購了史密斯菲爾德，這71億美金，分成47億美金和24億美金的債務。債，不但要還，還要分紅，股息支付率每年都超過80%。
巨額分紅意味著公司沒有錢去發(fā)展，因此，雙匯發(fā)展從2014年到2018年，凈利潤近乎停滯。2019年，雙匯終于把債務還清，分紅雖依舊，但已經(jīng)降到了60%。
可以說，限制雙匯做大做強的兩大歷史包袱通過這次并購，已經(jīng)成為過去，萬隆也為接班人完全掃清了最后一絲障礙。
但是，雙匯發(fā)展營收早已出現(xiàn)下滑。自2016年，雙匯發(fā)展營收達到518.45億元后，2017年卻下滑至505.78億元，2018年僅為489.32億元。
2019年雖實現(xiàn)營收603.48億元，但屠宰生豬1320萬頭，同比下降19.04%，其中2019年第四季度生豬屠宰量僅為193萬頭，同比大降54.86%，鮮凍肉及肉制品外銷量309萬噸，同比下降1.47%。
2020年上半年，雙匯發(fā)展實現(xiàn)收入363.73億元，同比2019年上半年上升42.99%，實現(xiàn)凈利潤30.41億元，同比2019年上半年上漲26.74%。
不過，2020年上半年，雙匯發(fā)展屠宰生豬327.4萬頭，同比2019年上半年下降61.83%；鮮凍肉及肉制品外銷量149.6萬噸，同比2019年上半年下降3.79%。
至此，營收千億目標歷經(jīng)十年依舊無法實現(xiàn)。
毫無疑問，萬隆締造了一個傳奇企業(yè)，然而也留下了營收千億成為一生遺憾，進而成為雙匯“接一代”的歷史使命。
