神譯局是36氪旗下編譯團(tuán)隊(duì)，關(guān)注科技、商業(yè)、職場(chǎng)、生活等領(lǐng)域，重點(diǎn)介紹國(guó)外的新技術(shù)、新觀(guān)點(diǎn)、新風(fēng)向。

編者按：通過(guò)微觀(guān)管理，你把短期的焦慮換成了長(zhǎng)期的麻煩。一個(gè)被微觀(guān)管理的團(tuán)隊(duì)，其表現(xiàn)將不如一個(gè)訓(xùn)練有素、人員配備精良、能夠利用其專(zhuān)業(yè)知識(shí)完成工作的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樗麄円呀?jīng)習(xí)慣了被指揮著走，無(wú)法發(fā)揮自己的主觀(guān)能動(dòng)性，長(zhǎng)此以往，你的團(tuán)隊(duì)將效率低下，成為工作機(jī)器。本文編譯自fastcompany.com，原文標(biāo)題為Are you micromanaging your team? Here’s why and how to stop it，作者在文中講述了如何改正自己微觀(guān)管理的毛病，希望對(duì)您有所裨益。

當(dāng)你讓員工向你匯報(bào)工作時(shí)，你就必須得依賴(lài)他們能準(zhǔn)確及時(shí)地完成自己的任務(wù)。你的成功現(xiàn)在取決于你的團(tuán)隊(duì)完成目標(biāo)的能力——這意味著你的職業(yè)生涯現(xiàn)在掌握在別人的手中。這會(huì)引發(fā)焦慮，會(huì)讓你成為最可怕的老板之一：事無(wú)巨細(xì)的管理者。  

需要明確的是，當(dāng)你每天一次或多次盤(pán)問(wèn)直接的下屬，了解他們?cè)谧鍪裁?，他們進(jìn)展如何，并就他們正在做的事情提出具體建議時(shí)，你就是在微觀(guān)管理你的團(tuán)隊(duì)。這種行為會(huì)削弱士氣，產(chǎn)生挫敗感，并讓你的團(tuán)隊(duì)更加依賴(lài)你的指導(dǎo)——所有這些都讓他們更難實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。  

如果你發(fā)現(xiàn)自己在事無(wú)巨細(xì)地管理，你可能對(duì)他們完成工作的能力缺乏信心。你需要深入挖掘缺乏自信的原因，然后努力克服它。只有這樣，你才能成為一個(gè)更有效的管理者。  

團(tuán)隊(duì)的訓(xùn)練和能力

你的缺乏自信可能沒(méi)有錯(cuò)。如果你在上任時(shí)接手了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，很有可能你沒(méi)有合適的人來(lái)做合適的工作。在你介入之前，給你的團(tuán)隊(duì)成員一個(gè)機(jī)會(huì)，讓他們?nèi)L試自己本應(yīng)該完成的任務(wù)，這是很重要的。 

為了確保團(tuán)隊(duì)成員的失誤不會(huì)造成大問(wèn)題，盡早指定關(guān)鍵任務(wù)，以便在重大失誤影響到關(guān)鍵目標(biāo)之前發(fā)現(xiàn)并修復(fù)它。拿出時(shí)間來(lái)做分配任務(wù)是很有必要的，這可以讓你評(píng)估一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員是否有能力完成分配給他們的任務(wù)，如果他們失敗了，就把任務(wù)分配給其他人。  

當(dāng)你發(fā)現(xiàn)某個(gè)下屬始終無(wú)法完成任務(wù)時(shí)，您需要為它們制定一個(gè)開(kāi)拓計(jì)劃。列出你對(duì)他們應(yīng)該能夠做什么的期望，并坦率地討論他們覺(jué)得自己在哪些方面表現(xiàn)不佳。  

通常，團(tuán)隊(duì)成員需要的訓(xùn)練比他們一開(kāi)始承認(rèn)的要多。我們要重視工作中的自負(fù)心態(tài)，所以很多為你工作的人會(huì)隱藏他們的弱點(diǎn)和缺點(diǎn)。你需要與他們合作，確定他們需要哪些培訓(xùn)以改進(jìn)自己的不足。  

當(dāng)你訓(xùn)練你的隊(duì)伍時(shí)，會(huì)發(fā)生兩件事。首先，你會(huì)發(fā)現(xiàn)那些盡管你付出了很多努力去教他們，但仍然無(wú)較大改觀(guān)的員工。你需要為這些人找一些他們能力范圍之內(nèi)的工作崗位。其次，你會(huì)對(duì)那些通過(guò)培訓(xùn)獲得進(jìn)步的員工有信心，這會(huì)讓你相信他們能完成你分配的工作。  

團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力

即使團(tuán)隊(duì)里的每個(gè)人都各司其職，各顯所能，但你需要他們完成的工作可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于他們能完成的量。許多企業(yè)都盡量精簡(jiǎn)人員以減少開(kāi)支。此外，受“大辭職”影響，許多人已經(jīng)離開(kāi)了他們的工作崗位。  

隨著人員的減少，你可能沒(méi)有足夠的團(tuán)隊(duì)成員來(lái)完成所有需要完成的工作。在這種情況下，你需要做兩件大事。  

首先，和你的團(tuán)隊(duì)一起建立合理的工作優(yōu)先順序。讓你的下屬首先解決最重要的任務(wù)，把其他任務(wù)留到他們有更多時(shí)間的時(shí)候再做。這樣，你的團(tuán)隊(duì)中就不會(huì)有人在坐等別人去完成任務(wù)。  

其次，你的管理必須讓上級(jí)知曉。一定要讓上司知道員工狀況，爭(zhēng)取獲得雇傭一些新員工的權(quán)力。最糟糕的情況是，和你的上司一起確定關(guān)鍵的工作優(yōu)先順序，這樣你的團(tuán)隊(duì)無(wú)法完成的任務(wù)就可以由其他人來(lái)完成。  

團(tuán)隊(duì)的習(xí)慣

如果你曾經(jīng)做過(guò)一段時(shí)間的微觀(guān)管理者，那么你已經(jīng)影響了團(tuán)隊(duì)成員的習(xí)慣。首先，他們現(xiàn)在可能不愿意在沒(méi)有和你商量的情況下開(kāi)始任何事情，因?yàn)樗麄儞?dān)心你會(huì)想要用不同的方式來(lái)做事情。另一方面，團(tuán)隊(duì)可能已經(jīng)習(xí)慣了向你尋求指導(dǎo)，并在等到你的回復(fù)之后才開(kāi)始工作。  

你需要明確的是，你正在減少微觀(guān)管理。你應(yīng)該主動(dòng)站出來(lái)(下屬不會(huì)意識(shí)不到你的變化，所以至少現(xiàn)在他們會(huì)知道你也意識(shí)到自己的事必躬親了) 。告訴他們，他們需要負(fù)起責(zé)任來(lái)完成關(guān)鍵任務(wù)，而且你質(zhì)疑他們做事的方式，他們完全可以提醒你，是你讓他們自行處理工作的。  

自己的焦慮

微觀(guān)管理的一個(gè)原因是你對(duì)別人如何評(píng)價(jià)你感到焦慮。當(dāng)你把一項(xiàng)任務(wù)交給團(tuán)隊(duì)成員去做時(shí)，你就失去了對(duì)工作如何進(jìn)行的控制。為了更好地感受任務(wù)的進(jìn)展，你想要重申自己對(duì)事情的控制權(quán)，這是很自然的。  

通過(guò)微觀(guān)管理，你把短期的焦慮換成了長(zhǎng)期的麻煩。一個(gè)被微觀(guān)管理的團(tuán)隊(duì)，其表現(xiàn)將不如一個(gè)訓(xùn)練有素、人員配備精良、能夠利用其專(zhuān)業(yè)知識(shí)完成工作的團(tuán)隊(duì)。  

為了減少你的焦慮，你需要開(kāi)始把團(tuán)隊(duì)看作是自己的延伸。也就是說(shuō)，你需要像熟悉你自己一樣熟悉團(tuán)隊(duì)成員的技能和個(gè)性。正如你已經(jīng)學(xué)會(huì)信任自己的技能來(lái)幫助你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)一樣，你必須努力確保你可以信任你的團(tuán)隊(duì)的工作。  

監(jiān)督。檢查小組的工作，但要讓他們完成任務(wù)，而不是干預(yù)；教別人做而不是自己做。帶著你的團(tuán)隊(duì)成員參加關(guān)鍵會(huì)議，讓他們?nèi)ビ^(guān)摩，這樣一來(lái)，他們不僅知道工作如何做，還能了解為什么要這樣做。  

隨著時(shí)間的推移，你對(duì)團(tuán)隊(duì)的焦慮應(yīng)該會(huì)消退。如果在你的組織中找不到優(yōu)秀的管理者，那么便尋求幫助，向優(yōu)秀的管理者學(xué)習(xí)如何更有效地融入你的團(tuán)隊(duì)。你越早知道怎樣停止微觀(guān)管理，你就越有可能晉升到一個(gè)更重要的領(lǐng)導(dǎo)職位。  

譯者：秀兒媽

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