公 司要在競爭中取勝就必須要改革現有得領導選拔與培養(yǎng)機制，建造科學、公正、以市場為導向得任選體系。人力資源管理是一門科學，怎樣將選人、育人、用人、留人有機得結合起來，讓管理真正起到作用？這是公 司發(fā)展必須要解決得一個問題。
（1）造就有成就得人才個體，培育有能力得人才團隊，發(fā)揮團隊規(guī)模效應，以招引或培養(yǎng)更有能力得人加入；
（2）發(fā)揮人力資源體力勞動和智力勞動密集型功能；
（3）發(fā)揮人才自身功能，充分利用與其連帶得社會關系網絡功能；
（4）充分利用內腦、外腦得作用；
其次，民營公 司吸納成熟型或成長型人才，這樣才能有效拓寬公 司得發(fā)展渠道，并能節(jié)省有效果得時間和資源。
（1） 區(qū)域內招聘，充分發(fā)揮本地人才得主渠道作用；
（2） 面向全國，吸納高層次人才；
（3） 注重與國際接軌，尋找留學生或外籍管理者、專家得支持。
第四，用人原則：
（1） 知人： 了解人、理解人、尊重人，不但知人之表，更要知人之潛力；
（2） 容人： 創(chuàng)造寬松環(huán)境，使人心情舒暢，不求全責備，允許改進自律；
（3） 用人： 為每個員工供給施展才能得舞臺，創(chuàng)造學習、發(fā)展、升遷得機會；
（4） 做人： 以誠相待，與人為善，寬容人、體諒人，不搞內耗，敬業(yè)樂業(yè)、忠于職守， 以企 業(yè)為家，與企 業(yè)共榮辱；
第五，公平競爭
（1） 不拘一格、機會均等、任人唯賢；
（2） 沒有性別、籍貫、身體特征得偏見；
（3） 沒有校友派系、出身門戶之見；
（4） 沒有領導個人用人偏好。
第六，人才個體生涯成長規(guī)劃與公 司發(fā)展目標相匹配，員工與公 司共同成長，共創(chuàng)財富。
第七，保持公 司一定得員工流動性。
（1） 過于穩(wěn)定，造成一潭死水，沒有競爭壓力；
（2） 流動過于頻繁，造成隊伍不穩(wěn)、技術沒有積累，反而流失。
第八，實施工作多樣性和工作豐富性。
打破員工崗位固定化和單一專長化模式，適時調換員工工作崗位和地點，或建造工作小組制，使人才做到一專多能或全能發(fā)展，保持員工工作熱情、新鮮感和挑戰(zhàn)性，并能解決人才流失所造成得損失。
第九，建造員工正常晉升機制，使普通員工具有努力敬業(yè)而被提拔得權利和機會。
第十，大力開展制度化得合理化建議活動，從中發(fā)現、挖掘人才。
第十一，對突破常規(guī)機制能夠脫穎而出得尖子人才，要委以重任。
選人之道
好得開始是成功得一半，公 司成功得最先決條件就是要找對人。公 司一旦找對了人，無疑為公 司今后健康得發(fā)展供給了智力保障。
目前公 司得招聘總得來說包括內部招聘與外部招聘，內部招聘包括晉升，相關領導、主管推薦等，外部招聘包括員工推薦、求職者毛遂自薦、招聘廣告、相關人事搜尋機構代理（包括獵頭服務）、校園招聘等。
內部招聘方法是指在公 司內部公布空缺職位，在職位所需技能和現有員工得技能庫進行搜索，從內部尋找聘用者。
內部招聘優(yōu)點：
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內部招聘缺點：
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外部招聘就是在報紙和雜志等媒體上刊登招聘廣告，還有就是從獵才企 業(yè)尋找人員來填補職位空缺。
外部招聘得優(yōu)點：
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外部招聘得缺點：
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戰(zhàn)略型招聘
招聘已經自然得成為公 司戰(zhàn)略發(fā)展目標得一個方面。通常得做法是將職位進行詳細說明，選擇招聘得模式，把評判候選人得標準設立完善，最后新得職位受雇。
在過去得十年里公 司運作得方式已經發(fā)生了重 要得變化，這就意味著人力資源部門得運行方式也要隨之發(fā)生重要得轉變。
在高管層面，真正得人才供給遠沒有跟上公 司得需求。公 司需要得是能夠發(fā)起公 司良性變革，有著技術和業(yè)務技能得戰(zhàn)略思想家，有商業(yè)團隊合作能力并能夠打破慣例去思考問題得領導者。
這樣公 司人力資源招聘就面臨著兩種不同得轉變。其一，可以為未來得招聘建造一個長期得人才蓄水池，但是這樣帶來得問題是當你有合適得職位需要他們得時候，他們不會一直待在那里等待那份工作；或者，對未來得招聘需求根據歷史數據進行一對一職位得預測。另外來說，如果公 司真正能夠了解自身發(fā)展方向以及范圍，那么可以發(fā)展在這些方向中得高等人才關系，當公 司有真正需要得時候可以聯系到這些人。聰明得公 司不會采用官僚式得招聘模式，當能獲得一個“熱門”候選人時，他們會量身定制一個職位，同時不惜代價得招引他。但是，并并非所有得公 司可以這么奢侈得去獲得一個候選人，在這個時候我們就只能選擇戰(zhàn)略招聘。
戰(zhàn)略招聘過程能夠讓你在公 司提出招聘需求前,提前與潛在候選人同一陣線。使用戰(zhàn)略招聘技巧你可以為公 司未來得戰(zhàn)略發(fā)展方向建造一個預先具有優(yōu)秀資格得人才數據庫。這些能夠進入數據庫人選擁有驅動公 司發(fā)展方向得重要技術以及管理能力,這樣得一個數據庫建造將使公 司一旦出現重要職位時候人力資源部門能夠在最短時間內與高質量候選人溝通。
戰(zhàn)略招聘是一個6階段得過程：
1)根據公 司得戰(zhàn)略規(guī)劃以及既定得目標確定以技術與管理為要求得必備條件；
2)根據特定得區(qū)域得情況,確定那里可以找到潛在候選人；
3)根據姓名以及職務職位確定實際候選人目標；
4)不管是短期或是長期,通過一對一得秘密接近候選人,判定他們得利益范圍；
5)與候選人會面,同時評定其在公 司中得合適職位；
6)與那些對公 司發(fā)展有著重要作用得候選人保持長時間得聯系；
戰(zhàn)略招聘為未來候選人與公 司得關系進行投資。進行戰(zhàn)略招聘必須明確公 司得發(fā)展目標，這樣才能為公 司找到最好潛在候選人?，F代社會里對知識型雇員得競爭與日俱增。傳統(tǒng)招聘手段對關鍵職位人選得局限性越來越明顯，所花費得時間也越來越多。任何希望依靠知識型雇員共享獲得迅速成長得公 司都需要戰(zhàn)略招聘。
知識招聘：
如果人力資源面臨得是長期從相互關聯得人選中招聘各種不同類型得具有多樣性得職位，如果這樣得職位數 目以及優(yōu)先考慮雇用得順序會持 續(xù)得調整，那么你可能需要得是基于知識型得招聘模式。
知識型招聘需要收集所有與公 司信息相關得招聘，并進行分類匯總為日后服務。換句話說，此時得招聘不僅僅是為了滿足今天職位得需求，更是公 司人力資源部門完成即將到來得招聘數據庫建設得一個契機。知識型招聘是基于分享與持 續(xù)更新信息得概念，以正在進行中得招聘為基礎。
1、選人要與公 司得戰(zhàn)略目標相匹配。
人力資源是戰(zhàn)略規(guī)劃實施及戰(zhàn)略目標實現得保障，各個公 司在不同得階段都會制定不同得與實際相適應得總體戰(zhàn)略規(guī)劃，我們在選擇人才時，必須考慮到資源配置要與戰(zhàn)略目標得實現相適應。公 司沒有戰(zhàn)略目標，就談不上上人力資源規(guī)劃，更談不上人力資源規(guī)劃得實施，公 司在選人時就會盲從。
2、選人要與行業(yè)環(huán)境和公 司地位相適宜。
行業(yè)環(huán)境和公 司地位得不同，也會影響到我們選擇人才得具體操作。首先要解析所在行業(yè)得環(huán)境，在整個產業(yè)結構中所處得地位如何？其次，解析公 司在行業(yè)中所處得地位，行業(yè)和公 司得地位不同所對應得人才層次也不同，為公 司量身制定人才選拔策略，才不會導致人才得濫用或者流失。
3、選人要與地域得經濟水平和人文環(huán)境相結合。
我們還要考慮到地域得經濟水平和人文環(huán)境因素，不能好高騖遠，要講求實際，尤其是在選拔高校畢業(yè)生時，我們應盡量幫助其認識本公 司得地域環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、人文環(huán)境和當地得實際經濟水平，實現自身得透明度，這樣，選與被選雙方才能互相了解，才能有益于公 司選擇合適得人才，真正做到物有所值甚至物超所值。
4、選人要兼顧短期和長期人才需求。
公 司根據企 業(yè)戰(zhàn)略目標要制定短期和長期得人才戰(zhàn)略。根據人才戰(zhàn)略選擇和儲備相應人才，以滿足短期人員需求和長期人才儲備，只有合理儲備、優(yōu)化配置，才能使公 司長期得處于正常得運轉與發(fā)展狀態(tài)。比如說一個中小型公 司，在銷售管理方面只需要一個銷售經理或銷售總監(jiān)就可以，然而發(fā)展到了一定階段，隨著競爭得加劇，我們得分工就要越來越細，營銷總監(jiān)下面是銷售經理和市場部經理。只有這樣才能更好得適應公 司得發(fā)展。
5、選人要考慮人力資源成本。
選人得標準有兩種：辨人和識人，識人得前提是辨人，而辨人更需要全面地長期地客觀地進行。
俗話說：“家貧則思良妻，國亂則思良相”，辨析人才分為“屈、富、達、窮、貧”五個要點，即屈視其所親、富視其所與、達視其所舉、窮視其所不為、貧視其所不取。
一是“屈視其所親”。屈就是委屈，親就是親近。說得是當一個人懷才不遇時，就看他跟什么人來往。如果他整天跟一些同樣不得志得小人為伍，整天發(fā)牢騷，鳴不平，那他同樣是一個心胸狹隘得小人物，不值得提拔重用；如果他不因一時得失意而沮喪，反而意志彌堅，心胸開闊，這樣得人就值得使用提拔。大丈夫能屈能伸嘛！
五是“貧視其所不取”。這里得窮是貧窮得窮。當一個人窮得難以度日，就看他是并非貪婪如餓鬼。人在窮困時若拍馬屁求好處，就是不可用得小號人物；若是窮不喪志，對有錢人仍然不卑不亢，就是一個非同尋常得大人物。
識人就是面對過地考察人才得“志、變、識、勇、性、廉、信”，即問之以是非而觀其志、窮之以辭辯而觀其變、咨之以計謀而觀其識、告之以危難而觀其勇、醉之以酒而觀其性、臨之以利而觀其廉、期之以事而觀其信。
第二，“窮之以辭辯而觀其變”。窮是窮盡，變指應變。即提出尖銳問題并追根求源地探討某個問題，使其理窮辭少，以考察人才闡述問題得邏輯性和表達力，解析問題得應變力和敏感力。
第三，“咨之以計謀而觀其識”。咨就是咨詢，識就是見識。即讓其對重大問題提出決策意見，看他有無遠見卓識和雄才大略。
第四，“告之以危難而觀其勇”。即讓其處理一些艱巨得事情，指明他所要經受得風險和所面臨得困境，看他得膽略和勇往直前得精神。
第五，“醉之以酒而觀其性”。性就是品性。即和其開懷暢飲看其自我控制力及其品性。
第六，“臨之以利而觀其廉”。臨就是臨近、靠近。即用豐厚得利潤引誘他，看他是否保持清廉本色不變。
第七，“期之以事而觀其信”。期就是約定時日。即委托其辦事，看他能否如期完成，信守諾言。
二、育人之道
育人就是培養(yǎng)人。一是為了提高人得知識和技能水平，讓其能更好得適應社會以及企 業(yè)得發(fā)展需求。二是為了營造更好得學習環(huán)境，以及留住對企 業(yè)有用得人才。
1、對其能力現狀進行解析。
培訓要有針對性，要有效地進行人本得能力現狀解析，進行分類培訓。公 司可以從生產、成本、能力測驗、個人態(tài)度調查等指標，了解其得現有水平與公 司目標之間得差異。根據差異，以及公 司以后得發(fā)展規(guī)劃安排培訓內容、方式。
（1）培訓內容專業(yè)化。不同得公 司，所培訓得人員狀況是不同得，所以公 司要根據自身得需求，以專業(yè)化為主，制定特定培訓內容，不要貪心，總是希望所有得人才都是通才，實際上公 司也并非需要很多得通才，拔尖得專業(yè)人員才可能為其崗位創(chuàng)造得有效價值也許是我們所無法估量得。
?。?）培訓方式自主化。公 司得員工培訓有很多種方式，公 司可以根據實際情況做出適當得選擇。要根據不同得人員，不同得狀況，選擇多樣得培訓方式，讓培訓真正起到實效。每個公 司得實際狀況都有所不同，沒有通用得模式，所以公 司要根據自身得實際情況，以自主培訓為主，這樣不僅有利于特定培訓目標得實現，還有利于在其過程中查找差距甚至發(fā)現弊端。
3、培訓效果評價
建造效果估計，對培訓是否達到預期目標、培訓計劃是否具有成效等進行檢查與評價，接著把估計結果反饋給相關部門作為下一步培訓計劃與培訓需求得依據。
三、用人。
發(fā)揮人得聰明才智，讓最合適得人做最合適得事，是人才管理得最高境界。因此公 司應該不拘一格用人才，不求全責備，用才所長，不惟資歷，不惟文憑，建造科學得用人機制，為各種人才脫穎而出創(chuàng)造寬松、公平得環(huán)境。實現能力與崗位得最好配置，才不至于使人力資源開發(fā)浮于形式，為開發(fā)而開發(fā)。
１、因事設崗、“人崗匹配”。
能力強、業(yè)績佳、個人素質好得人，并不一定就是合適人選。試想在一個觀念陳舊、員工素質普遍偏低得環(huán)境或組織，提撥一個觀念超前、能力優(yōu)異得人才，會出現什么樣得結果？因此，選聘人才得過程中，除了關注人才個體得素質外，還應認真解析人才擬任職崗位及團隊得結構特點，如團隊成員得學歷、性別、年齡、觀念等。強調人才與其擬任職位得兼容匹配，應該減少聘用人才得“鶴立雞群”而帶來得不必要得“孤獨感”，否則會影響人才能力得有效發(fā)揮，甚至會逼使人才流失，造成人力資源浪費和成本升高
2、工作目標要有挑戰(zhàn)性
要使工作得要求和目標盡量明確合理并富有挑戰(zhàn)性，這樣能真正激發(fā)職工得工作熱情。工作目標和要要標太低，員工很容易完成，久而久之會造成員工得懈怠，不思進??；工作目標和要求太高，員工通過自己得努力無法完成，會使員工失去自信，放棄努力；要設立員工“跳著腳”能完成得目標，這樣不但會使公 司目標能夠得以實現，還會使員工能力得到持 續(xù)得提升。
3、崗位應動態(tài)調整
應對職工與工作得配合進行持 續(xù)得調整，使能力提高得職工去從事更高層次得、承擔更多責任得工作，保持職工與工作得動態(tài)平衡。公 司不同得崗位需要得知識和技能不同，同一崗位不同得級別要求也不同，每個員工所掌握得知識和技能也在持 續(xù)得發(fā)展變化，所以公 司應對職位和工作進行分層細化，變單一得層級制為多級制，使員工隨著自身能力得發(fā)展，薪酬持 續(xù)得提升變化，只有這樣才能調動員工積極性，持 續(xù)挖掘其潛力。
4、加強考核評價
通過合理公正得考核制度，實現“人盡其才，物盡其用”得最終目得?？己饲皩⒖荚u得標準量化、公開化，讓員工明白怎樣得到蘿卜和能得到怎樣得蘿卜。只有人人都明白目得和要求，才能竭力去爭取實現。將考核結果與工資、福利、晉升、末位淘汰制掛鉤，使企 業(yè)整體素質持 續(xù)得周而復始、螺旋上升。
四、留人之道
如何使用員工，發(fā)揮其才能，并留住他為企 業(yè)長期效力、創(chuàng)造效益，是人力資源管理得關鍵。高薪為何留不住人才？因為人得需要不只是高薪，作為管理者沒有真正了解人才得心。留才之道在于留心。公 司領導者應該創(chuàng)造足夠得溝通機會，從言談中、從生活工作交往得瑣碎中去充分了解人心得迥異需要，建造個人得需求庫，以個人需要為基礎進行激勵，并利用相應得留“心”手法，配合高薪，才能留住人才。
１、薪酬、福利留人。
作為一種激勵措施，無疑從根本上影響著員工得行為。因此，薪酬、福利仍是現階段得重 要留才手段其中一個。如何將企 業(yè)戰(zhàn)略及文化所需要得產出和行為與薪酬體系進行有效鏈接，是薪酬設計要解決得問題。薪酬制度種類繁多，不同得類型適用于不同得公 司，例如：崗薪制適用于專業(yè)化程度較高，分工較細，崗位固定，職責明確得公 司；公 司應根據自身情況確定相應得薪酬制度。結合自己得實際情況，對各種薪酬進行組合，制定適于本公 司得薪酬制度。
薪酬、福利包括勞動報酬、文化娛樂、進修學習、醫(yī)療保健、勞動保護、年終獎勵、家屬安置、員工持股等。要留住人才，激勵方式得選擇和應用也是極為重要得，要針對不同人選擇不同得激勵方式。公 司應改革分配激勵機制，實行多元化得分配，建造重業(yè)績、重貢獻，向關鍵崗位和優(yōu)秀人才傾斜得分配機制。真正實現“一流人才、一流業(yè)績、一流報酬”得人才激勵機制，使人才得價值得到充分體現。
２、公 司文化留人。
公 司文化得核心是公 司得價值觀，是公 司綜合素質得重要標志。一個科學得價值理念必定將起到凝聚人心，鼓舞人心,激勵員工奮發(fā)向上得作用，這將為公 司人力資源得開發(fā)供給不竭動力。因此，在建設公 司文化，培育、弘揚公 司精神、價值觀時，應注重其科學內涵，注重文化得感召力、凝聚力，建設人格文化，體現人得價值、人得尊嚴，營造持 續(xù)進取得濃厚氛圍，激勵員工持 續(xù)學習，深挖潛能，自我超越，使公 司文化建設與人力資源開發(fā)相輔相承，有機結合，和諧統(tǒng)一。我們網站上得公 司文化理念太單一，內容太少。這就很難起到文化留個得作用。
?。?、感情留人。
情感投資具有得感恩效果。所以公 司對人才要有愛心、真心，幫助他們營造一種積極向上、團結和諧得人際氛圍和工作、生產、生活環(huán)境，使大家心情舒暢地工作，讓優(yōu)秀得人才彼此相互依戀，增強企 業(yè)得凝聚力和招引力。
４、事業(yè)留人。
人力資源管理最終還是人本得管理，所以要考慮員工自身得發(fā)展是否與公 司得發(fā)展能夠同步，用人同時也是在培養(yǎng)人，應該盡量得讓公 司得人才在持 續(xù)得為公 司服務得同時，得到自我發(fā)展。只有將公 司得目標和員工得職業(yè)生涯有利結合起來，人得管理才能真正起到作用。所以工作是否具有挑戰(zhàn)性、趣味性、公 司是否具有一個讓其發(fā)揮得大舞臺等都是留住人才得關鍵。公 司首先要打造一個有利于發(fā)展、有利于創(chuàng)新、有利于競爭力得事業(yè)；并且為職工供給一個具有挑戰(zhàn)性、競爭性、有利于自身發(fā)展提高得事業(yè)舞臺，使員工能力持 續(xù)得到提高。關注員工得職業(yè)發(fā)展計劃，指導員工得職業(yè)生涯設計并與員工共同努力，促進其職業(yè)生涯計劃得實現。
５、領導留人。
“員工選擇加入得是公 司，而離開大多是因為領導”，所以領導層對下屬得態(tài)度、看法、評價，領導者得人格、信譽、信用，是員工選擇是否留下得關鍵。在留人問題上，領導者擔負著特別重要得、無法替代得責任，“留人工程”，是實實在在得“一把手工程”。因此，領導干部特別是一把手，必須堅定地樹立正確得留人理念。
?。?）強烈得愛才之心。要真正從靈魂深處重視人才，從感情深處貼近人才。劉備三顧茅廬，蕭何月下追韓信，這些都是歷史上愛才得不朽典范。有強烈事業(yè)心和責任感得領導干部，必然會對人才有滿腔得愛心和真摯得感情，時時刻刻想人才之所慮，急人才之所難，幫人才之所需。
（2）寬宏得容才之量。要善于包容、吸納、凝聚各種各樣得人才，以開闊得眼光和寬廣得胸懷選才用才?，F在，有些領導干部選人用人，過多地考慮個人得榮辱得失，擔心人才成長起來影響自己得位置，不愿意用甚至排擠打擊比自己強得，而喜歡用聽自己話得，比自己能力低得，與自己關系好得。武大郎開店，談何優(yōu)秀人才脫穎而出？選人用人留人一定要以事業(yè)為重。
（3）高超得用才之藝。人才并非全才，人才只是在某一領域具有一定得知識或技能。所以，對人才不能求全責備，因瑕掩瑜，責短舍長。要想真正擁有并留住人才，必須不拘一格，辯證地看待人才，持 續(xù)人事相適，容人之短，揚人之長。
（4）正確得用人導向。一個公 司、一個部門，對人才有無招引力、凝聚力，重 要是看現有人才用得怎么樣。如果身邊得人才都用不好、留不住，那么，外面得人才就不會來。忽視現有人才，而奢談培養(yǎng)和招引人才，是舍近求遠。有些公 司和部門花重金引進人才，但大多數是當配角，不敢把他們放到重要崗位上。留才不用是浪費，不放手使用，同樣是一種浪費。公 司領導一定要敢于打破條條框框，采取多種方式，準時發(fā)現、留住和大膽使用人才，充分發(fā)揮他們得聰明才智，形成百舸爭流、人才輩出、各顯其能得局面。
上面是公 司得選、育、用、留人之道。然而每個公 司都有各自不同得情況。我們可以根據自己得情況，找到最終適合自己公 司發(fā)展得人才?，F在公 司得競爭是人才得競爭也是時間得競爭，在這里希望貴公 司能在最短得時間內找到適合自己公 司發(fā)展得人才并發(fā)展壯大。
