本文來自微信公眾號：云算計（ID：gh_0068c4e23a81），作者：曹亞孟
前言和目錄
這本《創(chuàng)新者的窘境》被很多人奉為圭臬（但讀不太懂），我看到了這本書的優(yōu)雅精妙，所以寫了這篇閱讀筆記。
這本書并不是個創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新指南，而是解釋“成熟公司里的成功團隊”為何難以引領(lǐng)創(chuàng)新。
整篇文章內(nèi)容較多，所以我做了個導(dǎo)讀目錄：
第一部分：優(yōu)雅的論證方式——這本書不是狡辯，而是禮儀。
給讀者做良性假設(shè)，你是個快樂的小baby；
明確又晦澀的論點，這是大老板們最想聽的；
有點像狡辯，但管理學(xué)都是自我暗示的論證方式。
第二部分：書中論點的類比描述——我認為大道至簡，并不難。
顛覆式創(chuàng)新的定義——以猛禽的利爪為例；
破壞性技術(shù)的大道至簡——以蘇系坦克為例；
破壞性技術(shù)是在發(fā)現(xiàn)市場而非創(chuàng)造市場；
價值網(wǎng)就是產(chǎn)品價值，這個確實不好講；
向高端市場撤退，我佩服這句真話；
極限管理耗光了創(chuàng)新潛力，如果沒耗光說明管理其實不夠極限。
第三部分：我不喜歡書中對高毛利的描述，我甚至認為這是文明層面的沖突。
高毛利小市場不安全，類似于向高端市場撤退；
高毛利抑制市場發(fā)展 ，對客戶對行業(yè)都是惡性競爭；
高毛利污染團隊能力，管理和執(zhí)行的失職都會被忽略；
低毛利一樣可以高凈利，企業(yè)就應(yīng)該壓縮中間層成本啊。
第四部分：一個總結(jié)性的文末閱讀建議，建議中年人多讀這本書，青年人還是繼續(xù)學(xué)技術(shù)更有性價比。
一、優(yōu)雅的論證方式
克里斯坦森（后續(xù)簡稱老爺子）寫書的方法，和我的公眾號是類似的。這些聰明的敘事方式并不是虛浮雞湯和糖衣狡辯，雞湯味的干糧同樣能飽腹，裹了糖衣的藥丸也是良藥。
良藥故意做成苦的，是怕小朋友們沒病當(dāng)糖吃出意外。但你不能看到個寶塔糖就說太甜的不是藥。
1. 給讀者做良性假設(shè)
通俗管理學(xué)著作的閱讀者是少量高管加一大批有志成為高管的職員，所以這本書封皮頁就有一個很良性的假設(shè)，讓所有閱讀者都心安無礙。這句話就是：
——面對新技術(shù)和新市場，往往導(dǎo)致失敗的恰好是完美的管理。
這句話給讀者極大的身心愉悅感，類似于“即使你像明星也未必找得到真愛”“即使你成為富翁也未必睡得香”。但是我們都知道事實的真相是：
——絕大部分創(chuàng)新失敗都是，創(chuàng)業(yè)者冒險 + 管理者瀆職 + 執(zhí)行者摸魚。
我的公眾號有很多職場諷刺的段子，但我在每篇文章都為讀者預(yù)設(shè)好“受害者角度”，讓讀者可以痛罵別人劃水，還能惋惜自己是懷才不遇。
2. 明確又晦澀的論點
老爺子不是雞湯編輯或者有訴求的下屬，他是個嚴謹和中立學(xué)者，所以他的書中有明確清晰到理直氣壯的論點。
大領(lǐng)導(dǎo)們見多了“有技巧但沒主心骨”的溝通方式，溝通者面對Boss有利益訴求也有惶恐畏懼；現(xiàn)在遇到一個公認的精英，講出理直氣壯到浩然正氣的觀點，Boss們自然是心生好感甚至帶著感激。
老爺子寫的那些論點，都是現(xiàn)在公認的踏實干貨，我們必須認可他的觀點。
這本書是1997年出版的，老爺子發(fā)明的那些名詞“顛覆式創(chuàng)新”“價值網(wǎng)底部入侵”“破壞性技術(shù)”等等太繞口和抽象了，互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者們更喜歡叫“降維打擊”“產(chǎn)品價值”“新興技術(shù)”這類熟悉的名詞。
我寫的文章大部分都有明確論點，盡量使用舊名詞而非引入新名詞；我的訴求是影響行業(yè)進入更加理性高效的賽道，在這個賽道上結(jié)交聰明和努力的朋友，而這條良性賽道上我的朋友們一定會贏。
3. 自我暗示的論據(jù)和論證方式
本書是對腦力勞動者做管理方法解釋，這就讓明確的論點缺乏有效清晰的論據(jù)，而論證方式也有明顯的引導(dǎo)甚至操縱的痕跡。
我真不是吐槽，我對老爺子的立場很理解，腦力勞動者的有效性就是難以量化的。
我們有封神著作《（引導(dǎo)你成為）卓有成效的管理者》，但是沒人能寫出《（如何證明你是）卓有成效的管理者》。
書中的樣本數(shù)量確實太小了，而且對樣本的范圍定義并不清晰，客戶范圍時大時小。
全書中樣本量最大的是“6.1表”中混合統(tǒng)計了51家企業(yè)，其他都是一兩個元素的對比。
這51家企業(yè)在磁盤從業(yè)者和專業(yè)投資者的角度看，是同一類公司嗎？
我看到一半突然搞不懂這些論據(jù)是在說to B還是to C磁盤生意。
書中大部分論點都是單一案例展開分析，這個論證分析的過程是極易被引導(dǎo)的。
絕大部分論據(jù)都是隔行如隔山的，讀者會被引入一個預(yù)設(shè)的語境里讀取這些陌生證據(jù)。
讀者們大都是在自己說服自己，本心引導(dǎo)本心，作者只是輔助建立引導(dǎo)環(huán)境。
單一案例的個性行為實在難以推測，比如某些公司的應(yīng)激迷走，被外行專家強行解讀為高瞻遠矚。
我曾經(jīng)很佩服幾個學(xué)識淵博思維透徹的網(wǎng)絡(luò)大V，他們之前講別的行業(yè)，那叫珠圓玉潤的邏輯自治，我鼓掌鼓的手都紅了。但他們講過一兩次云計算以后，我發(fā)現(xiàn)他們連常識都錯的離譜，果斷取關(guān)。
我寫云計算文章，寫之前反復(fù)斟酌——就要寫讀者可接觸可論證的領(lǐng)域，寫之后直鉤釣魚——希望用誠意結(jié)交諍友。
二、類比書中的觀點
老爺子書中很多觀點和互聯(lián)網(wǎng)時代的概念只是名詞不同，所以我不做0到1科普，而是用類比來觸發(fā)讀者的有效聯(lián)想，讓讀者說服自己。
1. 顛覆式創(chuàng)新的定義
顛覆式創(chuàng)新，是通過技術(shù)的進步劈開一個全新的市場，從全新的市場謀取更大的生存空間，順路（非刻意但也不憐憫）收拾掉老市場里的老玩家。
我講一個猛禽利爪的故事，讓你們看看什么是顛覆式創(chuàng)新。
霸王龍劍齒虎都是靠大嘴撕咬利齒封喉來解決吃飯問題，這就帶來一個管理學(xué)問題，它們很難吃掉比自己嘴大的食物。嘴越大越有力頭就越大，頭越大身體就越大，身體越重敏捷開銷就越大，敏捷開銷越大消耗的能量越多，最終越容易餓死。
猛禽放棄了張開90度都費勁的下顎，而是用飛行解放了雙足，在雙足上長出可展開180度的利爪。一只猛禽體重只有一兩公斤，但它的食譜上常見比自己重幾倍的的動物。猛禽的俯沖獵殺就是個顛覆式創(chuàng)新，這里有兩個破壞性技術(shù)，蝙蝠有翅膀但缺乏利爪，猛獸要跑路總怕磨損利爪，而且猛禽的狩獵范圍遠超猛獸，猛禽很難被團滅餓死。
2. 破壞性技術(shù)的大道至簡
原文很經(jīng)典：
相比成熟技術(shù)，破壞性技術(shù)通常更簡單、更便宜，也更可靠更便捷。
我們聽著有道理，互聯(lián)網(wǎng)和IT技術(shù)也確實是這樣發(fā)展的，但是原因多少有點想不清楚。
我用蘇式坦克的設(shè)計原則做個類比。
蘇式坦克很簡單甚至笨重，雖然穩(wěn)定但不耐用，但蘇軍的鋼鐵洪流打敗了德三還讓整個西歐感到恐懼震動。
蘇式坦克沒有德系和美系坦克精妙，所以很少出故障，造價也低，可以快速低成本復(fù)制，駕駛員的學(xué)習(xí)成本都低。
蘇式坦克并不介意成為易耗品，因為終極大戰(zhàn)中，坦克兵的運氣只夠活幾個月。
那個零件繁多、故障頻繁、駕駛麻煩的虎式坦克是工藝上的精品，也是工程學(xué)上的笑料，更是蘇式坦克的手下敗將。
破壞性技術(shù)是個“發(fā)現(xiàn)性先占性工程技術(shù)”而非“發(fā)明型精進型科學(xué)技術(shù)”。新市場新需求是環(huán)境變化累積出來的，破壞性技術(shù)是為了進入新市場而非創(chuàng)造新市場。每當(dāng)出現(xiàn)了新市場，誰能快速發(fā)現(xiàn)、誰先成群占領(lǐng)誰就勝率更大，玩家搶灘登陸時可以衣衫不整但一定要系好鞋帶。
我在《如何做好To B產(chǎn)品經(jīng)理》中明確提出：
To B 產(chǎn)品經(jīng)理必須是個技術(shù)高手，這樣才能發(fā)現(xiàn)新市場新需求；
To B 產(chǎn)品經(jīng)理必須是個技術(shù)高手，這樣才能合理取舍關(guān)鍵功能。
3. 價值網(wǎng)就是產(chǎn)品價值
老爺子說的價值網(wǎng)理論，原文不是一般的繞口：
價值網(wǎng)的概念（即一種大環(huán)境，企業(yè)正是在這個大環(huán)境下確定消費者的需求，并對此采取應(yīng)對措施、解決問題、征求消費者的意見、應(yīng)對競爭對手的競爭，并爭取利潤最大化）是這一綜合理論的核心。
我認為“價值網(wǎng)”有個很熟悉、很虛無也很模糊的同意詞——“產(chǎn)品價值”。
這種抽象概念，我很難找到強關(guān)聯(lián)強共鳴性的例子，所有讀者都是迷迷糊糊的。
我恰好在總結(jié)一款GPU產(chǎn)品的定義，我發(fā)現(xiàn)要講清楚產(chǎn)品定義就要講清楚產(chǎn)品價值。
我很快就會新發(fā)布這篇解釋“如何定義一款產(chǎn)品”的文章，里面有大量重要章節(jié)就是解釋產(chǎn)品對內(nèi)、對外的價值，以及價值如何體現(xiàn)，希望這篇文章也能順路解釋清楚價值網(wǎng)。
4. 向高端市場撤退
原文很經(jīng)典：
某某公司不是與破壞性技術(shù)正面交鋒，而是向高端市場“撤退”。
我第一次讀到這段話，感覺是“驚艷”“佩服”“認同”，這段話是我寫本讀后感的源動力。
社會共識是做好了低端產(chǎn)品就去努力做高端產(chǎn)品——注意這里是“高端產(chǎn)品”，但本書中多次舉例的是“高端市場”。
一些逃兵把需求詭異導(dǎo)致高利潤、總量雞肋導(dǎo)致沒人進的小市場稱為“高端市場”，并自認為占據(jù)高端市場的就是“高端產(chǎn)品”。而新興公司用大市場和低毛利錘煉出“真正的高端產(chǎn)品”，輕松淘汰掉蜷縮在小市場里的老公司。
無論是生物演化史還是人類歷史，一個生物在一個競爭激烈的生態(tài)位競爭失敗，被迫遷徙到一個逼仄的小市場，這類例子多到數(shù)不勝數(shù)。如果明確自己是“被迫逃亡”尚可臥薪嘗膽卷土重來，如果自我洗腦說“只做高端市場”，別裝了好嗎？
這世界上只有高端產(chǎn)品，沒有高端市場。感謝克里斯坦森老爺子，他幫我們扯下了那些逃跑者的遮羞布。
5. 極限管理不適合創(chuàng)新
老爺子寫了很多成熟企業(yè)的成功管理體制是不適合創(chuàng)新的案例，這是非常對的，但管理者也確實沒錯。
在古生物演化史上，有個詞叫“演化的死胡同”。
有創(chuàng)新演化潛力的動物都是“散裝耗子”這樣的萬能初號機，什么器官都有但什么器官也不強，一般都在中小生態(tài)位上茍活。
那些追求頂級掠食者和頂級食草動物位置的巨獸們，都會出現(xiàn)無用器官的退化和有用器官的特化強化，它們競爭者從來不是散裝耗子初號機，而是類似體型的巨獸們。巨大的競爭壓力讓巨獸們沒有任何富余資源去保留無效器官，還要不停強化那些決定性武器，這就是演化的死胡同。一旦環(huán)境有變，為當(dāng)前環(huán)境準備的特化器官就是最大的拖累，讓巨獸們活活餓死。
犬和熊的共同祖先叫“犬熊”，在輕松打跑貓科猛獸以后，它們早早就開啟了同族相殘模式；所有的犬熊都必須比其他犬熊長得更高大強壯，犬熊在KPI下逼死其他犬熊。結(jié)果一場很小規(guī)模的天災(zāi)，犬熊主干族裔全滅，留下的狼和熊和海豹只是分支旁系。
一個在激烈競爭的市場中活的很好的成熟企業(yè)，它為了適應(yīng)特定環(huán)境做的KPI管理制度，就是要擯棄那些不夠極致的無用冗余，他們也就走到了演化的死胡同。這沒什么不合理的，環(huán)境能變化說明社會在進步，老板們可以多開幾家公司。
有很多公司有充足的富余資源，甚至讓多只團隊賽馬搞創(chuàng)新，這說明它們生活的環(huán)境太甜蜜，它們并沒在是生死存亡的戰(zhàn)場搏命廝殺，他們是保持了超大體型的演化初號機，而非進入演化死胡同的高效巨獸。
三、我不認可高毛利
我讀完這本書有一個很深的感嘆，這兩年東風(fēng)壓倒西風(fēng)，我才敢有自信的大聲說出來。
英美文明追求的破壞性技術(shù)，帶來高毛利創(chuàng)新，本質(zhì)上是一種冒險發(fā)現(xiàn)行為，發(fā)現(xiàn)市場大于培育市場。
我們是農(nóng)耕文明的后代，我們應(yīng)該追求持續(xù)性創(chuàng)新，追求穩(wěn)扎穩(wěn)打的合理毛利，培育市場并不耽誤發(fā)現(xiàn)市場。
書中多次提到毛利率的數(shù)字，比如14寸硬盤廠商要追求60%的毛利，我感覺到了憤怒和悲哀，所有企業(yè)搞創(chuàng)新都是為了躲開紅海競爭，去追求更高的毛利率，這樣合理嗎？
1. 高毛利小市場不安全
企業(yè)追求毛利是可以理解的，每個企業(yè)都想生存下去，企業(yè)和客戶要共生共榮。
當(dāng)一個市場太小的時候，必須高毛利才能保證企業(yè)生存，而一個大市場就可以降低毛利率要求，利潤總量仍然巨大。
然后一個個新興廠商帶著真正的高端產(chǎn)品，隨手就清理了撤退到高端小市場的老家伙們。
2. 高毛利抑制市場發(fā)展
高毛利是廠商和友商和客戶之間的零和博弈，很可能讓市場停滯和萎縮。
以電動平衡車為例，老外搞平衡車的成本一輛上萬元，全球有幾個人騎平衡車？現(xiàn)在網(wǎng)上的平衡車還沒一頓飯值錢，全球的平衡車出貨量有多大？
以國內(nèi)云計算行業(yè)為例，看收入大家是哀鴻遍野，但要是把融資當(dāng)做收入，每一家的毛利都高的離譜。這直接結(jié)果就是全行業(yè)畸形燒錢，產(chǎn)品不重要、銷售不重要、技術(shù)不重要、運營也不重要，就這慫樣怎么能沖出去和美國三大云正面硬剛？
3. 高毛利污染團隊能力
高毛利又像包養(yǎng)金絲雀的金鐐銬，讓團隊成員能力弱化思維遲鈍，高毛利也在嚴重污染著團隊的競爭力和執(zhí)行力。
書中舉了很多例子，因為新市場收入少毛利低，所以這些企業(yè)無法創(chuàng)新。落到管理層和員工身上，這就是貪逸惡勞不敢打硬仗，如果創(chuàng)新失敗企業(yè)就會坐吃山空慢慢死去。
在高毛利場景下，管理者的戰(zhàn)略失誤很容易被掩飾，執(zhí)行者的效率低下也很容易被掩飾；最差的產(chǎn)品可以搞降價促銷，企業(yè)也可以靠猛增的人力和服務(wù)成本來掩蓋最差的執(zhí)行效率。
4. 低毛利也可以高凈利
高毛利不等于高凈利，在低毛利的前提下做出高凈利，這才是對得起生產(chǎn)力的經(jīng)營方式。
我和好幾個云計算同行都聊過，他們的毛利率都超過30%，但凈利潤都低成負值。如果投資者只為燒錢，換一個更帥的從業(yè)者，會不會燒的更有效率？
我也遇到了行業(yè)內(nèi)的知音知己，我們都希望在凈利率不變的前提下，通過優(yōu)化自身資源成本和冗員開銷，讓毛利率降到更低，讓客戶得到實惠。這些優(yōu)化資源的動作是執(zhí)行層的核心競爭力，這些裁撤冗員的決議是管理層的能力。
四、文末閱讀的建議
1. 讀本書的心態(tài)要好
老爺子是是衣食無憂的學(xué)術(shù)精英，讀他的東西總比讀那些投其所好的廢雞湯要好。
他的想法就是老派精英管理者的想法，我們要尊重理解這些老派精英，才能更好的和他們打交道。
2. 讀本書你能學(xué)到什么
老爺子的思辨方式并不是詭辯，而是優(yōu)雅的禮儀，我希望大家都欣賞和學(xué)會這種禮儀。
管理學(xué)的論據(jù)就是這么模糊，管理者就要在模糊的論據(jù)中做出正確的判斷。
3. 年輕人不適合讀這本書
從能力上來說，這本書對閱讀者的要求較高，你要有自信帶來的平和，也要有閱歷帶來的思考。
從目的上來說，這本書是講述成熟的企業(yè)難做創(chuàng)新的，令尊大人有一家成熟的企業(yè)需要你來主持創(chuàng)新嗎？
從收益上來說，你揣摩管理者的心思不如繼續(xù)深挖技術(shù)，你干活踏實要錢少，老板們都很喜歡你。
從趣味性來說，你們可以多讀讀古生物演化史的趣味視頻，比如“鬼谷說”“龍女之聲”等等都很棒，你要是夠聰明，這些道理是可以觸類旁通的。
4. 關(guān)于高毛利和文明的思考
我在多篇文章中都提到了“共生共榮”，高毛利確實在損害共生。要做長久博弈的聰明人，就要遏制住自己賴在高毛利嬰兒床上的沖動。
生于憂患死于安樂，范文正公早就說過這句話啊。
本文來自微信公眾號：云算計（ID：gh_0068c4e23a81），作者：曹亞孟
