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編者按：應(yīng)該沒有人會喜歡開會。拖沓低效的會議既浪費大家的時間，又增加公司的成本。所以，會議的正確打開方式是什么呢？本文編譯自《紐約時報》，作者Caity Weaver，原文標(biāo)題“Meetings. Why?”，希望給您帶來啟發(fā)。
可以說，會議貫穿了幾千年來人類文明的發(fā)展。
古埃及人發(fā)明了很多象形文字來表達(dá)“會議”的概念。由此我們可以推斷，至少他們中的一些人會花一些時間聚集在一起進(jìn)行協(xié)商。一個不經(jīng)常舉辦會議的市政議會，就像一個沒有公牛的斗牛士競技會——只不是一群坐在一起的小丑。
四千年后，會議一詞也經(jīng)歷了翻天覆地的變化，出現(xiàn)了各種變體：“站會”（stand-up）、“全體會議”（all-hands）、“簽到”（check- in）、“復(fù)盤”（later-mortem）……當(dāng)新冠疫情的爆發(fā)使傳統(tǒng)的面對面會議無法繼續(xù)進(jìn)行時，人類發(fā)明了各種新的會議形式，這些變化的到來勢不可擋，就像月球引力帶來的潮汐奔涌向海岸一樣。
數(shù)字化形式的在線會議不可避免會有延遲，但人類已經(jīng)很滿意了。
然而，有些人認(rèn)為僅僅看到、聽到同事是不夠的，這些人大多來自管理階層。他們認(rèn)為，必須在物理上足夠接近才能達(dá)到會議應(yīng)有的效果。只有當(dāng)員工重新回到辦公桌前，會議的瘋狂魔力才會再次在工作場所閃爍。公司正通過強制要求員工回到辦公室來慶祝新冠疫情的逐漸緩和，而疫情最嚴(yán)重時的在線會議，也被打上了效率低下的標(biāo)簽。
當(dāng)我們不在線下見面時，除了被辦公室狂熱者稱為“在場感”的東西之外，我們究竟還會錯過什么？接下來，我將試圖解釋為什么工作中總有開不完的會，并探討在線會議到底缺失了什么。
加州大學(xué)伯克利分校（University of California, Berkeley）的歷史學(xué)家Caitlin Rosenthal認(rèn)為，現(xiàn)代會議最早可以追溯至工業(yè)革命時期大型企業(yè)的興起和“員工也是人”的觀念的誕生。
Rosenthal說：“這是一個可以被描述為從手工作坊向工廠轉(zhuǎn)變的時期。”她曾在麥肯錫公司（McKinsey & Co.）擔(dān)任顧問，在那兒參加了“很多次會議”。
Rosenthal指出，在一個只有少數(shù)員工的小型制鞋作坊不需要太多的內(nèi)部溝通，但如果一家鞋廠雇了數(shù)百名員工、通過現(xiàn)代化機器來提高產(chǎn)量，就需要在員工之間分配工作任務(wù)，并通過鐵路等基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行分銷配送。
“突然之間，你需要以正式的方式分享信息，會議隨之而來。”Rosenthal說。
與此同時，許多大型企業(yè)也在重塑其所有權(quán)結(jié)構(gòu)?！笆袌錾铣霈F(xiàn)了更多的公司，”Rosenthal說，“尤其是股份制公司，需要定期召開股東大會或董事會會議?！蹦甓葧h發(fā)揮了審查的作用，也提供了規(guī)劃擴張的機會。
不是每一次會議都是為了就重大問題進(jìn)行投票。有時會議的內(nèi)容很簡單：討論晚會的主題；向員工公布最新的數(shù)據(jù)儲存方式；確定春季運動會的日程安排。當(dāng)面討論能有效地實現(xiàn)這些小目標(biāo)。
當(dāng)然，在工作場合傳遞信息的方式還有很多——同事之間的口頭交流、即興或是準(zhǔn)備好的演講，抑或是超大聲的爭論。
但有些糟糕的會議本是出于好意。英國作家Antony Jay在1976年發(fā)表的關(guān)于有效職場溝通的著作《如何舉辦會議》（How to Run a Meeting）中警告讀者，一場會議如果必須等待每個人都到齊后才正式開始，那么一定會有人遲到，“別無他法，唯有準(zhǔn)時開始?！盇ntony Jay在書中介紹了無數(shù)種會議類型，分別闡釋了其目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)策略、討論結(jié)構(gòu)、座位安排、會議議程等——所有會議的最終目標(biāo)都是提升生產(chǎn)力，這就像埃舍爾的平版版畫一樣一目了然。然而，Jay本人卻是堅定的會議反對者，他認(rèn)為只有在不召開會議帶來的后果足夠嚴(yán)重的情況下，才有開會的必要。
哈佛商學(xué)院（Harvard business School）工商管理學(xué)教授Tsedal Neeley則將職場會議的泛濫歸咎于一種不言自明的假設(shè)，即口頭交流是最好的溝通方式。她說：“我敢打賭，人們完全可以取消至少50%的會議。”
簡而言之，開會可以是一件好事——但只有在不得不開會的情況下。
Neeley還認(rèn)為，一場會議的參與者最好不超過6人，以減少與會者劃水的可能。
2020年2月中旬，谷歌視頻會議Meet的工程師們收到警報，稱亞洲服務(wù)器的流量異乎尋常地高，如果不加控制，可能超過服務(wù)器的最大荷載；此后不久，來自意大利的流量警報再次出現(xiàn)。為了應(yīng)對“流量風(fēng)險”，谷歌特別組建了一個由來自不同時區(qū)的工程師組成的事故響應(yīng)團(tuán)隊，以確保Meet能夠全天候正常運行。
“一夜之間，視頻通話變成了一項最重要的業(yè)務(wù)，”谷歌公司的安卓系統(tǒng)通信產(chǎn)品的高級總監(jiān)Sanaz Ahari說。
為防止宕機，谷歌增加了23個國際數(shù)據(jù)中心的服務(wù)器負(fù)載能力，并允許所有Gmail賬戶免費注冊Meet（以前是付費服務(wù)）。目前，Meet在全球有超過15億用戶。
據(jù)谷歌稱，2020年1月至3月期間，Meet的每日使用量峰值增長了30倍；從2020年3月到2021年3月，一年之內(nèi)，全球用戶在Meet參加了超過60億次會議；在夏季的高峰時期，Meet的每日會議時長為75億分鐘。
雖然遠(yuǎn)程視頻會議的激增是為了保證公司業(yè)務(wù)能繼續(xù)進(jìn)行，但這種線下到線上的轉(zhuǎn)變也對員工的個人生活產(chǎn)生了負(fù)面影響。
為了帶孩子，歷史教授Rosenthal不得不拒絕一些會議，“其中大部分都不是必要的。”
Kristin Arnold將自己的職業(yè)描述為“高風(fēng)險會議主持人”——多年來她一直在抱怨會議純屬“浪費時間”，許多與會者“不知道他們?yōu)槭裁匆獏⒓訒h”?！叭绻總€人都討厭糟糕的會議，為什么我們還要繼續(xù)開會？”
Arnold認(rèn)為，顯而易見的答案是，許多人不知道會議的“正確打開方式”，僅僅是參加過會議“不一定意味著你知道如何主持會議”。
Arnold提議，有專注的目標(biāo)能夠提升會議效率，就像在荒野上依照指南針前行一樣。她認(rèn)為，與其邀請人們參加會議、討論重返線下辦公室的政策，不如討論如何保證那些仍然在家工作的人有更多的參與感。
根據(jù)Rosenthal的經(jīng)驗，當(dāng)會議有明確目標(biāo)時，就不再會“讓你顯得很忙但其實什么都沒做”。她說：“你得知道要在會議中做什么?！?/p>
總而言之，會議的正確打開方式是盡可能清晰的目標(biāo)和盡可能少的與會者。
譯者：胡穎
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