一份紅燒肉，在中央廚房做好，然后用急凍技術(shù)冷凍之后，配送給高端餐廳。
餐廳拿到這份做好的紅燒肉，只需要按流程花5分鐘加熱擺盤，就可以直接上菜給顧客了。
如今大家都說，飯店里吃的菜、點(diǎn)的外賣，越來越不香了。沒有了靈魂，失去了原來的那種煙鍋氣。
其中一個重要原因是，很多餐館使用中央廚房處理好的半成品菜，在冰柜里凍了半天，然后拿出來擱鍋里熱一下，再倒入一個現(xiàn)成的調(diào)料包，攪拌兩下，齊活了！
衛(wèi)生倒是衛(wèi)生了，但往往吃起來沒啥味道，沒有“美”，只有“食”，大量快餐店變成了半成品方便食品加熱店。
莫非，這就是現(xiàn)代生活的代價(jià)？
如今，越來越多上市公司在搞中央廚房，會不會對餐飲業(yè)降維打擊呢？又有多大的投資價(jià)值？
2004年，國內(nèi)首個以中央廚房經(jīng)營模式為核心的餐飲企業(yè)——福記食品，在港交所上市。直到2011年，高層提出“中央廚房”加工的概念，才逐漸從餐飲和食品行業(yè)分離出來，單獨(dú)作為一種新興業(yè)態(tài)。
大體上，中央廚房有兩種加工方式：
第一種是半成品加工，把批量購入的菜品放在單獨(dú)一個地方加工成半成品，包括清洗、切配、包裝，然后再用冷藏車運(yùn)輸?shù)礁鱾€店里使用（大多數(shù)時(shí)候我們提及中央廚房指代的即是如此）；
第二種是成品加工，通過強(qiáng)大的生產(chǎn)線，把米飯做熟配上做好的菜，直接送到需求量大的辦公樓或快餐店售賣。
廣義上，我國的中央廚房包括了大量的“小作坊”，整體上看自動化程度很低，基本為手工或者半自動，面積也差異很大，面積最小的在200平方米以下，最大的超過10000平方米，也已不乏數(shù)萬平米的大型中央廚房。
如今，餐飲已是商圈最重要的引流手段，商圈出于調(diào)性、成熟品牌和吸引客流的考慮，基本上只引進(jìn)連鎖餐飲品牌。連鎖品牌則通過中央廚房，確保食品安全、食品口味一致性。
中國飯店協(xié)會發(fā)布的《2021中國餐飲業(yè)年度報(bào)告》，目前門店數(shù)超過10家的連鎖餐飲品牌中，68.3%的品牌采用中央廚房做集中配送；規(guī)模較小的餐飲企業(yè)，也在通過建立精益化中央廚房，來落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。
比如，海底撈、西貝、外婆家、避風(fēng)塘、眉州東坡和鼎泰豐等知名連鎖餐飲品牌，大娘水餃、真功夫、永和等快餐品牌，均建有自己的中央廚房體系。
海底撈旗下的蜀海供應(yīng)鏈，已成為國內(nèi)第三方中央廚房的龍頭企業(yè)。
隨著網(wǎng)購、外賣、凈菜等新消費(fèi)模式，我國中食產(chǎn)業(yè)（區(qū)別于內(nèi)食、外食，定義為在外購買帶回家簡單加工的即食食品）快速崛起，傳統(tǒng)模式逐漸迭代演變出了“中央廚房半成品+全渠道銷售至終端用戶”的模式。
比如，望湘園售賣的半成品，包括剁椒魚頭、夫妻肺片和酸湯肥牛等菜品；湘鄂情也在銷售啤酒鴨、瓦罐紅燒肉等半成品。
零售業(yè)也在發(fā)展中央廚房。例如，永輝超市、家家悅、中百集團(tuán)等均有中央廚房，用于供給自身渠道中的熟食、半成品以及生鮮食品。阿里系的盒馬，更是主打“超市+餐飲”概念。
便利店也來搶生意。隨著便利店餐飲比重逐漸加大，三明治、便當(dāng)、飯團(tuán)等即食產(chǎn)品，成為便利店利潤最大的業(yè)務(wù)之一，而中央廚房已成為該業(yè)務(wù)的關(guān)鍵保障。
近年來，如羅森等海外便利店品牌，以及今天、全時(shí)、7TT、WOWO 等本土便利店，都有大型中央廚房作支撐。
中央廚房的優(yōu)勢在于：
從總部角度看：可以保證品質(zhì)和口味的一致性，解決中餐標(biāo)準(zhǔn)化的問題；又能通過集采，節(jié)省采購和物流成本。
從門店角度看：可以減少廚師人力和后廚面積、降低房租成本。
有人做過測算，通過中央廚房，可以減少終端門店近40%后廚人力、減少60%后廚面積、縮減3%的食材采購成本。
比如，餐飲業(yè)廚師成本高昂，平均月薪約為5500元，達(dá)到普通服務(wù)員2-3倍，個別招牌菜廚師議價(jià)能力更強(qiáng)，中央廚房提升標(biāo)準(zhǔn)化水平后減少大廚依賴。
減少門店面積方面，對于前廳和后廚的面積規(guī)劃，行業(yè)慣用的面積配比通常為中餐3:1、西餐7:3，后廚面積占比約25~35%。通過中央廚房，差不多可以縮減60%的后廚面積。
餐飲業(yè)的利潤較薄，建設(shè)中央廚房仍有一定門檻。
首先，前期投入多，資產(chǎn)重。以6000 平方米單層鋼構(gòu)廠房為例，總投資額約5000 萬元。
其次，對于中餐來講，材料品種菜系多，制作流程相對復(fù)雜，標(biāo)準(zhǔn)化相對困難。
此外，中央廚房一個重要業(yè)務(wù)，是服務(wù)于學(xué)生或團(tuán)體午餐，目前中國團(tuán)餐市場規(guī)模約1.5-2 萬億元，占整體餐飲行業(yè)規(guī)模30%-40%。對于新進(jìn)入者及異地?cái)U(kuò)張者，需要有足夠的本地和外地客戶資源，才能贏得團(tuán)餐的招標(biāo)。
最后，由于產(chǎn)業(yè)鏈規(guī)?；?、品牌化程度不高，上下游缺乏信任，難以形成高效的供應(yīng)鏈平臺。
因此，中央廚房有一個盈虧平衡點(diǎn)。覆蓋的門店數(shù)量越多，規(guī)模效應(yīng)越顯著。
一個3000-5000平方米的中央廚房，投資額在1000-5000萬元。一家500平米的餐飲門店，按照1.5萬元坪效、20%餐廳層面利潤率計(jì)算，年利潤150萬元。
一家中央廚房，至少需要15-20家餐飲門店，才能達(dá)到盈虧平衡。覆蓋門店超過20家之后，中央廚房的經(jīng)濟(jì)性將凸顯。
當(dāng)餐飲品牌門店數(shù)量尚少時(shí)，自建中央廚房帶來的規(guī)模效應(yīng)，無法支撐其運(yùn)營成本，此時(shí)還不如租用第三方的中央廚房。
總的來看，中央廚房的產(chǎn)能過剩，整體產(chǎn)能利用率僅為51%。
主要原因是：餐飲企業(yè)會按照現(xiàn)有產(chǎn)能的3~5倍，進(jìn)行中央廚房規(guī)劃。但近幾年，商圈客流、外出就餐都是在向下走的，開店速度遠(yuǎn)不及預(yù)期。終端沒有足夠的消化能力，去承載中央廚房的產(chǎn)能。
總之，中央廚房屬于重資產(chǎn)，有的餐飲企業(yè)在發(fā)展之初，過早建設(shè)中央廚房，巨大的投資金額反而形成了拖累。
目前，國內(nèi)很多上市公司也在進(jìn)軍中央廚房。
龍大肉食：公司繼續(xù)深耕餐飲OEM領(lǐng)域，著力打造“餐飲行業(yè)中央廚房第一品牌”。
國聯(lián)水產(chǎn)：主動出擊貼近一線餐飲企業(yè)，開展服務(wù)式營銷，將國聯(lián)打造為餐飲企業(yè)的水產(chǎn)類預(yù)制菜的中央廚房。
金龍魚：中央廚房正處于籌備期，位于廊坊、重慶、西安、杭州四地中最早的項(xiàng)目預(yù)計(jì)今年年底落地，2022年會陸續(xù)再有更多項(xiàng)目建成。
千味央廚：致力于成為餐飲供應(yīng)鏈龍頭。公司主要競爭對手為三全食品、安井食品、屏榮食品等。
總體而言，盡管市場規(guī)模巨大，但中國餐飲鏈?zhǔn)袌鋈匀惶幱诔跏及l(fā)展階段，離成長出美國西斯科(Sysco)級別的企業(yè)，還需走很長的一段路。
Sysco成立于1969年，是全球最大的食品及相關(guān)產(chǎn)品分銷商, 銷售和配送的產(chǎn)品幾乎涵蓋所有食品及原材料，包括鮮凍肉、海鮮、家禽、蔬菜、水果、凈菜等，其中生鮮占比較大。
2018年，Sysco占有美國市場16%的份額，為超過60萬家餐廳、飯店、醫(yī)院和學(xué)校等場所提供餐食服務(wù)，年銷售額587億美元。
那么，對于國內(nèi)企業(yè)有啥忠告呢？豹哥一個朋友正好是做這行的，他說：
1）一定是先有市場，再有中央廚房，千萬不要建設(shè)完中央廚房后去找市場。有渠道有市場，有銷量保障，相對來講中央廚房建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)一定是低的。尤其是這些渠道和市場能夠是掌握在自己手里。
2）挖的坑越大，填起來的時(shí)間越長。如果不顧資金實(shí)力，立志建成當(dāng)?shù)貥?biāo)桿中央廚房，資金越投越多，需要很長時(shí)間才能緩過來。
3）自動化程度越高，就要求你的產(chǎn)品要越有銷量，達(dá)不到的情況下，會導(dǎo)致后期無法柔性化生產(chǎn)，高大上的設(shè)備只能閑置浪費(fèi)了。
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