創(chuàng)造和創(chuàng)新這兩個(gè)詞有等同的部分 有新思想，有時(shí)候用諸如 創(chuàng)造 或 發(fā)明 這樣的詞來(lái)解釋可能會(huì)更好。創(chuàng)造正是我另外一本書(shū)《創(chuàng)造性思維藝術(shù)：激發(fā)個(gè)人創(chuàng)造力》的主題，《創(chuàng)造性思維藝術(shù)：激發(fā)個(gè)人創(chuàng)造力》是本書(shū)的姊妹篇。我們所有人都有進(jìn)行綜合、分析的能力，所以我們都能被教導(dǎo)得擁有一點(diǎn)點(diǎn)創(chuàng)造性。有很多人沉溺于所謂的創(chuàng)造性思維，但是其中只有極少數(shù)人會(huì)產(chǎn)生被譽(yù)為既新穎又對(duì)社會(huì)有永久價(jià)值的新想法、新創(chuàng)造或新發(fā)明。
不是所有這樣的新想法都能付諸實(shí)踐，盡管其對(duì)社會(huì)有潛在的作用。為了實(shí)現(xiàn)新想法就必須要有創(chuàng)新這個(gè)過(guò)程。創(chuàng)造、發(fā)明或發(fā)現(xiàn)著重于產(chǎn)生想法，而創(chuàng)新則包括整個(gè)過(guò)程，在此過(guò)程中新想法得到應(yīng)用。
.......如果沒(méi)有延伸至現(xiàn)實(shí)世界的創(chuàng)新，任何新的想法都只是一個(gè)想法，只是儲(chǔ)存在某個(gè)人大腦中的思想而已。
然而，并不是所有富有創(chuàng)造性的個(gè)人都是創(chuàng)新者，也不是所有創(chuàng)新者都像個(gè)人那樣總是富有創(chuàng)造性。例如，發(fā)明家可能會(huì)不現(xiàn)實(shí)或沒(méi)有商業(yè)意識(shí)。他們的勝利果實(shí)有時(shí)會(huì)為不講道德的實(shí)業(yè)家所竊取，這些實(shí)業(yè)家把他們的想法帶進(jìn)市場(chǎng)，給他們的報(bào)酬卻不是等值的。
案例研究：谷歌 世界上最強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)搜索引擎
是什么讓谷歌成為世界歷史上發(fā)展最為迅速的公司？事情始于兩個(gè)來(lái)自斯坦福大學(xué)的富有創(chuàng)造性思維的電腦怪才：拉里·佩奇和謝爾蓋·布林。他們一起為每位網(wǎng)絡(luò)用戶都會(huì)提出的問(wèn)題 我如何才能找到與我現(xiàn)在所想的問(wèn)題相關(guān)、并按重要性順序排列的網(wǎng)頁(yè)呢？ 給出了一個(gè)有說(shuō)服力的答案。
他們解決辦法的核心要素是編制了一套叫做鏈接流行度的程序，這套程序能通過(guò)計(jì)算與該網(wǎng)頁(yè)鏈接的其他網(wǎng)頁(yè)的數(shù)量來(lái)顯示任何一個(gè)所給網(wǎng)頁(yè)的重要性.......在1998年，這些具有創(chuàng)新性的合作伙伴們?cè)谝粋€(gè)汽車(chē)車(chē)庫(kù)里成立了公司，公司是用數(shù)字10的一百次方的英文單詞命名的，但拼寫(xiě)有點(diǎn)錯(cuò)誤：googol。它承載的任務(wù)是 整理全世界的信息，并讓這些信息在全世界內(nèi)都能被獲取 。
同樣具有創(chuàng)新性的是谷歌的商業(yè)策略。谷歌非常實(shí)用而且免費(fèi)，但它并沒(méi)有花錢(qián)做廣告，而是通過(guò)人們的口碑得以推廣。與此同時(shí)，佩奇和布林通過(guò)一個(gè)超級(jí)簡(jiǎn)單的裝置掙錢(qián)：在每個(gè)搜索頁(yè)面的右邊設(shè)置 贊助鏈接 單元。每次只要你點(diǎn)擊該頁(yè)面上任何一個(gè) 廣告話語(yǔ) ，你就會(huì)進(jìn)入某公司的網(wǎng)址，該公司是通過(guò)競(jìng)標(biāo)而享有明確 廣告話語(yǔ) 權(quán)的。公司會(huì)根據(jù)點(diǎn)擊率給谷歌付錢(qián)。小廣告會(huì)帶來(lái)巨大的利潤(rùn)：2005年1月到2005年6月這六個(gè)月期間，它給谷歌帶來(lái)了26億美元的利潤(rùn)。
創(chuàng)新不僅僅只依賴于新發(fā)現(xiàn)、新創(chuàng)造。現(xiàn)行的產(chǎn)品和服務(wù)、組織和機(jī)構(gòu)也需要經(jīng)歷變化，不斷得到完善。在這種情況下，變化并不是量上的突變，而是一步一步朝著期待的方向前進(jìn) 這一步可以邁得很小，也可以邁得很大。
逐步的變化使創(chuàng)新具有三個(gè)重要特征。第一，計(jì)劃創(chuàng)新會(huì)比計(jì)劃創(chuàng)造或發(fā)明更容易。創(chuàng)造或發(fā)明更多地依賴具有創(chuàng)造性的個(gè)人，因此，很難在規(guī)定日期甚至規(guī)定時(shí)期按計(jì)劃完成創(chuàng)造或發(fā)明。這并不是說(shuō)組織內(nèi)部合適的氛圍或文化不能鼓勵(lì)或刺激創(chuàng)造性：當(dāng)然是可以的。第二，創(chuàng)新跟其他形式的變化相比更加積極，風(fēng)險(xiǎn)更小。第三，每個(gè)人，包括經(jīng)理和員工，都能完全參與創(chuàng)新。就讓我們依次簡(jiǎn)要地看看這三個(gè)重要的特征。
重大的變化對(duì)有些人來(lái)說(shuō)可能是一種挑戰(zhàn)，但是對(duì)其他人來(lái)說(shuō)可能就是一種威脅。盡管如此，創(chuàng)新的本質(zhì)是沒(méi)有什么威脅性的，只是因?yàn)樗皇且越厝徊煌拿婷渤霈F(xiàn)的。最初它不是一種制度的完全轉(zhuǎn)變。創(chuàng)新是不斷地增加的，最終可能會(huì)成為很有影響力的事物。的確如此，它可能發(fā)展到讓人們對(duì)組織的目的和身份產(chǎn)生懷疑的程度。這樣就會(huì)導(dǎo)致徹底的改革，或?qū)е铝硪粋€(gè)組織的建立。
但是創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)是發(fā)展而不是革命。就像日本諺語(yǔ)所說(shuō)： 我寧愿教一百個(gè)人走一步，而不愿教一個(gè)人走一百步。
從定義上講，控制創(chuàng)新就是要讓事情發(fā)生。如果提議的改變或計(jì)劃的改變引起了太多異議，或證明很難讓很多人接受，那么，這樣的改變通常是不可取的。只有不明智的領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)置人們堅(jiān)決的、持續(xù)的反對(duì)于不顧，而試圖依靠個(gè)人推動(dòng)改變。如果碰巧你這樣做了，那你就走錯(cuò)了路。但是如果創(chuàng)新更好地滿足了人們的需求、減少了煩惱或抱怨的來(lái)源，那么它很快就會(huì)有支持者，為人們所接受。
公司的戰(zhàn)略需要回答以下問(wèn)題：
我們從事的是什么業(yè)務(wù)？
我們現(xiàn)在處于什么階段？
在未來(lái)三到五年的時(shí)間里，我們希望發(fā)展到什么程度？
十年后，我們又會(huì)發(fā)展到什么程度？
我們的優(yōu)勢(shì)是什么？劣勢(shì)是什么？
我們有資源實(shí)施我們的戰(zhàn)略計(jì)劃嗎？
我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)我們最主要的威脅是什么？
我們有應(yīng)對(duì)意外事件或未知事物的能力嗎？
這些問(wèn)題看似簡(jiǎn)單。就像克勞塞維茨指出的， 在戰(zhàn)爭(zhēng)中需要做的事情很簡(jiǎn)單，但是在實(shí)際作戰(zhàn)中，即使要做簡(jiǎn)單的事情也非常困難 。商業(yè)在這方面與戰(zhàn)爭(zhēng)很像。
正確回答上述第一個(gè)問(wèn)題顯得尤為重要。要做到這點(diǎn)不是那么容易。一方面，如果概括得太宏觀，你可能看不到自身的優(yōu)勢(shì)；另一方面，如果太具體，你會(huì)忽略了其他有創(chuàng)造性的發(fā)展和創(chuàng)新的地方。
據(jù)報(bào)道，美國(guó)O M 斯科特公司在核心任務(wù)的兩個(gè)表述 生產(chǎn)肥料 或 保持草坪的翠綠 上花了一年時(shí)間才做出決定，最后他們選擇了后者。之后才花錢(qián)投資設(shè)備，生產(chǎn)多種肥料和工具以保持草坪翠綠。這樣經(jīng)營(yíng)多種產(chǎn)品肯定與只從事肥料生產(chǎn)的傳統(tǒng)假設(shè)是不一致的。
在創(chuàng)新的環(huán)境下，上述的最后一個(gè)問(wèn)題也是很重要的。一位英明的將軍會(huì)留有后備軍以預(yù)防突發(fā)事件，英明的首席執(zhí)行官也會(huì)如此。這樣的偶發(fā)事件可能是意想不到的市場(chǎng)變化或新科技的突然出現(xiàn)。因此，公司的戰(zhàn)略應(yīng)該包括有一批自由儲(chǔ)備，能提供人力上和物質(zhì)上的資源來(lái)應(yīng)對(duì)未來(lái)無(wú)法預(yù)知（但不是不可能的）的機(jī)遇或需要。
最重要的是，創(chuàng)新不應(yīng)該是一個(gè)被動(dòng)反應(yīng)的過(guò)程，而是應(yīng)該用來(lái)指引方向。創(chuàng)新也是戰(zhàn)略的一部分，需要有為公司的發(fā)展干勁十足的人為創(chuàng)新提供源泉。這種戰(zhàn)略會(huì)平衡現(xiàn)行的生產(chǎn)需求、現(xiàn)存商品及服務(wù)的市場(chǎng)推廣 商業(yè)上優(yōu)先考慮的事情 與中長(zhǎng)期研發(fā)需要的關(guān)系。一種平衡的、連貫的戰(zhàn)略會(huì)讓你的組織在過(guò)去成功的基礎(chǔ)上發(fā)展，并創(chuàng)建想要的未來(lái)。這是利益增長(zhǎng)唯一可靠的途徑。
創(chuàng)造任何偉大的事情不是一蹴而就的， 羅馬哲學(xué)家愛(ài)比克·泰德寫(xiě)道， 即使只是一串葡萄或一個(gè)無(wú)花果也不是瞬間形成的。如果你告訴我你想要一個(gè)無(wú)花果，我會(huì)回答你這需要時(shí)間，首先它要開(kāi)花，然后結(jié)果，最后成熟。 任何在商場(chǎng)上能獨(dú)立生存的新產(chǎn)品或新服務(wù)也是如此。
銀行需要重新制定更大的目標(biāo)而不只是追求眼前的利益。因?yàn)樗麄円獮樯虡I(yè)和工業(yè)提供服務(wù)，畢竟商業(yè)和工業(yè)才是他們經(jīng)濟(jì)的發(fā)動(dòng)機(jī)房。通常他們并沒(méi)有制定更大的目標(biāo)，但他們至少現(xiàn)在應(yīng)該把目光放在適中的位置 這是一種很好的、陳舊的英國(guó)式妥協(xié)，在決定投資時(shí)，他們應(yīng)該考慮到將來(lái)。
對(duì)企業(yè)以長(zhǎng)期的發(fā)展為代價(jià)而過(guò)分強(qiáng)調(diào)短期利益的這種做法感到氣憤。 企業(yè)變回私有之后，我們就可以采用日本的方式，慢慢占有市場(chǎng)股份，然后等著盈利， 布蘭森說(shuō)道， 經(jīng)營(yíng)國(guó)有企業(yè)時(shí)，多數(shù)的時(shí)間都花在了擔(dān)心來(lái)年的利益上面。私有之后，我一次也沒(méi)問(wèn)過(guò)有關(guān)利潤(rùn)的預(yù)測(cè)。
創(chuàng)新性組織的形式是靈活的、有機(jī)的，而不是僵硬的、機(jī)械的。創(chuàng)新性組織鼓勵(lì)人們參與決策制定，鼓勵(lì)人們?nèi)ソ鉀Q問(wèn)題和進(jìn)行創(chuàng)造性思維。創(chuàng)新性組織奉行的是政策或指導(dǎo)原則而不是規(guī)則，它們把規(guī)則的數(shù)量減到最少。創(chuàng)新性組織有良好的內(nèi)部交流，更多的是通過(guò)話語(yǔ)交流而不是通過(guò)備忘錄或信件。創(chuàng)新性組織并不要求員工有畢恭畢敬的行為舉止，但是要求員工尊重同事、尊重領(lǐng)導(dǎo)。 老板要求尊重，領(lǐng)導(dǎo)卻是贏得尊重。
當(dāng)然，企業(yè)需要高水平的組織結(jié)構(gòu)、紀(jì)律和慣例來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)和給顧客提供合適的服務(wù)。而在贊成新思想和創(chuàng)新的企業(yè)文化中，困難就在于如何把創(chuàng)新因素與這種組織結(jié)構(gòu)、紀(jì)律和慣例融合起來(lái)。不是組織團(tuán)隊(duì)的所有成員在商業(yè)的這兩個(gè)方面都很擅長(zhǎng)，但是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的基本特點(diǎn)就是擁有性格互補(bǔ)、水平不同、興趣不同、知識(shí)和技能各異的員工。
所有組織都會(huì)在秩序和自由之間尋求妥協(xié)。我們需要秩序，我們也愿意接受秩序，這是我們社會(huì)屬性的一部分。實(shí)際生活中我們知道，如果我們不與其他事物合作，不接受一些普遍的做法，不完成指定的任務(wù)，那將什么事情也做不了。秩序會(huì)減少混亂，能確保一些平常的任務(wù)更成功地完成。但是，為了服從秩序，我們放棄了自身的一些自由。在任何法人企業(yè)里，這也是我們的部分投資。當(dāng)然，我們希望得到豐厚的回報(bào)。
現(xiàn)在，真正的創(chuàng)造性思維要求有很大的自由。你所受的限制 不管是客觀上的還是主觀上的 越少越好。盡管創(chuàng)造性思維比大多數(shù)人想象的更像一種社會(huì)活動(dòng)，但是創(chuàng)造性思維者卻經(jīng)常被認(rèn)為很個(gè)人主義。他們很孤獨(dú)，進(jìn)行創(chuàng)新更是因?yàn)樾愿裣埠枚皇切枰?。他們需要相?dāng)長(zhǎng)時(shí)間的獨(dú)處，但是他們無(wú)法總能預(yù)測(cè)到什么時(shí)候需要獨(dú)自思考，這就是為什么創(chuàng)造性思維者不愿意成為組織中的一員的原因。
但是如果沒(méi)有這些富有天賦的個(gè)人，組織就很難獲得有價(jià)值的新想法，可見(jiàn)這真是進(jìn)退兩難。沒(méi)有創(chuàng)造性思維就沒(méi)有戰(zhàn)略上的創(chuàng)新，但是創(chuàng)造性思維者既不愿意融入組織、不愿意看到加入組織后自己的創(chuàng)造性就消失了，也不愿意由于團(tuán)隊(duì)生活強(qiáng)加的限制而使自己的創(chuàng)造性受到抑制。
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