編者按：本文來自華夏基石e洞察（ID：chnstonewx），文：洪天峰，華夏基石商學(xué)院大師塾首席導(dǎo)師，華為前副董事長、首席運(yùn)營官、首任EMT輪值主席。本文根據(jù)華夏基石商學(xué)院“跟我學(xué)華為·大師塾”洪天峰老師授課內(nèi)容整理，未經(jīng)本人審核。文字整理/編輯：李澤慧。
01
1、什么是專業(yè)化管理
創(chuàng)業(yè)型管理和專業(yè)化管理在很多方面都會(huì)有不同的表現(xiàn)。比如，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的利潤只能在一個(gè)財(cái)年結(jié)束時(shí)才能體現(xiàn)出來，而專業(yè)化的組織，因?yàn)槭抢麧檶?dǎo)向的，其利潤目標(biāo)會(huì)非常清晰。尤其是上市公司，由于對(duì)上市公司的監(jiān)管越來越嚴(yán)格，所以，企業(yè)會(huì)有非常正規(guī)的戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營規(guī)劃、預(yù)算、路線圖、風(fēng)險(xiǎn)管理等等。相對(duì)而言，創(chuàng)業(yè)型管理就有非常多的隨意性，甚至沒有明確的目標(biāo)。專業(yè)化組織的職責(zé)描述也是清晰明確的，完備且具有排他性，不會(huì)有定義與邊界不清晰的情況發(fā)生。
在業(yè)績管理方面，專業(yè)化組織有規(guī)范且明確的控制系統(tǒng)，而創(chuàng)業(yè)型組織則具有非整體性、零碎的、缺乏運(yùn)營控制等特征。
在干部管理、預(yù)算等方面，創(chuàng)業(yè)型組織與專業(yè)化組織也有著非常大的區(qū)別。創(chuàng)業(yè)型組織有時(shí)雖然也很明確，但是常常不能即時(shí)跟進(jìn)變化。在這種情況下，面對(duì)疫情等等突然而至的逆境，市場難以為繼，但支出依然不能減少。這種情形反過來證明了預(yù)算管理和預(yù)算控制的重要性。比如，在市場萎縮的情況下，一些公司為了擴(kuò)大銷量，不得不在廣告上花費(fèi)更多的資金。更重要的是，公司不能跟進(jìn)市場或者局勢的變化，很多公司就陷入了生存危機(jī)當(dāng)中。而真正專業(yè)化的管理不但有專業(yè)化的預(yù)算，而且有業(yè)績目標(biāo)，也能夠按照標(biāo)準(zhǔn)來管理變化。
在創(chuàng)新方面，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)重視重大創(chuàng)新，愿意冒重大風(fēng)險(xiǎn)，常常“押注”，而專業(yè)化管理重視增量創(chuàng)新，愿意冒“經(jīng)過計(jì)算的風(fēng)險(xiǎn)”，偏向于持續(xù)的漸進(jìn)式成長，以及長期支持不需要快速回報(bào)的重大創(chuàng)新。所以，專業(yè)化管理的企業(yè)，投資傾向是長遠(yuǎn)的，注重于產(chǎn)品的發(fā)育，而不是產(chǎn)品本身。就像我們的目標(biāo)是鍋里的飯，還是鍋里的米，還是田里的稻？這是有區(qū)別的。創(chuàng)業(yè)公司出于洞察力或者戰(zhàn)略眼光等方面的原因，不會(huì)因?yàn)閼?zhàn)略機(jī)會(huì)去投資，他只會(huì)，或者只能把資金投入于當(dāng)下可見的利潤。
關(guān)于企業(yè)文化，創(chuàng)業(yè)型公司對(duì)文化的定義一般較為寬泛，強(qiáng)調(diào)“家庭式”文化。但專業(yè)化的管理有明確的定義和管理的方法，能夠理解持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源。那么，對(duì)于企業(yè)家而言，我們要把企業(yè)帶向何方？只有成為一個(gè)重視創(chuàng)業(yè)精神的專業(yè)化管理的組織，企業(yè)才有希望。所以，專業(yè)化管理是企業(yè)成長和管理變革的一個(gè)目標(biāo)。同時(shí)，還要重視創(chuàng)業(yè)精神，即企業(yè)家精神，還要保持活力，否則企業(yè)只有死路一條。
2、什么是職業(yè)化管理
如果我們把企業(yè)家精神和專業(yè)化管理分別作為橫軸和縱軸的話，這兩個(gè)指標(biāo)由低到高，可以將組織劃分為四類，分別是官僚組織、新興組織、等級(jí)組織和卓越組織。官僚組織顯然是我們最不想成為的那一類，它的兩個(gè)指標(biāo)都是最低的。
第二類是新興組織，盡管它的企業(yè)家精神很高，但是專業(yè)化不足。如果企業(yè)一直保持在這樣的狀態(tài)，因?yàn)槿狈I(yè)化的管理，就始終需要企業(yè)家精神來牽引。當(dāng)企業(yè)家尚有能力和精力牽引企業(yè)前行的時(shí)候，企業(yè)當(dāng)然也可以持續(xù)成長，但是換一個(gè)角度，也可以說，我們的管理能力和人力資源始終處在低水平的位置上。而且，企業(yè)家也會(huì)疲勞，企業(yè)家精神也會(huì)衰退，為了避免企業(yè)因動(dòng)力機(jī)制的不足而倒退成為官僚組織，或者走向衰亡，企業(yè)必須要提升自己的專業(yè)化管理水平。
第三類是等級(jí)組織。它和第二類正好相反，企業(yè)家精神不高，但是專業(yè)化程度較好。
最后是卓越組織，是所有企業(yè)心之所向的一類。新興組織的專業(yè)化管理能力提升以后，有企業(yè)家精神的加持，就一定會(huì)成為一個(gè)卓越組織。在這一點(diǎn)上，我認(rèn)為華為是一個(gè)很好的樣板。
什么是企業(yè)家精神？精神要體現(xiàn)于行為和行動(dòng)，企業(yè)家精神是企業(yè)家特殊技能（包括精神和技巧，如獨(dú)特的個(gè)人素質(zhì)、價(jià)值取向、思維模式、經(jīng)營理念、膽魄和魅力）的集合和抽象表達(dá)，包括組織建立和經(jīng)營管理企業(yè)綜合才能，是一種重要而特殊的無形生產(chǎn)要素，是對(duì)企業(yè)家理性和非理性邏輯結(jié)構(gòu)的一種超越和升華。它既不是純理性的，也不是非理性的。
什么是職業(yè)化？職業(yè)化是一種內(nèi)在的表現(xiàn)，是在做同一件事情時(shí)，用最少的成本達(dá)到相同的質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)。它是企業(yè)家精神和專業(yè)化管理的結(jié)合。不是我們刻板印象當(dāng)中的西裝領(lǐng)帶公文包，不是一種官場上常見的老練感。有了這樣的職業(yè)化和企業(yè)家精神，就會(huì)追求用最小的成本達(dá)到最好的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，而且要追求“沒有最少，只有更少”。
02
在這樣的結(jié)合過程中，首先要解決企業(yè)家自身的成長問題，第二要解決企業(yè)戰(zhàn)略和組織的問題。要解決企業(yè)家自身的問題，就要把企業(yè)家的發(fā)展分為兩部分。
第一部分包括：
①創(chuàng)業(yè)期，憑感覺，有激情，追求刺激。創(chuàng)業(yè)企業(yè)，所有人以企業(yè)家為中心。
②還有激情，還憑感覺，因?yàn)槔^續(xù)追求成功，博弈心態(tài)出現(xiàn)。
③有理想，開始尋找方法，但感覺到難度，愿意學(xué)習(xí)。追求規(guī)模的擴(kuò)大，希望上更多的項(xiàng)目。
④從理想到夢想，雖然有感恩心，愿意爭取專業(yè)人士的協(xié)助，但口服心不服，而且追求權(quán)力，喜歡曝光，有自我膨脹傾向，反而為自己制造了瓶頸，走進(jìn)了困境與囧境。
⑤戰(zhàn)略家：有愿景，明確商業(yè)模式，挖深擴(kuò)大概念，平衡，厘清角色，能見度高，清晰度好。
⑥可持續(xù)發(fā)展的公司：愿景特別清晰，挖深擴(kuò)大高手，平衡，角色可變化，無窮大資源。
這兩部分中間存在著巨大的鴻溝，就像象棋棋盤中間的楚河漢界一樣，大部分企業(yè)家都無法突破，難以達(dá)到第五和第六個(gè)階段。除非他愿意做出非常大的調(diào)整。
前面四個(gè)階段，都是以企業(yè)家為中心的，是所有人圍著企業(yè)家轉(zhuǎn)的一種狀態(tài)。在這樣的階段，企業(yè)家也很難突破瓶頸，向下一個(gè)階段進(jìn)發(fā)。
要想跨越企業(yè)家自身發(fā)展的楚河漢界，就必須要建立起相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)。在企業(yè)家與專業(yè)團(tuán)隊(duì)合作的過程中，企業(yè)的核心開始由老板個(gè)人轉(zhuǎn)向了多中心的合作。這時(shí)候的企業(yè)家應(yīng)當(dāng)將更多的關(guān)注轉(zhuǎn)向企業(yè)的未來和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，即追求組織復(fù)利。追求組織復(fù)利就意味著，企業(yè)家要有長期的考量，因?yàn)橐荒?、兩年是談不上?fù)利的，唯有十年八年，才能夠看得到組織復(fù)利。而要實(shí)現(xiàn)十年八年的長期復(fù)利，就要考慮產(chǎn)品的問題，哪些產(chǎn)品的復(fù)利？戰(zhàn)略上、文化上如何做？因此，組織就要重新定位，開始進(jìn)行專業(yè)化的建設(shè)。
經(jīng)過這樣一個(gè)階段，夯實(shí)這樣的企業(yè)基礎(chǔ)，企業(yè)家其實(shí)是可以隨時(shí)離開的，因?yàn)檫@個(gè)公司確實(shí)可以不依賴企業(yè)家個(gè)人能力而持續(xù)良性運(yùn)行了，真正實(shí)現(xiàn)了可持續(xù)發(fā)展。這時(shí)的企業(yè)家，精神和愿景留在組織當(dāng)中，肉身可以脫離出來，做閑云野鶴亦可，追求另一種生活亦可。他對(duì)企業(yè)來說可能不再重要了，但是重要的，能支撐組織持續(xù)運(yùn)行的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)組建成功，他也真正實(shí)現(xiàn)了從第一階段向第二階段的跨越。
因此，企業(yè)家必須要清楚的問題是，我們到底是企業(yè)家的企業(yè)，還是企業(yè)的企業(yè)家？企業(yè)家的企業(yè)，企業(yè)因我而創(chuàng)立，一切要聽命于我，必須以我為中心。而企業(yè)的企業(yè)家，企業(yè)在我之上，我是企業(yè)的一部分。
所以，企業(yè)大，還是企業(yè)家大，這是一個(gè)很重要的問題。而真正想要構(gòu)建組織能力，向世界級(jí)企業(yè)發(fā)展，企業(yè)家要做好準(zhǔn)備，消滅自己。企業(yè)家的目標(biāo)應(yīng)該是，消滅自己，企業(yè)依然強(qiáng)大。所以我們說，要為公司加冕。
在這一點(diǎn)上，我們來看任正非的做法。他現(xiàn)在的曝光率雖然高，也是無奈之舉，以前，他幾乎不接受媒體的采訪，他不需要光環(huán)?；蛘哒f，他只希望將光環(huán)套在公司之上，是為公司加冕。所以，在看待自己與公司關(guān)系上，首先要做企業(yè)的企業(yè)家，不讓自己成為企業(yè)當(dāng)中不可或缺的人物，至少可以偶爾缺席一下，慢慢消滅自己。第二，企業(yè)家要以企業(yè)為管理對(duì)象對(duì)思考問題。
因此，依據(jù)企業(yè)家發(fā)展的六階段模型，我們就知道，在企業(yè)發(fā)展的不同階段，我們到底要做什么。要明確自己的要?jiǎng)?wù)，做正確的事。
03
在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)家的要?jiǎng)?wù)到底是什么呢？企業(yè)到底應(yīng)該構(gòu)建什么呢？
我們將企業(yè)劃分為三階段，分別是初創(chuàng)期、成長期和成熟期。
初創(chuàng)期，企業(yè)家把大部分時(shí)間和精力用于經(jīng)營，較少用于管理、戰(zhàn)略等等方面。
在成長期，企業(yè)家用于經(jīng)營的時(shí)間和精力更多了，但是用于企業(yè)哲學(xué)和自我超越方面的精力更多。因?yàn)椴凰伎计髽I(yè)的事業(yè)理論，不重構(gòu)企業(yè)的管理哲學(xué)，企業(yè)家事實(shí)上也很難實(shí)現(xiàn)自我超越。同時(shí)，企業(yè)家要構(gòu)建管理、構(gòu)建戰(zhàn)略思維，也要考慮牽引公司發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)力的提升。
企業(yè)到成熟期以后，企業(yè)哲學(xué)的作用弱化了，自我超越的企圖變淡了，因?yàn)樗鼈円呀?jīng)通過企業(yè)的流程和制度、文化固化了下來。這時(shí)，經(jīng)營、管理、戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)力的作用至關(guān)重要。所以，不論從企業(yè)的角度，還是從企業(yè)家的角度，在不同的發(fā)展階段都會(huì)產(chǎn)生不同的變化。要改變一家公司，首先改變的不是我們的價(jià)值，而是我們自己。
04
如何成為卓越的企業(yè)家和高效的領(lǐng)導(dǎo)者？
首先要有定位。
是“行萬里路，讀萬卷書，見萬種人，干一件事”；是布陣、點(diǎn)兵、陪客戶吃飯；也是搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。
華夏基石的吳春波老師形容任正非“行萬里路，讀萬卷書，見萬種人，干一件事”，確實(shí)如此。任正非讀書很多，而且博聞強(qiáng)記。他陪客戶吃飯，在華為食堂陪干部和員工吃飯也很多，從高層到基層，廣泛接觸。他對(duì)自己的要求包括三件事，布陣，點(diǎn)兵，陪客戶吃飯。布陣就是組織建設(shè)，點(diǎn)兵就是干部隊(duì)伍建設(shè)，陪客戶吃飯，就是以客戶為中心。
聯(lián)想的柳傳志對(duì)自己也有九個(gè)字的要求，“搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍”。大概的意思是差不多的。唯一的區(qū)別在于，華為是以客戶為中心，聯(lián)想是以戰(zhàn)略為重心。不論這兩家企業(yè)在后來的發(fā)展中存在哪些差異，首先都是要有定位，定位于組織建設(shè)和人才培養(yǎng)。
第二是基本功。
企業(yè)的基本功包括：
①技能要求：概念技能、人際技能、業(yè)務(wù)技能。企業(yè)不僅需要專業(yè)的技能、業(yè)務(wù)的技能，而且需要人際的技能，因?yàn)槲覀冃枰懈嗟娜藖碜冯S。同時(shí)，因?yàn)槊鎸?duì)的環(huán)境、業(yè)務(wù)越來越復(fù)雜，我們還需要對(duì)復(fù)雜的事物建立概念，包括企業(yè)概念、流程概念等等。概念思維能夠幫助我們了解事物內(nèi)在的主要的要素和主要的矛盾是什么，了解要素與矛盾之間的關(guān)系如何，相互之間又如何轉(zhuǎn)換等等。
②時(shí)間管理：做正確的事，“有所不為”。明確愿景與要?jiǎng)?wù)，并據(jù)此分配時(shí)間。
因?yàn)槊總€(gè)人的時(shí)間都是有限的，那要如何實(shí)現(xiàn)管理的變革？首先要把時(shí)間結(jié)構(gòu)化。時(shí)間的結(jié)構(gòu)化能夠讓我們?cè)诿鎸?duì)復(fù)雜問題的時(shí)候不會(huì)亂，因?yàn)榘凑占榷ǖ墓?jié)奏逐一解決問題的效率是最高的，是忙而有序的。華為在2004年以前，沒有結(jié)構(gòu)化的時(shí)間管理，所以也是忙而無序的狀態(tài)。后來因?yàn)橹卫砑軜?gòu)的改變、流程化的建設(shè)和結(jié)構(gòu)化的時(shí)間管理，使情況得到了徹底的扭轉(zhuǎn)。
其次是在時(shí)間的結(jié)構(gòu)化的基礎(chǔ)上，定義好每一段時(shí)間的工作重點(diǎn)。有人詬病這樣的做法，是把人當(dāng)成機(jī)器的做法。但事實(shí)證明這樣做是最高效的。當(dāng)然，結(jié)構(gòu)化的時(shí)間管理僅僅針對(duì)工作本身，對(duì)工作以外的個(gè)人生活部分，不能如此處理。
再次是明確自身要?jiǎng)?wù)，要把時(shí)間與要?jiǎng)?wù)進(jìn)行匹配，這是履職的基本要求。很多時(shí)候，人們會(huì)被“問題”牽著走。解決問題當(dāng)然是正確的行為。但是，圍繞著層出不窮的問題，如果我們不能有一定的節(jié)奏和次序，不能分清楚問題的責(zé)任邊界，問題就有可能被不斷地放大。我們說，誰的孩子誰抱，就是各司其職。如果我?guī)湍惚Я撕⒆樱敲茨銇碜鍪裁茨?？所以要跟著“要?jiǎng)?wù)”走，每個(gè)人都要清楚自己的要?jiǎng)?wù)是什么。華為為什么每年都會(huì)提出“十大工作重點(diǎn)”，就是要通過戰(zhàn)略解碼，明確每個(gè)部門的要?jiǎng)?wù)，做到上下一致，左右對(duì)齊。這其實(shí)就是流程化組織的一項(xiàng)基本內(nèi)容。
③溝通：最好的溝通從賣“為什么”開始。
人與人之間需要溝通，很多的人之間更加需要溝通。溝通有兩個(gè)很重要的方面，第一，為什么，第二，是什么。有關(guān)溝通的重要性和技巧，我們可以通過很多渠道獲取，在此不作展開。
④輔導(dǎo)：給予反饋、接受反饋，主動(dòng)為自己尋找教練。
所謂輔導(dǎo)并不是教學(xué)，而是一種反饋。很多時(shí)候，學(xué)習(xí)就是通過一種互動(dòng)和反饋來達(dá)成的。碰撞、分享、探討，可能更加便于加深理解和認(rèn)識(shí)，然后才能形成系統(tǒng)化的知識(shí)體系。每個(gè)人的成長都需要外部反饋，同時(shí)，在為他人作出反饋的過程中，自身也會(huì)有所認(rèn)知和提升。
⑤協(xié)作：沖突管理和積極對(duì)話，有效整合。
協(xié)作并不一定是順暢和心甘情愿的，碰撞在所難免，沖突也經(jīng)常暴發(fā)。因此，如何看待沖突，解決沖突就變得至關(guān)重要。當(dāng)然，這里面的沖突應(yīng)當(dāng)限定在“良性”的范圍內(nèi)，是一種非主觀和非惡意的碰撞，而不是相互攻訐和構(gòu)陷。碰撞產(chǎn)生火花，針對(duì)良性的沖突，如何通過積極的對(duì)話，充分的管理和有效的整合來化解，是企業(yè)家和高層管理者需要練就的基本功。
第三是提升認(rèn)知。
提升認(rèn)知有四個(gè)階段：①不知道自己不知道；②知道自己不知道；③知道自己知道；④不知道自己知道。
不知道自己不知道。成功的企業(yè)都以為自己一騎絕塵，超塵拔俗。但是，一次突發(fā)的危機(jī)就有可能把企業(yè)打回原形。唯有知道自己不知道，才會(huì)有敬畏心，才會(huì)謹(jǐn)言慎行。知道自己知道，了解自身的能力邊界，基于能力邊界，可以信馬由韁，超出能力邊界，又能夠及時(shí)止步，這是一種境界。而不知道自己知道，是手中無劍，心中亦無劍，是武功的最高境界。
認(rèn)知的不斷提升，其實(shí)也是一個(gè)PDCA循環(huán)，是通過學(xué)習(xí)-行動(dòng)-反饋來不斷形成自我認(rèn)知和新的自我認(rèn)知的過程。能力的提升和行為的改變不是一個(gè)事件，不是通過一次培訓(xùn)或者活動(dòng)就能夠形成的，而是一個(gè)長期持續(xù)的過程，是天天在做的和高度個(gè)性化的過程。其中，自我認(rèn)知不斷提升是其發(fā)展的起點(diǎn)，關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)歷練和積累是其發(fā)展最有效的方法，也是驗(yàn)證其能力的有效手段。
基于此，要不斷給予年輕人以歷練的機(jī)會(huì)，讓他們參與到更多的項(xiàng)目當(dāng)中，接受挑戰(zhàn)，并積累經(jīng)驗(yàn)。華為培養(yǎng)專家有輪值制度、輪崗制度，一個(gè)管理人員他可以從項(xiàng)目經(jīng)理輪換為產(chǎn)品經(jīng)理、部門經(jīng)理，也可以去做銷售經(jīng)驗(yàn)，也可以在全球各個(gè)國家跑。他也可以既接觸計(jì)劃，也接觸工藝，也了解采購，這樣的經(jīng)歷可以使人做到全流程的融會(huì)貫通。
高層領(lǐng)導(dǎo)也要親自去參與很多項(xiàng)目，包括一些重大活動(dòng)的談判或承擔(dān)重大變革的項(xiàng)目，都是出于鍛煉、提升的需要。不論是企業(yè)家、高層管理者，還是每一個(gè)追求進(jìn)步的人，都要結(jié)合自身實(shí)際，決定自己的目標(biāo)方向，決定自己要上哪一級(jí)臺(tái)階。其核心是做正確的事，抓主要矛盾和矛盾的主要方面，并正確地做事。
那么，什么是正確的事？對(duì)于企業(yè)家來說，無非是如下幾點(diǎn)：
①建立正信的信念，不搞機(jī)會(huì)主義，把能力建立在組織之上，擁抱專業(yè)化管理，天道酬勤，沒有人能夠隨隨便便成功；
②以企業(yè)組織為管理對(duì)象；
③構(gòu)建事業(yè)理論；
④注重企業(yè)文化建設(shè)；
⑤抓好從戰(zhàn)略到執(zhí)行，以及與之配稱的組織能力建設(shè)；
⑥注重政策的制定；
⑦打造學(xué)習(xí)型組織等。
企業(yè)家和高層領(lǐng)導(dǎo)者不能耽于享受，而是要聚焦工作，實(shí)現(xiàn)利出一孔（全面推進(jìn)合理的利益分享機(jī)制），力出一孔（戰(zhàn)略指導(dǎo)，戰(zhàn)略牽引），從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力的不斷提升。這就是我們所說的，企業(yè)家精神要體現(xiàn)于行為和結(jié)果。做到了，人人都可以成為企業(yè)家，企業(yè)家也都能成為卓越的企業(yè)家和高效的領(lǐng)導(dǎo)者。
在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，其實(shí)有很多企業(yè)家無法分清經(jīng)營和管理的區(qū)別，他們認(rèn)為，自己所有的行為都是圍繞著管理來展開的。但事實(shí)上，經(jīng)營和管理是完全不同的兩個(gè)概念。我們所認(rèn)為的“管理”，其實(shí)只是在“經(jīng)營”而已。盡管二者都是企業(yè)的主題，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)自身利益的追求的能力。但是在企業(yè)的經(jīng)營和管理當(dāng)中，我們的關(guān)注點(diǎn)和側(cè)重點(diǎn)是不一樣的。具體而言，經(jīng)營主要關(guān)注于效益。而所謂的經(jīng)營效益從哪來？是從客戶中來的。換言之，我們需要從客戶手中拿到錢，經(jīng)營就要以客戶為中心，追求的是效益。而管理是以工作為中心，以工作的績效為中心的，其關(guān)注點(diǎn)和目標(biāo)在于提高效率。如果說企業(yè)家只關(guān)注效益，那么就只是在抓經(jīng)營。反之，如果更多的關(guān)注點(diǎn)在效率上，那就是在抓管理。
兩個(gè)側(cè)重，自然會(huì)體現(xiàn)于考核指標(biāo)，二者也存在很大區(qū)別。比如，一家注重收入、利潤、毛利等等指標(biāo)的公司，必然是以經(jīng)營為主。而注重于人效、平效和周轉(zhuǎn)等指標(biāo)的企業(yè)，顯然更加重視管理。
05
企業(yè)要獲取更高的效益，要獲得經(jīng)營上的成功，到底要依靠什么呢？是機(jī)會(huì)主義取勝，還是扎扎實(shí)實(shí)地做好企業(yè)管理呢？顯然，我們要追求以管理上的高效率來獲得經(jīng)營上的高效益，即從要素驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)樾黍?qū)動(dòng)和創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的組織。
事實(shí)上，中國企業(yè)的經(jīng)營能力都很強(qiáng)，商業(yè)模式也不乏獨(dú)到的設(shè)計(jì)。一些互聯(lián)網(wǎng)公司甚至形象地提出“羊毛出在豬身上，讓狗買單”等想法，也很受市場的擁躉。但是，我們的管理普遍存在問題，尤其經(jīng)營和管理是失衡的。尤其是落后的管理效率扼殺了經(jīng)營效益，不能讓要素形成力量，從而為企業(yè)帶來了很多問題，也使企業(yè)不能很好地抓住更多的機(jī)會(huì)。
任正非曾經(jīng)在一篇文章中很明確地指出，真正戰(zhàn)勝競爭對(duì)手的重要因素是管理和服務(wù)，并不是人才、技術(shù)和資金等等要素資源。盡管企業(yè)有這些要素存在，但“沒有管理形不成力量，沒有服務(wù)就失去方向”，因此也無法達(dá)成目標(biāo)。任正非還曾經(jīng)提出，“管理和服務(wù)是中國企業(yè)走向世界的唯一道路”，因此企業(yè)務(wù)必要狠花工夫用于管理和效率的提升。
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