本文來(lái)自微信公眾號(hào)：胖福饅頭（ID：amazingfounder），作者：G

兩個(gè)星期前，杰夫·貝索斯 (Jeff Bezos) 宣布卸任亞馬遜CEO。很多人試圖整理貝索斯在過(guò)去27年里所表現(xiàn)出的獨(dú)特之處，他為世界帶來(lái)的影響和所創(chuàng)造的價(jià)值。

今天我們從一個(gè)非常獨(dú)特和有價(jià)值的視角來(lái)洞悉杰夫·貝索斯 (Jeff Bezos) 的領(lǐng)導(dǎo)力與傳承的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。超級(jí)個(gè)體、領(lǐng)英創(chuàng)始人Reid Hoffman（關(guān)于硅谷人脈王Reid Hoffman的16條人生算法）在一期播客中和共同撰寫(xiě)了暢銷(xiāo)書(shū)B(niǎo)litzscaling（閃電式擴(kuò)張）的作者Chris Yeh坐下來(lái)討論，是什么成就了杰夫·貝索斯讓其成為偉大的創(chuàng)始人、CEO和商業(yè)創(chuàng)新者，為什么他會(huì)選擇在57歲退出。

有趣的是，Reid在領(lǐng)英期間，也經(jīng)歷了從創(chuàng)辦到傳承的階段，作為“過(guò)來(lái)人”，Reid也結(jié)合了他的親身經(jīng)歷，向杰夫和其他執(zhí)行董事提出一些個(gè)人的思考和建議。

作為同樣卸任領(lǐng)英CEO的創(chuàng)始人，Reid Hoffman理解貝索斯和亞馬遜所面臨的狀況——亞馬遜未來(lái)10年需要一位能夠應(yīng)對(duì)全新挑戰(zhàn)、更年輕和更投入的CEO。

關(guān)于亞馬遜下一任CEO的人選，很多人認(rèn)為Andy的接任順理成章，Andy是亞馬遜成長(zhǎng)起來(lái)的高管，他了解亞馬遜，當(dāng)然也了解貝索斯，但Reid Hoffman卻犀利地指出，“如果一家公司只關(guān)注內(nèi)部，它將變得像羅馬一樣衰敗”，他認(rèn)為面對(duì)新的挑戰(zhàn)，或許需要一個(gè)更具有外部視角、創(chuàng)新精神的人來(lái)帶領(lǐng)亞馬遜走向下一個(gè)巔峰。

關(guān)于如何平滑的交接CEO，Reid Hoffman現(xiàn)身說(shuō)法，他認(rèn)為CEO傳承就像做腦部手術(shù)：你必須確保每一條神經(jīng)通路都能穩(wěn)妥地重新對(duì)接好，他告誡對(duì)下一任CEO的賦能至關(guān)重要。

以上這些Reid Hoffman討論的問(wèn)題，幾乎是任何一家想要做100年的偉大公司所要面對(duì)的最核心的問(wèn)題。正如同樣剛剛宣布退休的黃錚已經(jīng)開(kāi)始思考交班的問(wèn)題，黃錚今年41歲，拼多多這家公司也才6歲，但黃錚已經(jīng)啟動(dòng)了交接的按鈕，黃錚解釋他的卸任時(shí)說(shuō)：

“拼多多要轉(zhuǎn)型，由于內(nèi)外環(huán)境的影響拼多多由過(guò)去的第三方輕資產(chǎn)開(kāi)始轉(zhuǎn)重。在倉(cāng)儲(chǔ)物流和農(nóng)產(chǎn)品方面開(kāi)始新的投入。新的業(yè)務(wù)開(kāi)始在拼多多內(nèi)迅速增長(zhǎng)。這不但改變了拼多多更鍛煉了新一代領(lǐng)導(dǎo)者和管理者。作為創(chuàng)始人他希望跳出來(lái)能看的更遠(yuǎn)一點(diǎn)。去摸一摸10年后路上的石頭?！?/p>

黃錚至少在一個(gè)層面跟貝索斯一致，就是Reid Hoffman提到的“關(guān)注未來(lái)”。在Reid Hoffman看來(lái)，貝索斯的獨(dú)特之處——關(guān)注未來(lái)、擁抱創(chuàng)新、追求嚴(yán)謹(jǐn)、創(chuàng)造亞馬遜讓人茁壯成長(zhǎng)的獨(dú)立環(huán)境。

貝索斯在給亞馬遜股東的最后一封信中呼吁所有人：要善良，要有獨(dú)創(chuàng)性，創(chuàng)造的東西要比消費(fèi)的多，永遠(yuǎn)不要讓宇宙把你融入周?chē)沫h(huán)境。現(xiàn)在仍然是第一天（Day 1）。

作為偉大公司卸任CEO的典范，期待貝索斯下一個(gè)第一天。

讓我們從一個(gè)超級(jí)個(gè)體（Reid Hoffman）的視角理解另一個(gè)超級(jí)個(gè)體（Jeff Bezos），Enjoy：

偉大的核心：專(zhuān)注

回顧過(guò)去，我認(rèn)為杰夫是有史以來(lái)最具標(biāo)志性、最成功的創(chuàng)始人和CEO之一。他和卡耐基、福特、喬布斯一樣，都屬于美國(guó)CEO屆的“拉什莫爾山四巨頭”（注：拉什莫爾山又被稱(chēng)為總統(tǒng)山，山上有四位美國(guó)總統(tǒng)雕像）。我也期待著行業(yè)巨頭的權(quán)威名單中出現(xiàn)更多的女性和少數(shù)族裔，也期待著早期的先驅(qū)，如沃克夫人 (Madame C. J. Walker)  和玫琳凱·艾施  (Mary Kay Ash)  得到她們應(yīng)得到的尊重。

指引杰夫前行的北極星是對(duì)長(zhǎng)線(xiàn)價(jià)值的專(zhuān)注，這也可以作為其他企業(yè)家和CEO的指路明燈。他極度愿意為未來(lái)持續(xù)投資，愿意投入當(dāng)前的利潤(rùn)換取未來(lái)利潤(rùn)和擴(kuò)張的能力。顯然，像他這樣的人還有很多（比如我最先想到了埃隆·馬斯克），但杰夫的獨(dú)特之處在于他對(duì)待這種專(zhuān)注的方式與眾不同。杰夫沒(méi)有試圖殖民火星，而是把長(zhǎng)期重心放在巴菲特式的常識(shí)性原則上：更多的選擇、更低的價(jià)格、更快的物流體驗(yàn)。杰夫是一位商業(yè)創(chuàng)新者，他將創(chuàng)新應(yīng)用于商業(yè)基礎(chǔ)，而不僅僅是太空時(shí)代的技術(shù)。

很多時(shí)候，人們認(rèn)為創(chuàng)新僅限于產(chǎn)品、服務(wù)和技術(shù)。這些創(chuàng)新極具影響力，但在純粹的商業(yè)模式上也有許多可以創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。想想杰夫的名言：“你的利潤(rùn)空間就是我的商業(yè)機(jī)會(huì)（Your Margin Is My Opportunity）。”他這句話(huà)強(qiáng)調(diào)了商業(yè)創(chuàng)新，而不是技術(shù)創(chuàng)新。

當(dāng)然，他也把這種長(zhǎng)線(xiàn)思維運(yùn)用到技術(shù)創(chuàng)新上，并且取得了顯著的效果。他持續(xù)不斷的押注在那些目前市場(chǎng)空白的產(chǎn)品領(lǐng)域上。Kindle和AWS等產(chǎn)品不僅創(chuàng)造了全新的細(xì)分市場(chǎng)，現(xiàn)在亞馬遜也是這些細(xì)分市場(chǎng)的主導(dǎo)者。

貝索斯的另一個(gè)標(biāo)志性?xún)?yōu)勢(shì)是他樂(lè)于接受管理創(chuàng)新。他不會(huì)因?yàn)槠渌硕家阅撤N方式做事而就簡(jiǎn)單的接受這一點(diǎn)，也不會(huì)認(rèn)為這就是最佳策略。如果他的不同方式能夠給亞馬遜帶來(lái)幫助，那么他非常愿意采用新方式。

例如，讓亞馬遜有別于其他主流科技公司的管理創(chuàng)新之一就是它的書(shū)寫(xiě)文化。亞馬遜的經(jīng)理們不止是簡(jiǎn)單地被要求參加員工電話(huà)會(huì)議（這種方式通常低效），而是被要求提前撰寫(xiě)一份書(shū)面?zhèn)渫洠∕emos）。這些備忘錄不是匆匆寫(xiě)下來(lái)隨即插入到谷歌日歷的邀請(qǐng)，這些備忘錄通常有6頁(yè)長(zhǎng)（如果需要的話(huà)會(huì)更長(zhǎng)），列出了提議的策略或計(jì)劃的細(xì)節(jié)，包括建議背后的原因，以及詳細(xì)實(shí)施計(jì)劃的各個(gè)組成部分。然后在會(huì)議開(kāi)始時(shí)，與會(huì)者坐下來(lái)先默讀備忘錄，而不是讓會(huì)議發(fā)言人在演示臺(tái)上點(diǎn)開(kāi)PPT一一瀏覽。

杰夫也是我所知道的為數(shù)不多的為董事會(huì)成員設(shè)定OKRs（Objectives and Key Results）的創(chuàng)始人之一。每一位董事會(huì)成員都被期待在每次董事會(huì)會(huì)議上提出至少一個(gè)可行的想法。這并不一定意味著亞馬遜會(huì)將這些想法付諸行動(dòng)，但它為亞馬遜董事會(huì)成員建立了一個(gè)參與和籌劃的標(biāo)準(zhǔn)。

杰夫追求嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧硪粋€(gè)標(biāo)志是數(shù)據(jù)為先。正如他所說(shuō)的，如果一個(gè)決定取決于意見(jiàn)，那么他的意見(jiàn)就是贏(yíng)家。如果有數(shù)據(jù)的話(huà)，那么數(shù)據(jù)將決定決策。這方面的經(jīng)典例子是亞馬遜的客戶(hù)問(wèn)答功能。第一次提出這個(gè)主意時(shí)，杰夫就拒絕了，因?yàn)樗J(rèn)為這是個(gè)壞主意。該功能的提出者隨后進(jìn)行了一個(gè)簡(jiǎn)單的實(shí)驗(yàn)，給一些客戶(hù)發(fā)郵件，詢(xún)問(wèn)他們是否有興趣向其他客戶(hù)提問(wèn)和回答問(wèn)題，并將他們導(dǎo)向一個(gè)模擬網(wǎng)站。當(dāng)杰夫看到這些積極的回應(yīng)時(shí)，他認(rèn)可了建立這個(gè)功能的決定，這個(gè)功能作為亞馬遜電商創(chuàng)新的其中一項(xiàng)助力了亞馬遜今天的成功。

作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，杰夫的偉大之處在于，他有能力創(chuàng)造一個(gè)內(nèi)部變革推動(dòng)者可以茁壯成長(zhǎng)的環(huán)境，并建立新的可閃電式擴(kuò)張的業(yè)務(wù)線(xiàn)。大多數(shù)時(shí)候公司只會(huì)根據(jù)項(xiàng)目的最終結(jié)果來(lái)判斷內(nèi)部推動(dòng)者是否稱(chēng)職。這種做法讓員工不愿意去嘗試創(chuàng)新，因?yàn)榫拖裨S多初創(chuàng)公司一樣，絕大多數(shù)的創(chuàng)新努力都以失敗告終。

在杰夫的實(shí)際經(jīng)歷中，亞馬遜在Fire Phone上押注了數(shù)億美元，但市場(chǎng)卻完全不買(mǎi)單。面對(duì)這種失敗，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)在兩種做法中選擇一個(gè)——第一是加倍下注（做手機(jī)是杰夫的主意），在賠錢(qián)后繼續(xù)加注。第二種方法是關(guān)閉項(xiàng)目并將項(xiàng)目人員清理出去。這兩件事杰夫都沒(méi)做，他接受了從數(shù)據(jù)角度反饋的結(jié)論——Fire Phone是一個(gè)失敗的產(chǎn)品，但他也認(rèn)可Fire Phone團(tuán)隊(duì)是非常有才華和高效的。所以他問(wèn)了一句：“接下來(lái)我們應(yīng)該嘗試做什么？”

結(jié)果就是這個(gè)團(tuán)隊(duì)幫助亞馬遜連續(xù)創(chuàng)造了Alexa、Echo和一系列的非常成功的家居設(shè)備，這些幫助把亞馬遜推上了智能家居領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位。

為什么卸任CEO

我想再次重申，關(guān)于杰夫的決定，我沒(méi)有任何內(nèi)部消息。

在我們的書(shū)《聯(lián)盟》中，Ben Casnocha、Chris Yeh和我寫(xiě)了每個(gè)組織里的每一份子甚至是創(chuàng)始人，在其職責(zé)之旅中都負(fù)責(zé)些什么。與其簡(jiǎn)單地采取被動(dòng)的方法（顯然是錯(cuò)誤的）來(lái)假設(shè)每個(gè)員工都會(huì)永遠(yuǎn)待在公司，公司/管理者和員工做的事應(yīng)該要明確定義每個(gè)角色的使命和了解成功的構(gòu)成要素。CEO通常需要做出比其他員工更長(zhǎng)時(shí)間的承諾——如果一個(gè)CEO沒(méi)有承諾至少10年任期，那么這個(gè)組織很可能會(huì)不穩(wěn)定從而陷入麻煩。

以我自己為例，我卸任CEO是因?yàn)槲艺J(rèn)為我一直擔(dān)任CEO并不見(jiàn)得會(huì)對(duì)我同樣是領(lǐng)英是最有利的。我?guī)椭菊业絇MF（產(chǎn)品和市場(chǎng)達(dá)到最佳的契合點(diǎn)），我?guī)兔⒘祟I(lǐng)英的網(wǎng)絡(luò)，我?guī)椭鷺?gòu)建了商業(yè)模式，我也建立了領(lǐng)英這個(gè)社交網(wǎng)絡(luò)作為平臺(tái)的一些基底。但我知道如果要把業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)展到多個(gè)業(yè)務(wù)線(xiàn)，還有很多工作要做，如果有一位在組織增長(zhǎng)方面經(jīng)驗(yàn)豐富、且對(duì)產(chǎn)業(yè)富有遠(yuǎn)見(jiàn)的人來(lái)?yè)?dān)任CEO，并作為公司發(fā)展后期的聯(lián)合創(chuàng)始人，這對(duì)工作的發(fā)展會(huì)更加有利。這也是我為什么和杰夫·韋納 (Jeff Weiner) 結(jié)成伙伴關(guān)系的原因，他的能力更適合公司未來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展道路，他出色地帶領(lǐng)領(lǐng)英從閃電式擴(kuò)張的Village階段（杰夫加入時(shí)，我們有大約400名員工）發(fā)展到擁有超過(guò)1萬(wàn)名員工的Nation階段。（注：閃電式擴(kuò)張的組織規(guī)模經(jīng)歷5階段：Family-Tribe-Village-City-Nation）

正如我在前言中所言，我不知道杰夫·貝索斯辭職的決定或理由，但我能想象到他有可能是意識(shí)到，由于疫情的蔓延，加速了亞馬遜業(yè)務(wù)的發(fā)展，包括電子商務(wù)和AWS均有大幅增長(zhǎng)，這意味著是時(shí)候?yàn)橄乱浑A段的發(fā)展對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行重新審視和重新規(guī)劃了。隨著對(duì)科技巨頭的抵制情緒以及科技民族主義的興起，亞馬遜面對(duì)著更加復(fù)雜的挑戰(zhàn)，這也意味著對(duì)亞馬遜來(lái)說(shuō)確實(shí)需要一位CEO能夠承諾應(yīng)對(duì)新的、緊鑼密鼓的10年任期。

杰夫不是那種會(huì)在關(guān)鍵過(guò)渡時(shí)期就退縮的領(lǐng)導(dǎo)者，所以他可能得要在現(xiàn)在的過(guò)渡期中就做出選擇，或者一直等到2030年才卸任，那個(gè)時(shí)候他已經(jīng)邁進(jìn)60歲了，這留給他追求其他一些愛(ài)好，如太空旅行的機(jī)會(huì)也不多了。

當(dāng)一位CEO意識(shí)到他或她不太可能參加下一輪的工作時(shí)，這就表明，是時(shí)候把找接班人放在首要位置了。我相信杰夫?qū)嗰R遜的目標(biāo)就是為了創(chuàng)建一個(gè)能繁榮發(fā)展幾十年甚至幾個(gè)世紀(jì)的公司，而這就需要元老領(lǐng)導(dǎo)者成功地將公司交棒到下一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的手里。

如何選擇接班人：來(lái)自?xún)?nèi)部還是外部引入?

以杰夫?yàn)槔?，他在任命接班人的時(shí)候是從內(nèi)部選擇，任命安迪·賈西 (Andy Jassy) 為接班人。安迪是一個(gè)他非常了解的人，他們成功地合作了很多年，他也非常信任安迪。就像杰夫和安迪過(guò)去成功組成了一個(gè)偉大的團(tuán)隊(duì)，安迪和杰夫應(yīng)該繼續(xù)成為一個(gè)偉大的團(tuán)隊(duì)。但要，選擇內(nèi)部候選人并不總是正確的做法。

Jeff Bezos 與 繼任者 Andy Jassy

公司偏愛(ài)內(nèi)部候選人有很多合理的原因，尤其是像亞馬遜這樣成功的公司。他們了解公司文化，熟悉公司的運(yùn)作方式。但我認(rèn)為，只從內(nèi)部看問(wèn)題幾乎從來(lái)都不是正確的做法（不管這些內(nèi)部候選人有多出色），因?yàn)閺耐獠恳肴瞬攀悄芷鸬接行У膹?qiáng)制功能，可以讓公司明確定義CEO的角色。就像每個(gè)人都需要考慮下一份工作職責(zé)是什么一樣，公司也應(yīng)該考慮下一任CEO的職責(zé)是什么。

我通常會(huì)考慮按功能將商業(yè)組織和管理階層模塊化劃分，歸入不同功能性的矩陣。一個(gè)公司有許多不同的功能板塊——銷(xiāo)售、市場(chǎng)、產(chǎn)品、工程、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)等等。作為領(lǐng)導(dǎo)者或董事會(huì)成員，你應(yīng)該問(wèn)自己：“如果我必須指定其中一個(gè)領(lǐng)域作為通往成功方向的首要驅(qū)動(dòng)因素，你會(huì)選哪個(gè)？”

有時(shí)候，這個(gè)選擇并不那么輕易。許多人默認(rèn)選擇銷(xiāo)售（因?yàn)檫@利于增進(jìn)收入）或產(chǎn)品（因?yàn)檫@是顧客購(gòu)買(mǎi)的東西）。

但對(duì)一些公司來(lái)說(shuō)，秘密武器可能是工程或金融。而且，在企業(yè)生命周期的關(guān)鍵時(shí)刻，首要驅(qū)動(dòng)力甚至可能發(fā)生變化。大多數(shù)組織默認(rèn)了最初的驅(qū)動(dòng)因素——如果你想擴(kuò)大一個(gè)像領(lǐng)英這樣的產(chǎn)品公司，你會(huì)傾向于保持產(chǎn)品文化。如果你想擴(kuò)大Alphabet（谷歌母公司）這樣的工程公司規(guī)模，大多數(shù)往往會(huì)保留工程文化。然而，這種常規(guī)做法可能會(huì)發(fā)生變化。確定這一點(diǎn)的方法是提出問(wèn)題：“我們還需要更多同樣的東西嗎？或者我們需要做出改變嗎？”

一家做得和亞馬遜一樣好的公司很可能也會(huì)有同樣的想法。杰夫很可能環(huán)顧四周然后說(shuō)：“看，我真的很了解安迪。看其他候選人是在我的浪費(fèi)時(shí)間，也表明我對(duì)安迪缺乏信心，所以我們就直接選他做CEO吧。此外，我仍將擔(dān)任執(zhí)行主席，為公司提供幫助?！?/p>

這種做法非常合乎邏輯。但我們還是要提出這個(gè)問(wèn)題，而不是簡(jiǎn)單地接受默認(rèn)。僅僅因?yàn)槟橙耸钱?dāng)前業(yè)務(wù)的典范，并不一定意味著他就適合迎接下一波挑戰(zhàn)。我認(rèn)為，Satya Nadella之所以能在微軟后期階段成為令人驚嘆的聯(lián)合創(chuàng)始人和CEO，部分原因在于，他代表了另一種不同的功能性驅(qū)動(dòng)力（產(chǎn)品而非銷(xiāo)售），而這（產(chǎn)品為功能性驅(qū)動(dòng)力）正是微軟所需要的。作為一個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者，Satya成功挽回微軟作為一個(gè)產(chǎn)品公司卻橫跨許多不同業(yè)務(wù)線(xiàn)的聲譽(yù)，幫助公司成為未來(lái)的關(guān)鍵平臺(tái)之一，并帶來(lái)喜人的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。

最終，如果一家公司只關(guān)注內(nèi)部，它將變得像羅馬一樣衰敗。就連極力保護(hù)蘋(píng)果專(zhuān)注于內(nèi)部的史蒂夫·喬布斯 (Steve Jobs)  也對(duì)外界充滿(mǎn)了好奇。他經(jīng)常會(huì)見(jiàn)不同企業(yè)家，提各種各樣的問(wèn)題，學(xué)習(xí)新東西。據(jù)我所知，史蒂夫·喬布斯聯(lián)系過(guò)非常多的人并發(fā)出邀請(qǐng)：“歡迎到我家來(lái)，我想和你談?wù)劕F(xiàn)在正在做的這件事。”杰夫·貝索斯也有這種能力。他總是問(wèn)問(wèn)題，學(xué)習(xí)，并關(guān)注外界發(fā)展。即使你選擇了一個(gè)內(nèi)部接班人，你也必須繼續(xù)向外部世界學(xué)習(xí)。

作為執(zhí)行主席的角色

雖然杰夫·貝索斯從亞馬遜CEO的位置上卸任，但他將繼續(xù)擔(dān)任執(zhí)行主席——這是一個(gè)聽(tīng)起來(lái)很酷，但可能有點(diǎn)令人困惑的職位。我曾經(jīng)在領(lǐng)英擔(dān)任過(guò)這個(gè)職位，我想分享一下我對(duì)這個(gè)職位的看法，以及我認(rèn)為如何使這樣的配置發(fā)揮更大的效用。

執(zhí)行主席這個(gè)頭銜代表了很多意思，而最基本的就是執(zhí)行主席在運(yùn)營(yíng)端上比傳統(tǒng)的主席要活躍得多。傳統(tǒng)的主席已經(jīng)是很活躍的董事會(huì)成員之一，幫助制定董事會(huì)會(huì)議議程，配合CEO工作（如果CEO和主席不是同一個(gè)人），處理董事會(huì)和CEO之間的反饋。

除了這些職責(zé)之外，執(zhí)行主席通?；ㄙM(fèi)更多的時(shí)間在內(nèi)部工作，比如與高管和關(guān)鍵團(tuán)隊(duì)一起工作。當(dāng)我還是領(lǐng)英的執(zhí)行主席時(shí)，我的辦公室就在杰夫·韋納的隔壁，所以他可以隨時(shí)過(guò)來(lái)，我也可以隨時(shí)過(guò)去找他。

我還承擔(dān)了一些重要的戰(zhàn)略項(xiàng)目。例如，當(dāng)領(lǐng)英關(guān)注中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，我主導(dǎo)了整個(gè)項(xiàng)目并與杰夫（杰夫·韋納）隨時(shí)同步，這樣他就能和董事會(huì)其他成員協(xié)助我在中國(guó)的工作。

不管怎么說(shuō)，CEO就是CEO，是最后的決策拍板者。杰夫·貝索斯和安迪·賈西需要制定出適合雙方的合作體系。這世上沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的CEO與執(zhí)行主席關(guān)系，每一對(duì)關(guān)系都需要有機(jī)結(jié)合以找到適合他們的特定合作方式。

最后，我要給杰夫和其他正在傳承期的人一條建議，CEO傳承就像做腦部手術(shù)：你必須確保每一條神經(jīng)通路都能穩(wěn)妥地重新對(duì)接好。

在杰夫·韋納出任領(lǐng)英CEO的前幾年，我聘請(qǐng)Dan Nye擔(dān)任CEO。Dan是一個(gè)很棒的合作伙伴和有才華的高管，但我沒(méi)有很好的賦能好他。因?yàn)槲疫€在，人們還是會(huì)來(lái)找我提出問(wèn)題和建議，而不是去找Dan。這對(duì)我們和我們的效率都有消極的影響。

當(dāng)杰夫·韋納出任領(lǐng)英CEO時(shí)，我確保在他上任的前六到八周我都不在辦公室，這樣公司里的人就不得不去找杰夫·韋納，這種方式很有成效地將“神經(jīng)突觸”連接在一起。（注：突觸是神經(jīng)元之間在功能上發(fā)生聯(lián)系的部位，也是信息傳遞的關(guān)鍵部位。）同時(shí)我接受了所有海外演講的請(qǐng)求，因?yàn)樯硖幉煌瑫r(shí)區(qū)所帶來(lái)的不便，讓這個(gè)“腦部手術(shù)”進(jìn)行得更順利！

從這個(gè)角度來(lái)看，杰夫·貝索斯的傳承似乎在一個(gè)很好的時(shí)機(jī)（而且很可能不是偶然）。新冠疫情迫使我們所有人通過(guò)Zoom、微軟團(tuán)隊(duì)會(huì)議及許多其他視頻會(huì)議和協(xié)作工具進(jìn)行遠(yuǎn)程工作。而正是這次史無(wú)前例并且持續(xù)在影響的改變讓亞馬遜這個(gè)組織能夠在從杰夫到安迪的傳承過(guò)程中降低陣痛并且更加高效的實(shí)現(xiàn)。

結(jié)論

我用這篇文章回顧了杰夫·貝索斯的職業(yè)生涯，并進(jìn)行了很好的論證。他作為企業(yè)家和CEO所取得的成就改變了世界。就像我開(kāi)頭說(shuō)的，我把他放在美國(guó)CEO屆的拉什莫爾山上。我們都可以從他的商業(yè)模式和管理創(chuàng)新中學(xué)習(xí)，正是這些讓亞馬遜成為史上閃電式擴(kuò)張最成功的之一。

但是即便是57歲，杰夫依舊能保持這種高效的狀態(tài)繼續(xù)探索數(shù)十年。無(wú)論是太空探索、新聞傳媒，還是他決定做的任何事情，我都十分期待著他將如何利用他巨大的才能和精力去影響和改變世界。

本文來(lái)自微信公眾號(hào)：胖福饅頭（ID：amazingfounder），作者：G