編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào)“人人都是產(chǎn)品經(jīng)理”（ID:woshipm），作者：wannz，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

想要做好一個(gè)產(chǎn)品，光靠一個(gè)人孤軍奮斗是沒(méi)用的。與人共事，其中有很多學(xué)問(wèn)需要我們?nèi)W(xué)習(xí)。尤其是成為了產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)管理者，如何和團(tuán)隊(duì)成員溝通是一門學(xué)問(wèn)。本文作者將從自身工作經(jīng)歷出發(fā)，分享了一些經(jīng)驗(yàn)，希望對(duì)你有幫助。

如果你將要空降產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)并進(jìn)行管理，應(yīng)該怎么做？

今天來(lái)結(jié)合以往的經(jīng)驗(yàn)，聊聊作為一個(gè)空降兵，應(yīng)該如何管理產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)。

文章略有瑣碎，還請(qǐng)見(jiàn)諒。

01

第一，不論你以往經(jīng)驗(yàn)和能力多么豐富，但在剛接手新的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)時(shí)，一定要靜下心來(lái)，對(duì)團(tuán)隊(duì)做深入的調(diào)研。

團(tuán)隊(duì)不同，土壤，文化，基因，合作風(fēng)格都有所不同，就像不同的門派有不同的規(guī)定一樣。

在現(xiàn)代團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)人都具有不同的成長(zhǎng)背景和不同的成長(zhǎng)訴求，產(chǎn)品經(jīng)理不僅具有自己的個(gè)性，在做事的習(xí)慣和喜好上也各有偏愛(ài)。

在剛接手一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)時(shí)，不要覺(jué)得自己作為新官上任就應(yīng)該燒三把火來(lái)立，而需要先對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)做一份深入的調(diào)研，了解團(tuán)隊(duì)的組成架構(gòu)和合作方式，每個(gè)成員的特點(diǎn)和能力以及彼此間的關(guān)系，最好能夠借助于了解團(tuán)隊(duì)以往的功績(jī)或敗筆來(lái)明確團(tuán)隊(duì)以及各個(gè)成員的優(yōu)缺點(diǎn)，能夠找到當(dāng)前團(tuán)隊(duì)中的核心問(wèn)題是什么。

不過(guò)這一步也不用特別正式，可以根據(jù)你的職級(jí)高低和個(gè)人行事習(xí)慣，和不同團(tuán)隊(duì)的成員甚至經(jīng)理 CEO 進(jìn)行溝通，熟悉公司的狀況，了解部門和成員，理解需要負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)。

第二，找到核心問(wèn)題后不要急于動(dòng)刀，需要借助“幫人滅火”獲得老員工的信賴和認(rèn)可，并樹(shù)立自己的威信。

李總（我的前老板）經(jīng)常和我說(shuō)，在任何一家公司里，無(wú)論如何是逃脫不了“和人打交道”這件事情的，在團(tuán)隊(duì)管理中也更加需要注意這件事情。

而作為一個(gè)外部空降的管理者而言，進(jìn)入公司之后沒(méi)有任何根基，也很難在短時(shí)間內(nèi)做出業(yè)績(jī)證明自己，這種時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)和上級(jí)的信任和授權(quán)其實(shí)都有所保留。

如果你想要迫切地通過(guò)“做點(diǎn)什么”來(lái)證明自己，一旦在實(shí)踐的過(guò)程中吃了虧，就有可能透支上層的信任。

而在剛接手團(tuán)隊(duì)的初期，往往都還處于消除上一任管理者痕跡，并逐漸打上自己烙印的過(guò)程里，不論你多么能干，也無(wú)法在短短的幾個(gè)月里做出厲害的成績(jī)（即使真的有成績(jī)，大多數(shù)時(shí)候也可能是因?yàn)樵诔陨弦蝗喂芾碚叩睦媳荆?/p>

所以在這個(gè)階段能夠做的，絕對(duì)不是變成“刮骨療傷的主治醫(yī)師”，而需要化身“救火隊(duì)長(zhǎng)”來(lái)安撫團(tuán)隊(duì)中的老員工，通過(guò)身體力行的方式幫助他們解決實(shí)際工作或者團(tuán)隊(duì)中遇到的問(wèn)題，并以此取得員工的信賴，樹(shù)立自己的威信。

當(dāng)然，也不要一門心思都在解決問(wèn)題上，要在這個(gè)過(guò)程中不斷對(duì)團(tuán)隊(duì)做價(jià)值觀的灌輸“什么是正確的做事方式，什么是錯(cuò)誤的做事方式，怎樣做會(huì)被鼓勵(lì)，怎樣做會(huì)被批評(píng)，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該是怎樣的人，團(tuán)隊(duì)文化應(yīng)該具備哪些特色，我們的底線和不能接受的事情都有哪些”等等。

第三，掌控團(tuán)隊(duì)之后，開(kāi)始樹(shù)立新的規(guī)章制度，同時(shí)還要加強(qiáng)對(duì)員工的要求，促使他們開(kāi)始轉(zhuǎn)變適應(yīng)風(fēng)氣。

請(qǐng)注意（敲黑板）：團(tuán)隊(duì)成員一方面已經(jīng)在逐漸適應(yīng)你帶來(lái)的管理模式和思維方法，而在另一方面原本遺留的痕跡和處事經(jīng)驗(yàn)又沒(méi)有完全消失殆凈，這種時(shí)候反而容易因?yàn)閮烧叩哪Σ寥菀桩a(chǎn)生新的矛盾和問(wèn)題。

所以在這個(gè)時(shí)候我們就需要通過(guò)真的做出一些事情，鞏固對(duì)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的了解和掌握。

之所以這樣做的原因，一方面是因?yàn)槲覀冋J(rèn)定彼此是可以合作的伙伴，也愿意一起攜手做出有價(jià)值有意義的事情；另一方面是因?yàn)?，我們能夠通過(guò)基于前期對(duì)團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)的知根知底，設(shè)計(jì)出適合團(tuán)隊(duì)的規(guī)章制度（有的公司喜歡說(shuō)基本法，本質(zhì)上是一回事），建立出一個(gè)適合每位團(tuán)隊(duì)成員可以發(fā)揮創(chuàng)造力和才能的環(huán)境，讓每個(gè)成員能夠和產(chǎn)品一起成長(zhǎng)。

02

說(shuō)完結(jié)論，我們來(lái)聊聊怎樣確定管理風(fēng)格。

如果你有了解過(guò)項(xiàng)目管理，那就應(yīng)該知道 PMBOOK 會(huì)建議項(xiàng)目經(jīng)理需要基于多種相關(guān)因素（領(lǐng)導(dǎo)者自己的個(gè)人因素，團(tuán)隊(duì)成員隱私，組織特質(zhì)以及環(huán)境因素）來(lái)決定不同的管理者風(fēng)格，比如放任型，交易型，服務(wù)型，魅力型或者變革型等等。

但在實(shí)際的工作中，我們可以粗略的把管理者風(fēng)格分為兩種：

第一種是“事無(wú)巨細(xì)”的集權(quán)式管理風(fēng)格，這一類管理者更加關(guān)注具體的細(xì)節(jié)，他們希望能夠按照某個(gè)明確的目標(biāo)來(lái)拆解工作任務(wù)，讓團(tuán)隊(duì)成員能夠按照整個(gè)計(jì)劃一步一步推進(jìn)落實(shí)。

另一類則是“充分放權(quán)”的甩手掌柜式風(fēng)格，他們通常只關(guān)注大方向和目標(biāo)的管控，在關(guān)鍵過(guò)程中參與決策，不愿意深入?yún)⑴c每一步?jīng)Q策和討論，以最終的結(jié)果為導(dǎo)向。

兩種風(fēng)格并沒(méi)有對(duì)錯(cuò)之分，但在融入團(tuán)隊(duì)的時(shí)候確實(shí)需要針對(duì)具體的情況，結(jié)合人員與業(yè)務(wù)進(jìn)行靈活的選擇。

03

對(duì)于成熟的，有經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，商業(yè)上的業(yè)務(wù)流程已經(jīng)完成了閉環(huán)而不用你過(guò)多操心，團(tuán)隊(duì)成員也都不是剛工作一兩年的小白需要一個(gè)大神來(lái)帶，給他們足夠的空間讓他們自由發(fā)揮反而能夠調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員的主觀能動(dòng)性。

而對(duì)于團(tuán)隊(duì)剛剛建立，制度還不清晰，流程還在磨合，核心成員又沒(méi)有完成培養(yǎng)的這種團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，充分放權(quán)反而會(huì)“毀”了他們；這種時(shí)候我們就需要像一個(gè)老媽媽一樣，不斷的重復(fù)從而教會(huì)他們?nèi)绾巫稣_的事情，如何達(dá)成共識(shí)建立要求，最終才能搭建出適合團(tuán)隊(duì)的核心架構(gòu)。

當(dāng)然了，不管你是哪一種管理者，前提依然是你已經(jīng)完成了對(duì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)的調(diào)研了解，不然你連找到真正的問(wèn)題還差十萬(wàn)八千里，更別提有效的解決問(wèn)題了。

我身邊有些朋友，吐槽自己所在的團(tuán)隊(duì)中動(dòng)不動(dòng)就會(huì)空降一個(gè)大廠背景的 PD ，PD 入職之后火速推廣了自己以往習(xí)慣的方法論并制定的對(duì)應(yīng)的準(zhǔn)則規(guī)范，但在實(shí)際工作中這些所作所為似乎并沒(méi)有帶來(lái)什么實(shí)際的幫助；一面看著新來(lái)的 PD 拿著數(shù)倍于自己的高薪，一面發(fā)現(xiàn)自己在工作中并沒(méi)有發(fā)現(xiàn)什么實(shí)際的變化，結(jié)果就是這件事不論是對(duì)公司整體還是對(duì)基層員工，都沒(méi)有產(chǎn)生什么實(shí)際的影響。

04

說(shuō)完這些，讓我結(jié)合以往的具體經(jīng)歷聊聊。

我在這兩年中，其實(shí)經(jīng)歷了一些“有著各種小毛病”的團(tuán)隊(duì)，雖然團(tuán)隊(duì)有大有小，但總結(jié)起來(lái)基本都是這三種問(wèn)題：

1）團(tuán)隊(duì)管理沒(méi)有章法，沒(méi)有清楚的管理制度，沒(méi)有合理的績(jī)效考核，也沒(méi)有賞罰分明的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)。

每個(gè)人都覺(jué)得自己做了比別人更多的事情，拿著比別人更少的薪資，團(tuán)隊(duì)成員無(wú)法在產(chǎn)品設(shè)計(jì)與思考上達(dá)成統(tǒng)一的共識(shí)，自己的主管領(lǐng)導(dǎo)還是一個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域的門外漢，部門成員之間也沒(méi)有業(yè)務(wù)和生活上的交流，長(zhǎng)此以往對(duì)公司產(chǎn)生了深深的怨念；

2）業(yè)務(wù)配合沒(méi)有流程，崗位職責(zé)沒(méi)有明確。

好像產(chǎn)品經(jīng)理往往身兼多職，不僅要負(fù)責(zé)需求的收集分析，要跟進(jìn)客戶完成合同的收發(fā)和配合財(cái)務(wù)進(jìn)行收款，還需要在客戶產(chǎn)生疑惑的時(shí)候聯(lián)系售前售后解決各種亂七八糟的問(wèn)題。

總而言之，任何出現(xiàn)的問(wèn)題第一負(fù)責(zé)人都是產(chǎn)品經(jīng)理，久而久之就傷害了產(chǎn)品經(jīng)理的積極性，而日常忙碌又掩蓋了自己幾乎沒(méi)有發(fā)展空間的事實(shí)；

3）已有的文化氛圍不斷地侵蝕新老員工。

一方面已有的風(fēng)氣和習(xí)慣形成了頑固的文化，老員工某些行為即使不符合規(guī)范和要求，但靠刷臉和在公司服務(wù)的年限也能夠?qū)崿F(xiàn)某些目標(biāo)，而新來(lái)的員工又會(huì)伴隨被老員工灌輸無(wú)數(shù)的負(fù)面和八卦，影響工作情緒。

長(zhǎng)此以往，就會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員在面對(duì)任務(wù)討價(jià)還價(jià)，面對(duì)錯(cuò)誤不愿承擔(dān)，對(duì)工作和自我的要求開(kāi)始變低，就像那句老話——“不求無(wú)功，但求無(wú)過(guò)”。

在這樣的影響之下，團(tuán)隊(duì)不僅無(wú)法留住好的人才，也會(huì)失去向心力。

HR 行業(yè)有一句老話“入職是因?yàn)槔习澹x職是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)”其實(shí)就是指當(dāng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)這種情況時(shí)，不愿改變也不愿負(fù)責(zé)的結(jié)局。

這樣的問(wèn)題不僅會(huì)讓老員工離職，也會(huì)讓新員工入職的時(shí)候變得茫然，作為產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，核心的工作內(nèi)容就是解決這幾種問(wèn)題。

05

忽然聊到離職和入職，那我也捎帶手展開(kāi)講講。

很少有公司能夠做出一套完善的導(dǎo)師制度，來(lái)關(guān)注新員工的入職，這里的導(dǎo)師制度并不僅僅是在文件和規(guī)范上足夠簡(jiǎn)單清楚（千萬(wàn)不要停留在繁文縟節(jié)或甩手掌柜兩個(gè)極端之間），完善的導(dǎo)師制度還包括對(duì)于新員工是否有足夠在心理和生理上的關(guān)懷（在第一天，第一周，第一個(gè)月等不同的時(shí)間點(diǎn)，由 mentor、部門經(jīng)理、行政經(jīng)理等多個(gè)職能崗位來(lái)跟進(jìn)關(guān)懷），如何用自己的善意和真心打消新員工入職時(shí)的顧慮（是否對(duì)于還不太適應(yīng)的員工提供了有必要的引導(dǎo)），并用足夠多的行為和信息滿足他們的期望（不要嘴上承諾無(wú)數(shù)，實(shí)際行動(dòng)又十分拉胯），應(yīng)該是每一個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人必須要做的基礎(chǔ)性事物工作。

我?guī)F(tuán)隊(duì)成員的時(shí)候，經(jīng)常性和他們說(shuō)的一句話就是“如果有一天你發(fā)現(xiàn)了一個(gè)寶貴的機(jī)會(huì)，那你現(xiàn)在做的事情能夠幫助你寫出申請(qǐng)那個(gè)機(jī)會(huì)的簡(jiǎn)歷嗎？如果不行的話我們現(xiàn)在需要做哪些事情來(lái)讓自己身價(jià)倍增？”

管理者與部分成員之間天然會(huì)有巨大的信息差，基于信任原則將數(shù)據(jù)和信息進(jìn)行透明共享也是很重要的一件事，否則一方面啥信息都要藏著掖著不問(wèn)不說(shuō)，又要過(guò)多干涉對(duì)具體任務(wù)的實(shí)際操作，那真的是需要盡快補(bǔ)充自己管理產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的短板。

歸根結(jié)底，管理團(tuán)隊(duì)就是一個(gè)畫餅的過(guò)程。

這個(gè)“餅”畫的好不好吃，是否能夠說(shuō)服團(tuán)隊(duì)成員愿意為了這個(gè)“餅”做出實(shí)踐，如何根據(jù)實(shí)踐對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的工作進(jìn)行有效評(píng)估都是管理者的日常工作。