編者按：本文來自微信公眾號“管理的常識”（ID:Guanlidechangshi），作者：高大眾，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
提到諾基亞，很多人的印象大概還是那家在功能手機(jī)時代稱霸全球，但在智能手機(jī)時代迅速沒落的企業(yè)。到底是什么讓諾基亞在手機(jī)市場急速潰敗，最終將十幾年打下的江山拱手于人？
我們習(xí)慣于學(xué)習(xí)別人的成功，卻往往忽視了從失敗中吸取教訓(xùn)。本文作者對諾基亞深陷危局的各種原因進(jìn)行了分析和反思，通過具體的事例揭示了諾基亞因何被昔日的巨大成功所束縛，最終成了“成功的囚徒”。
文中內(nèi)容來自真實(shí)案例，耐心閱讀，相信對每個創(chuàng)業(yè)者都有一定的警醒意義。以下，Enjoy：
讓我們先回顧一下諾基亞在2007年時的幾項(xiàng)重要指標(biāo)，營收510億歐元，利潤72億歐元，市場占有率40%，全年出貨量4億臺。市場占有率和全年出貨量兩項(xiàng)紀(jì)錄至今未被超越。
2011至2012年，諾基亞連續(xù)三個季度發(fā)布盈利預(yù)警，并開始了第二輪大規(guī)模裁員。2012年諾基亞的市值縮水至100億歐元，蘋果公司市值則增長到近6000億美元 。
在2008年時兩家公司的市值基本上旗鼓相當(dāng)，僅僅四年后，蘋果公司的市值高達(dá)諾基亞的60倍。
在2012年第二季度的盈利預(yù)警發(fā)布后，諾基亞股價跌至2.35美元的歷史最低點(diǎn)。時逢另一家百年企業(yè)柯達(dá)申請破產(chǎn)，媒體及市場分析師都發(fā)出了“諾基亞會是下一個柯達(dá)嗎？”“諾基亞何時會破產(chǎn)？”的疑問。
諾基亞在手機(jī)市場急速潰敗，最終將十幾年打下的江山拱手于人。
在人們唏噓之余，絕大多數(shù)的研究案例及評論都集中在對諾基亞戰(zhàn)略的詬病，對比蘋果iPhone的創(chuàng)新乏力、忽視開發(fā)者生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)，以及沒有審時度勢地?fù)肀ndroid，最終不得不選擇委身于微軟等方面。
“明者見危于無形，智者規(guī)禍于未萌”，人才濟(jì)濟(jì)的諾基亞絕不缺少洞察市場、擁有遠(yuǎn)見卓識的聰明人，為什么當(dāng)時諾基亞會對種種潛在的危險訊號視若罔聞呢？
諾基亞董事長李思拓在《偏執(zhí)樂觀 —— 諾基亞轉(zhuǎn)型的創(chuàng)業(yè)式領(lǐng)導(dǎo)力》的第一部分“成功之毒”中，分享了他自2008年加入諾基亞董事會至2012年出任諾基亞董事長期間，以當(dāng)事人的第一視角對諾基亞深陷危局的各種原因進(jìn)行的分析和反思，回顧了當(dāng)時諾基亞出現(xiàn)的種種危險訊號，通過具體的事例揭示了諾基亞因何被昔日的巨大成功所束縛，最終成了“成功的囚徒”。
在90年代和21世紀(jì)早期，手機(jī)和移動通信網(wǎng)絡(luò)行業(yè)是一個技術(shù)相對復(fù)雜、研發(fā)投入門檻較高的行業(yè)。即便是像Sony這種自身具備一定研發(fā)實(shí)力的企業(yè)，也是通過合資合作的形式進(jìn)入這一市場。
Sony在與愛立信成立“索愛”之前，在1996年曾嘗試與諾基亞建立“索諾”，被諾基亞回絕。
諾基亞堅信通過在手機(jī)和移動通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)上的創(chuàng)新和研發(fā)投入，可以持續(xù)性地保持諾基亞在該行業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。
諾基亞假設(shè)其在手機(jī)行業(yè)構(gòu)建的“護(hù)城河”因高技術(shù)門檻足以把新晉的競爭對手拒之門外。
這一基本假設(shè)成為諾基亞思維模式的重要組成部分，隨著諾基亞的市場占有率、銷售額、市值不斷攀升，諾基亞越是成功，這種假設(shè)就愈發(fā)左右著諾基亞的思維模式，進(jìn)而滲透到諾基亞的整個企業(yè)文化之中。
然而，這一基本假設(shè)被聯(lián)發(fā)科、高通等企業(yè)通過向市場提供價格低廉的芯片組和智能手機(jī)平臺解決方案所打破。
新的手機(jī)廠商如雨后春筍般涌入手機(jī)市場，這些新晉的競爭對手不需要在無線通信技術(shù)的研發(fā)上進(jìn)行大量投資，而是直接購買芯片組進(jìn)行組裝。
諾基亞十幾年積累起來的核心競爭優(yōu)勢在極短的時間內(nèi)土崩瓦解。
僅僅用糟糕的管理、目光短淺的決策和戰(zhàn)略定位上的失誤來解釋諾基亞的潰敗是不全面的。
在上述基本假設(shè)成立的情況下，諾基亞的戰(zhàn)略布局并沒有錯。而是在這一假設(shè)之下固化的企業(yè)思維模式，以及由此而滋生出企業(yè)文化上的癥結(jié)，導(dǎo)致了諾基亞最終在新的競爭格局下的急速潰敗。
“所有企業(yè)都會犯錯，但是有些企業(yè)卻因?yàn)樽陨淼妮x煌成就而深陷其中難以自拔。他們也許無法承認(rèn)，甚至難以看到這些錯誤，因此在文化上也變得無法自我修復(fù)。而這段經(jīng)歷教給我們最寶貴的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)之一就是如何去識別深陷“成功之毒”的四種癥狀。”
——《偏執(zhí)樂觀》
癥狀一：“壞消息”在公司內(nèi)部無法傳播
諾基亞在取得巨大成功同時也“塑造”了一種企業(yè)文化 —— 在企業(yè)內(nèi)部溝通負(fù)面的消息被認(rèn)為是對諾基亞成功的一種質(zhì)疑。員工因?yàn)楹ε率艿脚u而不敢傳播負(fù)面的消息。
當(dāng)有些員工堅持把負(fù)面的消息向上級匯報后，隨后卻遭到訓(xùn)斥甚至被解雇，這種做法向整個企業(yè)和各個組織傳遞了一個重要的信號：“把嘴閉上”。
[圖1] 諾基亞股東大會上李思拓（右）與奧利拉（中）
2010年1月，諾基亞董事會董事李思拓經(jīng)過認(rèn)真的分析和準(zhǔn)備，向時任董事長奧利拉和其他董事會成員提交了一份備忘錄。
在這份戰(zhàn)略文件里李思拓對當(dāng)時手機(jī)市場的變化進(jìn)行了分析，提出了針對諾基亞如何化解危機(jī)的各種思路和備選方案，包括與谷歌的Android進(jìn)行合作、加速布局生態(tài)系統(tǒng)的建設(shè)，回歸直言不諱的企業(yè)文化，鼓勵員工去質(zhì)疑現(xiàn)狀，實(shí)事求是闡述事實(shí)等。
李思拓通過郵件把備忘錄發(fā)給董事長奧利拉后，等了幾天沒有收到任何回復(fù)，他又發(fā)送了一次，結(jié)果仍是石沉大海。
在隨后的董事會會議上，也沒有人提及或討論他的備忘錄，奧利拉只是在會議期間私下確認(rèn)收到了他的備忘錄。
《呂氏春秋》有云：“國之興也，天遺之賢人與極言之士”，李思拓這位“極言之士”還是幸運(yùn)的，至少沒有被打擊報復(fù)。
歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）去年出了一個笑話，該院院長與一家野雞機(jī)構(gòu)簽署了一份為期5年的戰(zhàn)略協(xié)議推出所謂的“未來商業(yè)領(lǐng)袖”課程，支付128萬天價學(xué)費(fèi)即可獲得校友身份。
該商學(xué)院的一名學(xué)生在作業(yè)里對這種有損聲譽(yù)的合作帶來的危害進(jìn)行了分析。此后該學(xué)生被羅織各種莫須有的罪名開除，其中一條“罪名”竟然是該學(xué)生在作業(yè)中的分析“侮辱”了院長。
這家自詡為“商業(yè)向善”（force for good）的商學(xué)院近幾年來在各大商學(xué)院排名中急速下滑。
“沒有消息就是壞消息，壞消息就是好消息”，李思拓在書中提出這一觀點(diǎn)。
他認(rèn)為，一旦企業(yè)里沒有任何不同意見或負(fù)面消息，這對企業(yè)的管理者來說就是壞消息，因?yàn)楹芸赡苁瞧髽I(yè)文化出現(xiàn)了問題，抑制了員工去表達(dá)他們的觀點(diǎn)。
如果存在不同的意見或是負(fù)面的消息，說明企業(yè)里有一種直言不諱的文化，發(fā)現(xiàn)問題是解決問題的前提條件，所以說如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者能夠聽到不同的意見、負(fù)面的消息對企業(yè)來說反而是一個好消息。
癥狀二：官僚作風(fēng)，高層只聽匯報，不做調(diào)查研究，中層欺上瞞下。
諾基亞當(dāng)時的管理團(tuán)隊(duì)只聽取下級的匯報，不對匯報的結(jié)果進(jìn)行任何調(diào)查研究，完全聽信匯報的結(jié)果，很少與基層員工進(jìn)行直接的溝通。
《偏執(zhí)樂觀》中提到一個例子，當(dāng)時諾基亞的高管團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)推進(jìn)一個戰(zhàn)略平臺項(xiàng)目。該項(xiàng)目的每位研發(fā)負(fù)責(zé)人都知道自己所管理的項(xiàng)目已經(jīng)延期，但卻讓高管團(tuán)隊(duì)誤以為一切進(jìn)展順利。
盡管每個研發(fā)負(fù)責(zé)人都認(rèn)為只有自己拖了后腿、并且認(rèn)為能夠趕上進(jìn)度。最后才發(fā)現(xiàn)每個研發(fā)項(xiàng)目都延期了。
高管團(tuán)隊(duì)的高管們完全依賴于下屬提供的信息，從來沒有不厭其煩地去和工作在基層的員工進(jìn)行過深入地交流。
諾基亞最高層發(fā)現(xiàn)事情的真實(shí)情況時，為時已晚。整個項(xiàng)目最終被廢止，而諾基亞也因此永遠(yuǎn)地喪失了一次重獲競爭力的機(jī)會。
癥狀三：決策持續(xù)不斷地被推遲并被弱化
“整個公司的會議都是例行公事，缺乏決策能力。會議現(xiàn)場可能會有十幾個人，每個人都確信自己有否決權(quán)，但沒有人覺得自己有決定權(quán)?！?nbsp;
——《偏執(zhí)樂觀》
李思拓認(rèn)為諾基亞當(dāng)時的矩陣型式組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)處于良好的發(fā)展勢態(tài)時，可以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)間的相互協(xié)作，同時確保沒有任何一個團(tuán)隊(duì)占據(jù)過多的企業(yè)資源。各組織間強(qiáng)制性的協(xié)作可以讓諾基亞這樣的大型企業(yè)在資源和資本配置上更接近群體最優(yōu)化。
而在企業(yè)處在危機(jī)之下，各自獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元都只是在努力優(yōu)化自身的局部利益。矩陣型式組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)在復(fù)雜性，很容易讓企業(yè)落入一種決策被推遲并被弱化的陷阱之中，并最終讓每個業(yè)務(wù)單元成為這些決策的受害者。
在危機(jī)關(guān)頭，決策持續(xù)不斷地被推遲并被弱化，這導(dǎo)致了當(dāng)時的諾基亞實(shí)際上已經(jīng)處于癱瘓狀態(tài)。
癥狀四：只有一項(xiàng)計劃，沒有備選方案
諾基亞當(dāng)時所制定的各項(xiàng)計劃普遍缺乏備選方案。
李思拓在他向董事會提交的備忘錄中對MeeGo生態(tài)系統(tǒng)能否在與iOS及Android的競爭中勝出持懷疑態(tài)度，作為“孤注一擲”的MeeGo計劃的備選方案，李思拓提出應(yīng)該考慮擁抱Android系統(tǒng)來對沖諾基亞的風(fēng)險，他認(rèn)為在沒有考慮備選方案的情況下，任何重大的決定都是一種危險的決定。
在李思拓接任董事長后，諾基亞高管團(tuán)隊(duì)曾表示，此前不可能與董事會討論任何備選方案，因?yàn)槿魏尾淮_定的計劃都會引起前任董事長的不滿，提出備選方案會被視為一種不夠?qū)I(yè)的表現(xiàn)。
作者認(rèn)為，企業(yè)的管理者必須有勇氣去探討可能出現(xiàn)的負(fù)面結(jié)果，設(shè)想出各種備選方案并把它們展現(xiàn)給其他人，這除了需要人與人之間的相互信任，還需要團(tuán)隊(duì)里擁有開誠布公的企業(yè)文化。
如果企業(yè)的計劃普遍缺少備選方案，這反過來也就說明企業(yè)文化上存在一些潛在的問題。
對諾基亞在智能手機(jī)市場上衰敗的研究都會指向已故著名管理學(xué)大師、哈佛商學(xué)院教授克萊頓·克里斯坦森在1997年出版的《創(chuàng)新者的窘境》中的顛覆性創(chuàng)新理論。
大多數(shù)分析認(rèn)為諾基亞作為手機(jī)行業(yè)曾經(jīng)的創(chuàng)新者，最終被蘋果公司推出的iPhone這種具有顛覆性創(chuàng)新的產(chǎn)品所取代，認(rèn)為諾基亞缺乏創(chuàng)新，最終陷入了創(chuàng)新者的窘境。
在2007年6月iPhone問世后，克里斯坦森接受美國彭博社采訪時，根據(jù)顛覆性創(chuàng)新理論對諾基亞和iPhone做出了下列評論：
“相對于諾基亞，iPhone是一項(xiàng)持續(xù)性的技術(shù)。換句話說，蘋果（通過打造一款更好的手機(jī)）正在持續(xù)增長的曲線上攀升。但該理論的預(yù)測是，蘋果的iPhone不會成功。
他們推出了一項(xiàng)創(chuàng)新，而該行業(yè)的現(xiàn)有參與者都迫切希望擊敗它：它不是(真正的)顛覆性的。歷史很清楚地說明了這一點(diǎn)，即成功的可能性將是有限的?！?/p>
多年以后，在2015年12月的《哈佛商業(yè)評論》中，克里斯坦森發(fā)表的《什么是顛覆性創(chuàng)新》一文中再次對iPhone進(jìn)行了更加詳細(xì)的分析：
“利用創(chuàng)新商業(yè)模式顛覆市場的一個引人注目的例子是蘋果的iPhone。
蘋果在2007年推出的這款產(chǎn)品是智能手機(jī)市場上持續(xù)不斷的創(chuàng)新：它瞄準(zhǔn)的是那些被現(xiàn)有智能手機(jī)用戶所覬覦的客戶群，其最初的成功很可能是由于產(chǎn)品的優(yōu)越性。
更好的解釋是，iPhone隨后的增長不是對其他智能手機(jī)的顛覆，而是對筆記本電腦作為主要互聯(lián)網(wǎng)入口的顛覆。
這不僅是通過產(chǎn)品改進(jìn)實(shí)現(xiàn)的，也是通過引入一種新的商業(yè)模式。通過建立便利的網(wǎng)絡(luò)連接應(yīng)用程序開發(fā)者和手機(jī)用戶，蘋果改變了游戲規(guī)則。
iPhone為互聯(lián)網(wǎng)接入創(chuàng)造了一個新的市場，并最終挑戰(zhàn)了筆記本電腦作為主流用戶上網(wǎng)首選設(shè)備的地位?！?/p>
通過克里斯坦森對iPhone的兩次評論，我們可以看出他始終認(rèn)為iPhone作為一款智能手機(jī)產(chǎn)品并沒有在技術(shù)上顛覆之前的智能手機(jī)。
根據(jù)克里斯坦森對價值網(wǎng)絡(luò)“價值網(wǎng)絡(luò)”（Value Networks）的定義，蘋果、谷歌對比諾基亞是處在完全不同的價值網(wǎng)絡(luò)中。
也就是說蘋果、谷歌作為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對商業(yè)模式進(jìn)行了創(chuàng)新，讓用戶通過手機(jī)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所處的“價值網(wǎng)絡(luò)”中獲得了更多價值，這讓用戶最終拋棄了諾基亞在通訊企業(yè)所處的“價值網(wǎng)絡(luò)”中創(chuàng)造的價值。
用今天的語言來解釋，就是通過對手機(jī)這種產(chǎn)品的改進(jìn)、利用全新的商業(yè)模式升級了“移動互聯(lián)網(wǎng)入口”，實(shí)際上也就是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“跨界”對傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)發(fā)起的一次沖擊。
克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》中把企業(yè)面對技術(shù)變化時經(jīng)常遭受挫折的原因歸納為兩種情況：
1.企業(yè)在管理、組織和企業(yè)文化上對技術(shù)變化所作的反應(yīng)上遲緩。
2.企業(yè)不具備處理本質(zhì)上全新技術(shù)的能力。
當(dāng)時的諾基亞是否具備處理本質(zhì)上全新技術(shù)的能力呢？
事實(shí)上，早在2004年諾基亞就實(shí)現(xiàn)了觸摸屏技術(shù)，諾基亞的Ovi應(yīng)用商店（Apple Store）形式也較蘋果早一年問世。
時至今日，蘋果每年仍向諾基亞支付數(shù)以百萬美元手機(jī)技術(shù)相關(guān)的專利費(fèi)用。而且，諾基亞當(dāng)時2/3的員工從事研發(fā)及研發(fā)相關(guān)的工作。
諾基亞衰敗的原因錯綜復(fù)雜，但歸根結(jié)底是企業(yè)文化的問題。
在巨大的成功下滋生的官僚主義、自滿以及逃避風(fēng)險的企業(yè)文化，讓諾基亞打敗了諾基亞。
居安思危！曾經(jīng)的成功和規(guī)模并不能確保一家企業(yè)長久立于不敗之地。
企業(yè)在發(fā)展過程中出現(xiàn)的某些“癥狀”起初可能并不明顯，今天的巨大成功可以掩蓋明天潛在的危機(jī)四伏，而有很多跡象在暗示著企業(yè)沒有充分做好應(yīng)對變化的準(zhǔn)備，所以企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須對這些跡象時刻保持警惕。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者怎么樣才能做到時刻保持警惕呢？
已故英特爾公司創(chuàng)始人格魯夫（Andrew Grove）早在他1996年出版的《只有偏執(zhí)狂才能生存》一書中就給出了答案 —— 偏執(zhí)！
格魯夫在書中寫道：
“我所不惜冒偏執(zhí)之名而整天疑慮的事情有很多。我擔(dān)心產(chǎn)品會出岔，也擔(dān)心在時機(jī)未成熟的時候就介紹產(chǎn)品。我怕工廠運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，也怕工廠數(shù)目太多。我擔(dān)心用人的正確與否，也擔(dān)心員工的士氣低落。
當(dāng)然，我還擔(dān)心競爭對手。我擔(dān)心有人正在算計如何比我們做得多快好省，從而把我們的客戶搶走。我常篤信'只有偏執(zhí)狂才能生存’這句格言?！?/p>
通過對比我們不難發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時諾基亞的管理層在取得了巨大的成功后，變得不再“偏執(zhí)”，李思拓在《偏執(zhí)樂觀》一書中再次用諾基亞衰敗的實(shí)例告誡企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者'偏執(zhí)’的重要性。
關(guān)于作者：高大眾（Dazhong Gao），先后供職于SAP（德國）及Deloitte（瑞士），創(chuàng)立SupInt Management GmbH 管理咨詢公司為Accenture、Alstom、BASF、Bosch、BMW、CMA & CGM、DHL、EDEKA、IBM、Israel Chemicals、 Panalpina、Nestlé、SABIC等國際企業(yè)提供咨詢服務(wù)?，F(xiàn)就讀于清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院及歐洲工商管理學(xué)院，師從白重恩、陳煜波等著名經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)大師，期間譯有《偏執(zhí)樂觀 諾基亞轉(zhuǎn)型的創(chuàng)業(yè)式領(lǐng)導(dǎo)力》《夢想與細(xì)節(jié) 重塑企業(yè)數(shù)字新賽季的領(lǐng)導(dǎo)力》，著有《再別楓丹白露》（2021）。
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