劉邦不會打仗，搞不定錢糧，也不擅管理，卻聚集起蕭何、張良、韓信、樊噲等一眾能臣名將；唐僧，一介凡人，卻讓神通廣大的孫悟空一路相隨，完成了西天取經(jīng)；馬云落榜3次，服務員、警察夢皆因外貌不達標而被拒，卻一手締造出萬億市值的阿里帝國……
一位資深從業(yè)人員曾對比過百度和阿里。
他說，如果各挑10個人，放在一起PK，論單兵作戰(zhàn)能力，百度獲勝的概率是7:3，但如果是團隊協(xié)作，百度獲勝的概率就變?yōu)?:7。
10個能力沒有那么強的人合在一起變強了，10個很強的人合在一起變?nèi)趿耍澈蟮脑蚴鞘裁矗?/p> 一、CEO不想累成狗， 就要做一頭雄獅
獅子的戰(zhàn)場在草原，優(yōu)秀CEO的征途是星辰大海。
2017年，王興針對互聯(lián)網(wǎng)的下半場發(fā)表了自己的洞見：上天、入地、全球化。
王興預言：以人工智能、大數(shù)據(jù)、云計算為代表的高科技創(chuàng)業(yè)將成為主流。彼時，美團開始著手打造機器人送餐服務。
美團無人配送車“小袋”
而早在2017年3月，美團外賣平臺日訂單已超1000萬，它的下一步目標：于海外，是布局東南亞等第三世界新興市場；于國內(nèi)，在服務C端團購、外賣業(yè)務的基礎上，則開始更多介入包括餐廳管理在內(nèi)的B端業(yè)務。
阿里創(chuàng)始人馬云，也總是先發(fā)制人，他善于思考10年后的終局。
2007年，阿里巴巴在寧波召開戰(zhàn)略務虛會，在此次會議中，確定了集團的大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略。
然而，相比很多企業(yè)的業(yè)務數(shù)據(jù)化，阿里則是數(shù)據(jù)業(yè)務化。
2000年初，通用電氣前中國區(qū)總裁關明生選擇加入阿里，也是被其超前的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略所吸引。
為何馬云總能先人一步？
馬云定戰(zhàn)略（選方向）有3個關鍵點：你要什么，你有什么，你能放棄什么。
雖然馬云當時已經(jīng)放眼全球，但在2002年，他對阿里巴巴的全部幻想，是將其做成一家50億美金的公司。
尤其在當年，剛剛實現(xiàn)收支平衡的阿里，和眾多正處于生存期的企業(yè)一樣，面臨著是做小生意還是大事業(yè)的抉擇。
事實上，從馬云辭去大學老師職位，殺入互聯(lián)網(wǎng)賽道的那一刻起，就注定了他與小生意的絕緣。
當時的馬云有什么？有對互聯(lián)網(wǎng)的預見、豐富的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗以及眾多優(yōu)秀的合作伙伴。
馬云出任過外經(jīng)貿(mào)部國富通的總經(jīng)理，也創(chuàng)辦過國內(nèi)最早的互聯(lián)網(wǎng)公司——中國黃頁。
還在民宅里辦公時，就招徠CFO蔡崇信，此后，阿里把審計交由普華永道來做。后者就曾不無戲謔地說過：我們還從來沒審計過一家在土坯房里辦公的公司。
當時阿里的CTO吳炯，此前是雅虎搜索引擎的首席設計師；首任COO關明生則有17年通用電氣的工作經(jīng)歷。
有別于搜狐、新浪選擇做資訊和媒體，騰訊選擇做社交，網(wǎng)易選擇做娛樂，阿里選擇了讓互聯(lián)網(wǎng)影響商業(yè)，并一直延續(xù)至今。
與之相伴，阿里也放棄了服務大企業(yè)，而選擇無力參加廣交會（中國進出口商品交易會），卻可以通過互聯(lián)網(wǎng)降低成本、提升收益的中小企業(yè)。
這才有了此后的中國供應商和淘寶。而伴隨星星之火的燎原之勢，大品牌商的入駐就變得順理成章。
“假使你有7口缸，但只有5頂蓋，接下來怎么辦，來回轉？錯！砸掉2口缸。不然你的7口缸都會空空如也，唯有此，有朝一日，才能7口缸配7頂蓋?！瘪R云在湖畔大學對學員們說。
也正因此，馬云沒有同時開展物流和資金流業(yè)務，在解決了信息流的問題后，阿里才依次著手資金流（螞蟻）、物流（菜鳥）、云計算（阿里云）、企業(yè)管理數(shù)字化技術（釘釘）等新業(yè)務。
伴隨生活水平的提高，中產(chǎn)階級的壯大，阿里又將戰(zhàn)略（方向）瞄準了健康和娛樂兩大領域，在“3流”（信息流、資金流和物流）之外再添“2H”——Happiness（快樂）和Health（健康）。
在制定戰(zhàn)略上，阿里慣常的做法是：明確戰(zhàn)略目標，進行戰(zhàn)略布局，清晰戰(zhàn)略路徑。
2011年，菜鳥網(wǎng)絡成立，各種互聯(lián)網(wǎng)和物流行業(yè)人才加入，大家背景不同，對菜鳥未來的規(guī)劃也千差萬別，這就導致前兩年開會效率低下，業(yè)務推進艱難。
總裁童文紅首先從“菜鳥到底為客戶創(chuàng)造什么價值”入手，全員共識菜鳥是為提升消費者的物流體驗而生，并由此與團隊共繪出未來三年的一張戰(zhàn)略大圖：打造阿里的天網(wǎng)、地網(wǎng)和人網(wǎng)，即倉配網(wǎng)絡、數(shù)據(jù)網(wǎng)絡和末端網(wǎng)絡。
而對應集團電商業(yè)務的兩個縱深方向，菜鳥又確立了跨境物流和農(nóng)村物流這“兩把刀”。
有了目標和布局，接下來就是如何將戰(zhàn)略拆解成關鍵戰(zhàn)役，以便找到具體實施的戰(zhàn)略路徑：
1、人工分揀，錯誤率高，菜鳥決定采取“電子面單”的方式提高效率和準確率；
2、通過平臺重構，將各大快遞公司的數(shù)據(jù)全部打通，加大分發(fā)力度，防止購物節(jié)期間因負荷超重而出現(xiàn)爆倉；
3、4級地址庫。依托高德地圖，精確到小區(qū)樓棟，減少快遞員的配送錯誤和溝通次數(shù)。
制定戰(zhàn)略，不能奢求一眼望穿，要在正確方向指引下，通過不斷試錯，尋找正確出口。
在阿里內(nèi)部就有“看10年，定3年，干1年，半年1復盤”的說法：在大趨勢下，不要害怕出錯，但復盤后，必須即刻改正。
這也是為什么阿里全員都知道公司的戰(zhàn)略是什么，但有些公司的頭部管理者也說不清企業(yè)的戰(zhàn)略為何？
阿里在制定戰(zhàn)略時，通過戰(zhàn)略務虛會明確方向，戰(zhàn)略規(guī)劃會確立業(yè)務、組織、人才就此所應做出的調(diào)整，再通過戰(zhàn)略溝通會，向全員說清戰(zhàn)略背后的意圖，讓其不僅知其然，還能知其所以然，最終實現(xiàn)上下同欲。
而有些公司開戰(zhàn)略會，講述人只與CEO一人對話，無關者在玩手機，或者各板塊負責人單獨向最高領導做陳述，這些舉措只會與真正的定戰(zhàn)略背道而馳。
此外，阿里也會借助思考的模型與工具輔助戰(zhàn)略制定。
曾鳴教授的MVO模型，就從Mission（使命）、Vision（愿景）、Organization（組織）三方面切入，來提高戰(zhàn)略決策質(zhì)量。
選擇服務誰，解決什么痛點，創(chuàng)造什么價值，這是Mission（使命）。
企業(yè)的商業(yè)模式，以及這個產(chǎn)業(yè)未來的發(fā)展方向和趨勢，這是Vision（愿景）。
戰(zhàn)略不是畫餅充饑，要結合自身實力，做出階段性取舍，如果做不到，企業(yè)的戰(zhàn)略就要收縮，這是Organization（組織）。
華為也有自己的戰(zhàn)略管理模型BLM，左半模塊達成戰(zhàn)略共識，以保證方向大致正確；右半模塊展開戰(zhàn)略執(zhí)行，以保持組織充滿活力，繼而引導華為從勝利走向勝利。
二、一把手成為獅子后，
還要組建自己的獅群
戰(zhàn)略，3分靠看，7分靠干。
所有不可想像，終將化為尋常；所有看似尋常，終將不可想像，所依靠的正是組織的力量。
因人成事，因事成人，人不利，事難成。因此，知人善任就成為每一位頭部管理者的必備素養(yǎng)。
但牛人在一起共事，所依靠的是志同道合和偉大愿景。
蔡崇信拉來2500萬美元融資后，阿里迅速在美國、英國等地設立辦事處，按跨國企業(yè)的路徑大步狂奔，這也導致帶著“我能為阿里做些什么”而來的關明生，上任后的當務之急成了“殺人放火”。
1月8號入職，23天后，阿里的員工就由365人降至150人，燒錢速度也減至每月50萬美元。
此時的馬云還嚴重缺乏處理類似問題的相關經(jīng)驗，于是，他選擇充分信任和授權關明生。
關明生后來回憶，他事先和馬云取得了共識，未來一個月你能否不要接聽任何同學的電話（阿里稱同事為同學），很多人會打電話給你，要求刀下留人，如果是這樣，我的工作就無法開展。
馬云接受，并在隨后兌現(xiàn)承諾。
關明生與受嘉獎的阿里員工
與關明生有類似遭遇的，還有王堅。
2008年，淘寶的GMV逼近1000億，伴隨用戶的幾何式增長，所產(chǎn)生的海量數(shù)據(jù)也已無限趨向服務器的臨界點。
那時，作為標準的“三無”國家（沒有自己的操作系統(tǒng)，沒有自己的芯片，沒有自己的計算力系統(tǒng)），阿里和同行以及其他大型國有企業(yè)一樣，需要從國外采購IOE。
I：IBM，服務器提供商，所提供的服務器俗稱“小型機”；
O：Oracle，數(shù)據(jù)庫提供商，其軟件是著名的“甲骨文商業(yè)數(shù)據(jù)庫”；
E：EMC，存儲設備提供商，所提供的是“集中式存儲”。
IBM的服務器幾十萬到百萬人民幣不等，Oracle數(shù)據(jù)庫軟件費幾千萬，外加巨額維護費，EMC的集中式存儲也所費不貲。
王堅為阿里算過一筆賬，按照這樣的速度“剁手”，光是買機器和軟件就足以讓阿里破產(chǎn)，后者必須找到一種成本更低、能經(jīng)受幾億人大規(guī)模使用的系統(tǒng)。
那時，王堅還供職于微軟亞洲研究院，請王堅來阿里，就成為馬云賦予彭蕾的新使命。
王堅隨后加入。然而，序幕拉開后，終曲卻遲遲不肯到來。
從2009到2012的3年時間里，阿里云業(yè)務止步不前，人員流失嚴重。
阿里云的架構彰顯著王堅的理想主義
王堅的一位得力干將對他說過這樣一句話：“做云計算的感覺就像集體合抱一棵大樹，誰都知道最終大家的手會連在一起，但誰也不知道那一刻會在什么時候發(fā)生，”說完，遞上辭呈，“真的真的對不起，我撐不住了”。
那一時期，阿里內(nèi)部對王堅是否是騙子的討論也由幕后轉向臺前，流傳甚廣的一句嘲諷便是：一個學心理的博士居然當上阿里巴巴的CTO，心理學學得還真不錯！
內(nèi)憂外患下，王堅淚灑2012年阿里云年會現(xiàn)場。
但該來的總歸要來，“阿里云即將裁撤”的消息不脛而走。
但關鍵時刻，馬云一句，“我每年給阿里云投10個億，連續(xù)投十年，做不出來再說”，瞬間讓流言灰飛煙滅，并在2013年的阿里云年會上，竭力為王堅團隊加油打氣：
“我知道，所有留下來的人都是阿里云真正的精髓?！?/p>
“有的時候不是看技術有多強，而是看我們有多團結，互相有多配合，有多支持，有多理解?！?/p>
“換作任何一個團隊，也吃不消內(nèi)網(wǎng)上那么多人的謾罵?！?/p>
“但是你們都扛過來了，我深以為傲，你們能抗過那么多人的指責，未來5年，還有什么不能扛過來呢？”
后來的結果，大家都知道了，阿里云發(fā)展為全球第二大云計算平臺，阿里巴巴這臺戰(zhàn)車，在超高速行駛中，未踩剎車，卻成功更換引擎。
此后，新的淘寶系統(tǒng)實現(xiàn)零故障，巨大的計算力讓阿里金融實現(xiàn)“秒級”放貸，單賬戶每年的 IT 成本壓縮至1元以內(nèi)……
阿里再次開啟“萬物互聯(lián)”的下一個20年。
阿里云締造者王堅院士
創(chuàng)立21年，阿里信奉：游泳的過程中得出的真實感受才代表未來，這也成為其斷事用人的參照標準。
2011年，阿里將淘寶拆分成三家獨立子公司——淘寶、天貓、一淘，并分別委派3名強將前去掌舵。
集團對這3名候選人說，按照自己的理解拼命往前闖，看最終誰能成為幸存者。
一年后，效果一目了然，一淘所采用的“購物搜索”模式明顯難成氣候，隨即，一淘被降級。
為了保證任何風口來時，一定有人可用，阿里要求關鍵部門要做到best people for the right job（最合適的人做最正確的事）。
這個人招來以后，要保證2-3年，甚至3-5年，都足以帶動業(yè)務的持續(xù)增長。
這就是有別于其他企業(yè)“填坑式招聘”的“堆土式招聘”。
牛人進來，不僅能把坑填平，還能冒出一截，等到業(yè)務井噴，他（她）也恰好等來屬于自己的爆發(fā)之時。
三、組建獅群后，
還要建起能夠繁衍生息的永久棲息地
云計算能產(chǎn)出一種具有極強彈性的計算力。
這種計算力一方面可以為阿里巴巴添置家當，另一方面還可以“批發(fā)零售”給無數(shù)中小企業(yè)，為未來世界搭建起一整套“基礎設施”。
如此一來，又一“獨善其身的工具”變成了“兼濟天下的生意”，繼續(xù)延展著馬云創(chuàng)建阿里巴巴的基本信念。
“企業(yè)文化就是創(chuàng)始人的文化，如果創(chuàng)始人自己沒有想清楚，職業(yè)經(jīng)理人很難幫上忙。”
關明生至今感嘆，入職第一天，與馬云及其聯(lián)合創(chuàng)始人們第一次暢談阿里文化時的震撼。
關明生問：阿里的目標和愿景是什么？
馬云立刻回答：80、10和1。80就是持續(xù)讓企業(yè)發(fā)展80年；10就是成為世界十大網(wǎng)站之一；1就是只要是商人，一定會用阿里巴巴。
而關于價值觀，則是關明生與其他5位阿里元老，先將馬云先前的觀點寫滿六七十張A4紙，隨后耗時7小時將其濃縮為9個詞。
彭蕾又歷時3個月，將第一版價值觀——“獨孤九劍”，擴充為上下認同的行動指南，并將其列入員工績效考核，所占比重為50%。
彭蕾與阿里同仁
針對每一項價值觀，都設定有從1到5的評分標準。
被考核者要通過寫案例，證明自己具備這些價值觀所折射的行為，然后根據(jù)實施的程度和產(chǎn)生的效果，進行打分。
在書寫案例的過程中，員工會一次次加深對價值觀的理解，而為了寫出更多符合價值觀的案例，就必須繼續(xù)按照價值觀的指引做出取舍和改變。
久而久之，阿里價值觀就植根進每一位員工的心靈深處，并最終成為一種行為習慣。
此后，阿里不斷對文化進行升級，由2001年的“獨孤九劍”蛻變?yōu)?004年的“六脈神劍”，又迭代為2019年的“新六脈神劍”。
業(yè)務變了，人變了，文化也要變。
原來成功的做法和觀念很可能會成為新時代的瓶頸，所以對于成長期的企業(yè)而言，最重要的是要審視目前的組織管理對業(yè)務發(fā)展是否產(chǎn)生了制約，然后著手進行優(yōu)化。
張一鳴就曾說過，最高層次的競爭是文化和思維的競爭，有好文化，才會有好人才，繼而才會有好產(chǎn)品。
而永久棲息地的建立，最重要的就是造土壤——打造企業(yè)獨特而向上的文化氛圍。
馬云和其他頭部管理者通過“聞味道”不斷檢驗“阿里味”是否純正。
第一會通過客戶聞味道。馬云早期經(jīng)常會拜訪客戶，召開客戶座談會，甚至會到客服部接聽電話，借此查看阿里巴巴的一線團隊是不是還堅持客戶第一的立司之本。
第二會通過員工聞味道。阿里會定期召集一線員工與CEO進行面對面交流，通過這種方式傾聽員工心聲。
第三會通過“微服私訪”聞味道。馬云經(jīng)常在各大辦公區(qū)域溜達，還不時出現(xiàn)在各部門的會議中，旁聽大家對于戰(zhàn)略的理解以及具體業(yè)務的看法。
第四會通過“聞味官”聞味道。阿里面試環(huán)節(jié)中一定會出現(xiàn)一位五年以上的老阿里人，設置這一角色，有兩大意圖，一看面試者是否是同道中人，二看對方是否符合所應聘團隊的氣質(zhì)和調(diào)性。
如此，也就不難理解，為何12萬阿里人總能共繪一張圖、凝聚一顆心、打贏一場仗！
四、結語
在一次內(nèi)部高管會議上，馬云說非常感謝大家把他培養(yǎng)成一個好的CEO，他一開始也不知道怎么做，但干著干著，慢慢就有模有樣了。
從一介書生到商界領袖，能實現(xiàn)人生逆襲，所依賴的正是心系天下和永遠捍衛(wèi)價值觀的正確。
后來，馬云更是在2010年阿里的組織部大會上，用定戰(zhàn)略、造土壤、斷事用人界定出頭部管理者所應具備的三個基本功，并起名為阿里頭部三板斧。
和三板斧異曲同工的還有柳傳志的“搭班子、定戰(zhàn)略、帶團隊”以及雷軍的“找人、找錢、找方向”。
英雄所見略同，高明總是相通。
在《獅子王》中，辛巴的父親告訴自己的孩子，我們獅子就應該是這樣，那一個頭部管理者又該是什么樣呢？
