導讀 戰(zhàn)略自信，團隊自信，自我自信，梟雄當如是！
民生銀行的全體股東和全體員工們：
當大家看到這封信的時候，我已經(jīng)不再是民生銀行董事長了，不再是民生銀行的正式員工了。受全國工商聯(lián)委托，我將到中國民生投資股份有限公司工作，正式告別民生銀行。
揮揮手不帶走一片云彩， 但我希望保留民生銀行的工牌，保留民生銀行“00001”的工號，因為無論我走到哪里，我都永遠是民生銀行的一員，民生銀行都永遠是我的家
屈指算來，我和民生銀行在一起已經(jīng) 19 年了。從 38 歲到 57 歲，我的崢嶸歲月都獻給了民生銀行，我的才智心血都融入了民生銀行，我的希望祝福都留在了民生銀行。
1995 年 2 月，在經(jīng)老的邀請下，我揮別上海只身北上，作為民生銀行第一位正式員工，開始了民生銀行的籌建工作，從此以后，我的命運就和民生銀行緊緊聯(lián)系在一起了。我引以自豪的是，19 年來，作為民生銀行發(fā)展成長壯大的見證者、參與者、領軍者，我與全體股東和全體員工一起分享了民生銀行的全部喜怒哀樂——我們曾經(jīng)為民生銀行出現(xiàn)了不良貸款而痛苦，曾經(jīng)為民生銀行丟失了優(yōu)質(zhì)客戶而難過，曾經(jīng)為民生銀行迎來了兩地上市而喜悅，但更多的是為民生銀行實現(xiàn)了成長發(fā)展而快樂！ 18 年前民生銀行正式成立之初，是一家資本金只有13.8 億元的小銀行；到 2000 年我就任行長時，資產(chǎn)規(guī)模只有400 多億元；到現(xiàn)在，民生銀行的資本金超過 2000 億元、資產(chǎn)規(guī)模超過 3.2 萬億元，成為《銀行家》全球 1000 家大銀行中排名第 47 位的大型銀行和《財富》全球 500 強排名第 330 位的大型企業(yè)。民生銀行能夠在短短 18 年的時間實現(xiàn)這個成長和飛躍，關鍵是抓住了中國經(jīng)濟高速發(fā)展的機遇,關鍵是得到了全體股東的理解與支持，更重要的是來自全體員工的奉獻與努力，18 年來，民生銀行全體員工用自己的行動書寫了一個個動人的故事、一篇篇美麗的文章，感動自己、感動他人、感動天地！
短短 18 年間，民生銀行能夠在中國銀行業(yè)激烈競爭的環(huán)境中脫穎而出，能夠在控制風險的前提下實現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展，我想原因可以歸結(jié)為以下幾點：
第一，發(fā)揮了民營企業(yè)的體制優(yōu)勢。民生銀行是中國第一家主要由民營企業(yè)發(fā)起設立的全國性股份制商業(yè)銀行，是作為中國銀行業(yè)改革試驗田而成立的。中國經(jīng)濟體制改革的方向是建立健全市場經(jīng)濟體制，讓市場在資源配置中起決定性作用，民營企業(yè)是市場經(jīng)濟的主體，作為民營企業(yè)的民生銀行代表了中國銀行業(yè)市場化改革的方向。18 年來，民生銀行充分發(fā)揮出民營企業(yè)的體制活力，發(fā)揮出民營企業(yè)的機制優(yōu)勢，建立起鼓勵創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新和創(chuàng)造的激勵機制，讓客戶經(jīng)理和支行行長的收入可以超過分行行長甚至總行行長；讓員工沒有后顧之憂，在民生銀行這個平臺上進行自己的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)設計，充分發(fā)揮出自己的才智和能力，把自己的青春年華、自己的聰明才智都奉獻給民生銀行。民生銀行在國有及國有控股銀行一統(tǒng)天下的環(huán)境中走出了一條獨特的成功之路，證明了民營企業(yè)能夠辦好銀行，我想，這是民生銀行 18 年發(fā)展的最大意義所在。
第二，抓住了中國經(jīng)濟高速發(fā)展的良好機遇。民生銀行可謂應運而生，生逢其時，中國經(jīng)濟在 1997 年到 1999 年遭受了亞洲金融危機的沖擊之后，從 2000 年起開始進入市場化改革深入推進與工業(yè)化進程加速推進的高速增長階段；2001 年底中國加入 WTO 之后， 開始充分享受全面開放帶來的增長紅利。民生銀行抓住了這一難得的改革開放機遇，積極調(diào)整戰(zhàn)略定位和業(yè)務發(fā)展重點，更好地支持和服務中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，實現(xiàn)了控制風險前提下的高速健康發(fā)展。特別是 2001 年 2005 年，短短五年時間里民生銀行的資產(chǎn)規(guī)模從將近 700 億元增長到 5500 多億元，快速躋身全國股份制商業(yè)銀行第一梯隊，這為接下來推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型奠定了堅實基礎。
第三，進行了持續(xù)的改革創(chuàng)新探索。我想，作為“中國銀行業(yè)改革試驗田” ，民生銀行對于中國銀行業(yè)的意義并不在于資產(chǎn)規(guī)模有多大、利潤有多高，更大的意義在于民生銀行為中國銀行業(yè)市場化改革進行了什么樣的探索，提供了什么樣的經(jīng)驗。18 年來，創(chuàng)新成為了民生銀行的標簽，我們的獨立授信評審體制改革、 事業(yè)部制改革、 進軍小微金融服務，都在中國銀行業(yè)留下了濃墨重彩的篇章，紛紛被同業(yè)所學習和效仿，引領了中國銀行業(yè)市場化改革的方向。
第四，打造了一大批現(xiàn)代商業(yè)銀行人才。在民營企業(yè)的體制機制下，在異常激烈的市場競爭中，在持續(xù)創(chuàng)新的文化氛圍里，民生銀行培養(yǎng)了一大批現(xiàn)代商業(yè)銀行的經(jīng)營人才和管理人才，培養(yǎng)了一流的管理團隊。這個團隊具有敏銳的洞察力和強大的創(chuàng)造力和堅定的執(zhí)行力， 18 年來， 特別是 2000年以來實現(xiàn)了一個個看似不可能完成的目標，創(chuàng)造了一個個別人看來不可思議的奇跡，讓我們的戰(zhàn)略從規(guī)劃和口號變成現(xiàn)實。
當前，中國銀行業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級全面推進，對銀行業(yè)的利潤增長和資產(chǎn)質(zhì)量形成嚴峻挑戰(zhàn)；利率市場化進程的加快和金融脫媒程度的加劇，讓整個銀行業(yè)面臨著利差收窄和客戶流失的嚴峻挑戰(zhàn)；移動互聯(lián)技術的發(fā)展和互聯(lián)網(wǎng)公司進軍金融業(yè)，撼動了銀行的客戶基礎和業(yè)務基礎。要想成功應對這些挑戰(zhàn)，銀行必須進行全面深入的轉(zhuǎn)型和脫胎換骨的變革。
面對這些挑戰(zhàn)，我對民生銀行的未來充滿信心。我的信心來自兩個方面：
其一，對戰(zhàn)略的信心。秉承著“提前十年想、提前五年做”的創(chuàng)新理念，早在2006 年民生銀行就開始啟動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，開始從 1.0 版的傳統(tǒng)商業(yè)銀行向 2.0 版的現(xiàn)代商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變，我們通過推行公司業(yè)務集中經(jīng)營和事業(yè)部制改革來提升客戶服務的專業(yè)化能力和水平；通過全面進軍小微金融服務來開創(chuàng)新的金融服務藍海； 通過明確 “做民營企業(yè)的銀行、小微企業(yè)的銀行、高端客戶的銀行”的戰(zhàn)略定位來形成自己的特色。2012 年底，面對復雜的宏觀經(jīng)濟形勢和日趨激烈的行業(yè)競爭態(tài)勢，尤其是利率市場化步伐的加快，民生銀行董事會又前瞻性的提出了戰(zhàn)略聚焦，全面深化公司業(yè)務事業(yè)部制改革，全力推進以“兩小” 、 “兩鏈”為核心的分行轉(zhuǎn)型?？梢哉f，我們的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向明確，執(zhí)行得力，成效初顯。深入推進這一戰(zhàn)略，我們就能夠走出一條特色銀行和效益銀行之路。
其二，對團隊的信心。我前面說過，18 年來民生銀行已經(jīng)培養(yǎng)了一流的管理團隊，他們將成為民生銀行實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主力。現(xiàn)任董事長洪崎是我多年的老搭檔，已經(jīng)擔任了十多年的董事和五年多的行長，他具有豐富的管理經(jīng)驗、敏銳的戰(zhàn)略眼光和出色的執(zhí)行能力，我相信他一定能夠帶領民生銀行圓滿完成董事會“二五綱要”的目標；現(xiàn)任行長毛曉峰是一位經(jīng)驗豐富的“70”后，2003 年就開始進入行領導之列，他思路開闊、執(zhí)行有力、敢于擔當，我相信他所帶領的管理團隊一定能夠堅定執(zhí)行董事會制定的戰(zhàn)略，成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的目標。
在民生銀行成立之初，經(jīng)老就提出民生銀行要“服務大眾、情系民生” 。作為一個永遠的民生人，我相信在洪崎董事長和毛曉峰行長的帶領下， 民生銀行能夠通過觀念、 制度、方式、方法的變革,打破中國傳統(tǒng)的商業(yè)銀行模式，真正走出一條特色銀行和效益銀行之路，真正做到“情系大眾、服務民生” ，真正把民生銀行建設成為一家偉大的銀行！
