神譯局是36氪旗下編譯團隊，關注科技、商業(yè)、職場、生活等領域，重點介紹國外的新技術、新觀點、新風向。

編者按：想要基業(yè)長青很難。在變化日新月異的科技領域更是難上加難。去年年底，已經(jīng)挺過來百年歷史的藍色巨人IBM宣布拆分成兩家公司更是印證了這一點。為什么眾多科技巨頭總會遭遇滑鐵盧呢？現(xiàn)在仍然如日中天的蘋果能不能再輝煌20年？曾經(jīng)在蘋果工作過10年的Jean-Louis Gassée給出了自己的分析。原文發(fā)表在Medium上，標題是：Apple Failure Modes。

劃重點：

對顛覆性創(chuàng)新的不屑一顧是常見的失敗模式

大公司往往會被企業(yè)文化和公司政治所拖垮

IBM沒有抓住云計算持續(xù)增長的機會

微軟是個有趣的反例，雖然錯過了第一波新浪潮，但卻抓住了第二波

蘋果的優(yōu)勢在軟件、硬件與供應鏈管理，但組織結構優(yōu)勢也不容忽視

個人陷入平庸是蘋果最大的風險

蘋果避免了曾經(jīng)困擾眾多科技巨頭的那種失敗類型。從我鐘愛的惠普，到我們一度感到恐懼的IBM ，再到Palm，諾基亞，黑莓等等。蘋果最終會不會重蹈覆轍？是徹底消失，還是逐漸失勢呢？或者說，在喬布斯這位魔術師逝世將近10年之后，蒂姆·庫克還可以將喬布斯蘋果2.0版的奇跡繼續(xù)延續(xù)下去？

因為我最近在寫一本記載自己在科技圈游蕩半個世紀的書，所以Monday Note的更新一直都不怎么正常。盡管那些年當中我在蘋果就只呆過十年，但這家公司的引力卻總會把我拉回，而這本書有時會讓我感覺就是以公司為中心的，因為這家公司讓我實現(xiàn)了兩個夢想：一是來到美國，二是領導了一個產(chǎn)品設計組織。

在寫有關早年蘋果的事情時，我進行了很多的思考，這個雄心勃勃但苦苦掙扎的公司是怎么成為現(xiàn)如今的這家市值2萬億美元的企業(yè)的？它又是怎樣避免了這個行業(yè)眾多巨頭屢屢中招的“失敗公式”的呢？

諾基亞，Palm還有黑莓（Blackberry）基本上用的是相對簡單的同一份失敗處方。當?shù)谝淮鷌Phone發(fā)布時，他們對這個威脅不屑一顧，對蘋果在自己的領地能玩出什么花樣表示懷疑。然后，Android設備出來了，巨頭們?nèi)跃芙^退縮：“我們知道自己在做什么，只需看看我們的數(shù)字即可！”。

我的老惠普的故事就要復雜得多。就技術而言，它讓“廉價”的8位處理器顛覆了自己出色的桌面計算業(yè)務，但真正的問題卻出在文化上和政治上：CEO高層的旋轉(zhuǎn)門，董事會內(nèi)部的勾心斗角，缺乏連貫的企業(yè)戰(zhàn)略導致災難性收購，然后又開始拆分······

沒有一家公司能像IBM這樣一度如此強大，然后又摔得那么慘的。一度被稱為The Company的這家公司，它推出的大型機產(chǎn)品和服務曾統(tǒng)治了商業(yè)計算，其管理方法堪稱典范。（20世紀70年代中期，我曾收到過一份包羅萬象的《經(jīng)理指南》，對這份工作的深度和范疇感到敬畏。）然后，PC出現(xiàn)了，這本來是IBM搶占先機的產(chǎn)品類別，但后來卻因為任由微軟軟件提供支持的山寨（兼容）PC淹沒市場，扼殺利潤而丟掉了這個市場。

十年后，當互聯(lián)網(wǎng)和網(wǎng)絡服務器開始改變格局時，IBM還沒有能準備就緒，一度幾乎破產(chǎn)，后來由于郭士納（Lou Gerstner）出手才挽回一條命······至少延緩了一段時間。不幸的是，郭士納的繼任者沒有抓住云計算持續(xù)增長的機會，現(xiàn)在該公司已經(jīng)分崩離析。現(xiàn)任的首席執(zhí)行官Arvind Krishna最近決定將IBM拆分為“兩家戰(zhàn)略聚焦的市場領先公司”。大一點那家實體保留了IBM的名字，而還沒有起好名字的那家小一點的公司會承接拆分出來的利潤低、希望小、競爭激烈的IT基礎設施業(yè)務。

微軟則提供了一個有趣的逆轉(zhuǎn)反例，在經(jīng)歷了歷史性的、代價高昂的失敗之后，微軟走進了第二個春天。因為遲遲才加入智能手機這場游戲，該公司授予了諾基亞的Windows Phone OS特殊許可，但到頭來雙方的合作伙伴關系卻陷入困境。感到絕望的微軟在2013年以72億美元的價格收購了諾基亞，但在兩年后卻減計了 76億美元 ，并次年又進一步減計了 9億美元。2014年，薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）從史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）手里接過CEO的職位時，這位前任留給他的是一堆爛攤子。不過此后，公司開始專注于為組織提供軟件和云服務，微軟又重新開始蒸蒸日上。作為重新調(diào)整計劃的一部分，以蘋果應用商店為藍本的微軟商店現(xiàn)在已經(jīng)關閉。

盡管這些失敗故事對蘋果來說有一些教訓，但另一些其實反而會令人感到寬慰。

比方說，一家大公司走向衰落往往需要出現(xiàn)一個以上的重大錯誤。就拿Apple Maps的首次亮相以及“天線門”事件來說吧，這兩件事雖然令人尷尬，但并沒有造成任何持久的傷害?？梢钥隙ǖ氖?， iPhone連續(xù)兩年的平平過會對蘋果的形象和財務產(chǎn)生不利影響，但就算這樣蘋果也可以幸免遇難，尤其是在現(xiàn)如今這種已經(jīng)接近飽和的市場環(huán)境下。就像微軟的例子向我們所表明的那樣，盡管錯過了一波重大的產(chǎn)業(yè)浪潮（智能手機），但仍能靠站上新一波的浪潮（得到Windows / Office飛輪輔佐的云業(yè)務）來克服困難。這也許可以說明蘋果為什么要不斷發(fā)力服務業(yè)務，這本身就是一個飛輪。

蘋果的iCloud則是另一回事。的確，“云”這個東西含義非常的寬泛，蘋果公司的很多云服務早已被大家視為理所當然，以至于幾乎是不可見的。比方說，iPhone照片是存放在PB或EB級的云存儲上面的，所以可以很好地跨設備互轉(zhuǎn)。音樂及其他內(nèi)容也是如此。

盡管自2008年的Mobileme推出以來，iCloud作為一個產(chǎn)品已經(jīng)走了很長一段路，但這款服務往往動作遲鈍錯誤不斷。它缺乏Google和Dropbox必須提供的那種能力和優(yōu)雅。不過話又說回來，我們不應該指望蘋果能夠用Amazon Web Services，Google Cloud以及Microsoft Azure的那種方式提供iCloud服務。實際上，蘋果在一定程度上要依賴于AWS及自己的其他基礎設施，在蘋果內(nèi)部對此也是有爭議的。

蘋果在人工智能領域（另一個范疇廣泛的領域）的履歷無疑也是董事會開會時的痛點。盡管該公司實際上靠Siri搶占了先機，但隨后該公司卻眼睜睜看著Google和Amazon超越了自己，讓后者成為智能助理（Intelligent Assistant）app的領導者。在平時，大家能看到Siri在實用性和普及性方面取得了一定的進步，我們希望負責機器學習和AI戰(zhàn)略的高級副總裁John Giannandrea （前谷歌員工，有著出色的履歷，2018年加入蘋果）能讓蘋果走上正軌。

在思考失敗模式時，Apple的優(yōu)勢不可小視。這家公司的硬件，軟件和供應鏈管理無可匹敵。不過，讓我們集中討論一個不太受賞識的優(yōu)勢，也就是它的組織結構的力量。

出于簡化，蘋果不設立獨立的部門，在這里沒有iPhone“子公司”，Mac“子公司”或者AirPod “子公司”。取而代之的是，他們有的是用下面這張Apple Leadership圖概括的職能：

蘋果在開發(fā)新產(chǎn)品的時候，工作是圍繞著項目展開的。一個項目組是通過利用諸如軟件工程，運營，硬件技術等職能來組成的。對于產(chǎn)品設計或運營等活動，某些團隊成員可能會同時從事多個項目。只要項目存在，這個項目組就存在；如果產(chǎn)品被取消或擱置，則項目組就會被解散。

令惠普感到困擾的事情之一是它的部門結構，這種結構不可避免地會帶來互相競爭，領土糾紛以及資源爭奪等問題?？蛻魧δ愕牟块T是怎么組成的自然不會關心，他們關心的是產(chǎn)品。蘋果健壯、靈活、職能型的組織可以幫助每個人都專注于產(chǎn)品和客戶。

這是史蒂夫·喬布斯留下的一筆極其寶貴的遺產(chǎn)。

這是不是就意味著蘋果不會遭遇大規(guī)模的失敗，不會有朝一日重蹈HP或IBM的覆轍呢？

不是的。

為了尋求下一個增長引擎，蘋果也許愿意冒較大的風險，比方說涉足汽車行業(yè)，可以是向特斯拉、豐田以及“德國汽車制造商”發(fā)動正面進攻，也可以是用更原創(chuàng)形式的個人機動性。要么，可能會被花在醫(yī)療保健上面的巨額資金所吸引。

而且，就像每家公司一樣，蘋果不管組織結構多么強大，也容易受到個人平庸的影響：不靠譜的B級經(jīng)理會招那些不會挑戰(zhàn)自己權威或“專業(yè)知識”的C級球員，最終遭殃的卻是產(chǎn)品。大家應該聽說過那個古老的組織笑話：當上面的人往下看時，他們會看到腦袋；當下面的腦袋向上看時，他們會看到#$$holes（X眼）。對于組織而言，當下面的那些大腦意識到上層已經(jīng)被無能的人占住了位置并進入“何必費勁”的模式時，這就是公司要完蛋的先兆。我對這家公司招聘和解雇的做法還不夠了解，但是在我那顆緊張不安的腦子里，這是蘋果面臨的最大風險。當然，在遠距離觀察的情況下，是不可能知道蘋果為了避免某種形式的退化性失敗會做出多大的努力的。

譯者：boxi

本文來自翻譯, 如若轉(zhuǎn)載請注明出處。