來源 | 最強OD、蜜蜂學(xué)堂
后續(xù)，阿里進行了一年一度的組織架構(gòu)調(diào)整：阿里云升級為阿里云智能；
天貓升級為“大天貓”，形成天貓事業(yè)群、天貓超市事業(yè)群、天貓進出口事業(yè)部三大板塊；
加強技術(shù)、智能互聯(lián)網(wǎng)的投入和建設(shè)。
有評論指出：
這次組織架構(gòu)調(diào)整，不僅是“晴天時修屋頂”的一次調(diào)整，還是面向未來，對整個集團組織人才的一次升級。
以下是張勇講話全文：
作為領(lǐng)導(dǎo)者，非常重要的一件事是排兵布陣。所謂“排兵布陣”在今天的具體場景里，就是怎么設(shè)計組織架構(gòu)。
怎么樣進行組織的設(shè)計、拆分、合并、目標(biāo)設(shè)計，包括什么樣的人在里面擔(dān)任某個團隊的Leader，充滿了無窮的奧妙。
01
如何用人做事，
而不是做事用人
馬老師曾送給我八個字，他說逍遙子，你現(xiàn)在是“做事用人”，但你要走向“用人做事”。
比如說口碑這個地面團隊，大區(qū)按功能設(shè)，管銷售，集團中臺管營銷和其他，還是說我全部落地；
大區(qū)一把抓，從前面是銷售、營銷、運力、服務(wù)，這個設(shè)計是不一樣的。
什么叫從“做事用人”到“用人做事”？
做事用人是事情已經(jīng)想清楚了，找一個合適的人來干。相信很多人還在這個階段。越往后走，會接觸到“用人做事”；
這事兒怎么干你也沒搞清楚，你根本不是這方面的專家，但要找到最有可能把這個事情想清楚和做出來的人，讓他來帶一個合適的組織。
我自己這幾年的體會，用人做事和做事用人，跟組織設(shè)計是兩件事，但高度相關(guān)。
這兩件事情都非常值得大家去體會。
做事用人的核心，你把組織都想好，從上到下清清楚楚，你就可以排兵布陣，把人放到合適的位置上，按照既定策略做。
另一種是事情沒完全想清楚，但是你找到一個人，他能想清楚，或者他能把下面條分縷析地安排好，來設(shè)計組織，這就是用人做事。
用人做事和做事用人，跟整個組織今天的狀態(tài)、人的狀態(tài)都有密切的關(guān)系。
有時候過早地從做事用人到用人做事，是拔苗助長，因為經(jīng)常你想不清楚的，你別指望另一個人能想清楚。在很多領(lǐng)域，人不可能是萬寶書，人一定是在一方面有經(jīng)驗，另一方面經(jīng)驗相對缺乏，需要更有經(jīng)驗的人來做這個事情。
這個過程中非常重要的是，無論用人做事、做事用人，最終人從哪兒來。
人大致可以分為兩種：
一種是他本身執(zhí)行力非常強，你只要給他清晰的策略，你非常自信這個策略會work，而且這個人適合做這個事情，這就是“做事用人”。
另一種是，你相信他的策略，相信他的排兵布陣能力，你把這件事交給他展開，這個就是用人做事。
但非常重要的是，大家一想，這對人的要求太高了，我找“做事用人”的人還容易找，我找“用人做事”的人，我哪兒去找。
這就涉及到下面要講的，如果這樣，永遠(yuǎn)沒有現(xiàn)成的人。
02
領(lǐng)導(dǎo)者要善于
“從后排把人往前拔”
十年前，我從來不會想象我今天會跟大家講這些，為什么？你經(jīng)歷了，從實戰(zhàn)中學(xué)習(xí)，慢慢就有心得，就形成了自己的管理體系和方法論。
領(lǐng)導(dǎo)者有一些基因是天生的，但是大量訓(xùn)練是可以后天培養(yǎng)的，不然我也不可能從一個會計做成一個CEO。
這個時候一定要考慮的就是，我們怎么樣善于從后排把人往前拔。
很容易發(fā)生的情況是，團隊下面五個人，每個人干一件事情，干得很好，五年以后、三年以后、兩年以后，這五個哥們還在干同樣的事情。
我把這個問題拋給大家，大家既是這個問題的對象，又是需要去思考這個問題的人。
晉升、績效體系、Review這些問題，他除了升了一級，干的事情、職責(zé)有沒有不一樣，我們有沒有誠心栽培一個人。
第一，每個人要去想，我在每個調(diào)整當(dāng)中，要達到的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么。所有調(diào)整都是伴隨戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計來進行的。調(diào)整一定有目的。沒有目的，就不需要做戰(zhàn)略調(diào)整，沒有戰(zhàn)略目的，就不需要做組織調(diào)整。
第二，組織跟人掛鉤，人和事掛鉤，到底“做事用人”還是“用人做事”。
第三，人從哪兒來。這三個問題，你們都可以在這次調(diào)整當(dāng)中找到各自的答案。
03
要有不拘一格降人才的思考
今天大家是“用人”當(dāng)中的人。
我們需要盡可能讓新一代同事、年輕的同事、有潛力的同事，去承擔(dān)更大職責(zé)，這時候需要一點“不拘一格降人才”的思考。
但是這個思考只在集團頂部做是不夠的。
大家也要開始思考，你怎么去培養(yǎng)你下面的同事。
這次組織架構(gòu)調(diào)整要點:
1、打仗不是協(xié)同，打仗是統(tǒng)一指揮。
今天只要我們面對一個突破性、開創(chuàng)性的業(yè)務(wù)，必須用統(tǒng)一指揮的思考，而不是用組織協(xié)同的方式來進行團隊設(shè)計和生產(chǎn)關(guān)系設(shè)計。
我們要避免用職能部門的協(xié)同，來完成開創(chuàng)性業(yè)務(wù)的進展，這是不可能的。
什么叫做職能部門的協(xié)同？
這個哥們管支付、那個哥們管物流、這個哥們管營銷、這個哥們管運營，大家各自一個團隊。
你說你們協(xié)同吧，一起打一場仗，沒有人當(dāng)頭，肯定不行。
在幾個必須突破性進行模式創(chuàng)新的業(yè)務(wù)當(dāng)中，必須進行從商業(yè)到供應(yīng)鏈，到物流的完整閉環(huán)設(shè)計，只有這樣才能打穿，也只有這樣打穿，才有機會去沉淀具體場景的平臺。
2、作為戰(zhàn)略重要性業(yè)務(wù)，必須“升格建制”。
對于一些相對年輕的Leader來講，因為這個領(lǐng)域的重要性，我們必須升格建制。
說白了，師長找旅長，他最多想師長的事情，盡管還是一個師長，但是搞成軍級單位，他的想法立馬不一樣了，他就變成軍長思考了。
所以把進口、IoT，天貓精靈所代表的面向消費者的智能硬件這樣的團隊直接向我匯報，盡管是事業(yè)部，但它是一個軍級單位。
這非常重要，真正要突破的領(lǐng)域，必須不惜一切代價，把這個局建起來，只有這樣才有可能突破。
04
任何商業(yè)設(shè)計模式創(chuàng)新，
必須進行自上而下的組織設(shè)計
今天只有在相對純粹的用戶領(lǐng)域的產(chǎn)品，有可能完成自下而上的突破。
但在任何商業(yè)設(shè)計的模式創(chuàng)新上面，在0到0.5，0到1的基礎(chǔ)上，完成最后1到100，必須進行組織設(shè)計。
歷史上發(fā)生過很多這樣的例子，我們有個非常前沿的想法，覺得是未來方向。
但不是堅信這個方向的人去做，我們只是安排了一個團隊去做，到底是他信還是那個做的團隊信。
我知道大家都關(guān)心KPI，KPI導(dǎo)向本身沒有問題，數(shù)字本身也是無罪的。
關(guān)鍵是我們的心態(tài)，我們到底是為了去做到一個數(shù)字，做到一個DAU，一個轉(zhuǎn)化率，一個轉(zhuǎn)機率，還是給我們的客戶創(chuàng)造價值，這是每個人都要去想的。
我們很容易在一個具體的事情上想目標(biāo)，我們不惜一切代價搞到這個數(shù)字。
但我們忘掉了這個數(shù)字背后的本源，為什么要設(shè)這么一個東西。
組織要把它串起來講，在整個目標(biāo)設(shè)計上講：
第一，要取得突破性進展，要盡量避免團隊協(xié)同，把職能部門完全變成一個戰(zhàn)斗單元的組成部分，而不是一個外來協(xié)作。
第二，云的戰(zhàn)略，必須成為整個經(jīng)濟走向未來數(shù)字化經(jīng)濟的中臺。阿里巴巴的云應(yīng)該成為數(shù)字經(jīng)濟時代的云。我們的使命，是在數(shù)字經(jīng)濟時代，讓天下沒有難做的生意。
不瞞大家說，作為集團CEO，我每年問自己兩個問題，第一，今年我為集團找了哪幾個人，記住關(guān)鍵詞是“找”，不是“招”。
今年我為集團養(yǎng)了哪幾個新業(yè)務(wù)，或者說開辟了哪幾個新賽道。我們必須為未來準(zhǔn)備新一代的領(lǐng)導(dǎo)者，為未來準(zhǔn)備新業(yè)務(wù)。
2020年是自我總結(jié)的一年。
我就琢磨，去年我干了一些啥，忙忙碌碌的，還要想想，現(xiàn)在集團還需要哪方面的人，還有哪些重要賽道是空的。
數(shù)萬億級別的賽道還是有很多的。
關(guān)鍵這些賽道如何能在經(jīng)濟體里融為一體，形成一個真正的業(yè)務(wù)矩陣，而不是幾個獨立的山頭。
