1994年7月，分析師出身的貝索斯創(chuàng)建了亞馬遜，主營業(yè)務是網(wǎng)上賣書。1997年，亞馬遜在納斯達克IPO。1998年，貝索斯就在致股東信中寫道：我們力圖建立一個全球最大的以客戶為中心的公司。
今天這篇文章為你摘取了亞馬遜自1997年IPO之后，22年以來貝索斯發(fā)出的致股東信精華。貝索斯本人會在信中加入大量詳細的管理理論和長期思考，這些信件共同構(gòu)成了貝索斯關(guān)于經(jīng)營一家跨越周期的、高增長公司最精煉思想的圖書館。
2018：如果沒有直覺、好奇心和徘徊，一切皆無可能
在亞馬遜成立之初，我們就知道自己想要創(chuàng)造一種建設(shè)者——擁有好奇心的人，或者說是探險家——的文化。我們喜歡發(fā)明，不管是專家，還是抱有跟初學者一樣“新鮮”的心態(tài)。
我們認為，我們做事的方式應該是專注于當下。建設(shè)者的心態(tài)能幫助我們以一種謙卑的信念來對待巨大的、難以解決的機會，明白可以通過迭代的方式來取得成功：發(fā)明、啟動、重新發(fā)明、重新啟動、重新開始、抹除、重復、一次又一次地重復。我們知道，通往成功的道路絕不是一帆風順的。
隨著公司的發(fā)展，任何事情都需要擴展，包括失敗實驗的規(guī)模。如果失敗的規(guī)模沒有擴大，那就無法以一種真正能讓指針移動的規(guī)模進行發(fā)明。亞馬遜將以適當?shù)囊?guī)模進行試驗，而以我們的公司規(guī)模來看，偶爾遭遇數(shù)十億美元的失敗是正常的。
當然，我們不會輕率地進行這樣的實驗。我們會努力作出好的押注，但并不是所有好的押注最終都會得到回報。作為一家大公司，這種大規(guī)模的冒險行為是我們可以為客戶和社會提供的服務的一部分。對股東來說，好消息是，只要能贏得一次大規(guī)模的押注，就能彌補多次輸?shù)舻难鹤⑺鶐淼膿p失。
2017年：讓高標準滲透公司文化
消費者的預期從來不是穩(wěn)定不變的，預期會逐漸增長，這是人性。昨天讓消費者眼前一亮的產(chǎn)品，到了今天可能就只是尋常產(chǎn)品罷了，而這一變化的進程比之前要快得多。
如何面對不斷上升的客戶期望而始終立于潮頭？單一的方式是行不通的 —— 必須結(jié)合多種方法。但是，高標準一定是其中的重要組成部分。
高標準具有“可傳授性”，并且在企業(yè)內(nèi)部具有“感染力”，但是它們必須針對“特定領(lǐng)域”，因為某個領(lǐng)域的標準無法自動適用于另一個領(lǐng)域。
營造高標準的文化是相當值得的，而且能帶來諸多益處。最明顯的益處就是能為顧客提供更好的產(chǎn)品和服務，當然有這個理由就足夠了。
但是，更進一步來看，高標準有助于吸收人才。高標準的文化是保護每家公司“隱形”但重要工作的重要條件，即當沒有其他人在場的時候完成的工作。在高標準的文化中，做好這些沒有人看到的工作是員工對自己的獎勵。
2016年：每天都要像創(chuàng)業(yè)的第一天那樣
Day 2是停滯期。接踵而來的是遠離主業(yè)，然后是一蹶不振，業(yè)績痛苦地下跌，然后是死亡。這就是為什么我們總是處于Day 1。
一家卓有成就的公司可能要經(jīng)歷幾十年的Day 2，但最終結(jié)果還是會到來。我對這個問題很感興趣，如何應對Day 2？如何保持Day 1的活力，尤其是在一個大的組織里？
Day 1防御計劃的首要因素包括：
「以顧客為中心」
將業(yè)務集中于一點的方法有很多。但在我看來，以客戶為中心是目前保持Day 1活力的最佳做法。
保持處于Day 1的心態(tài)，需要你耐心地嘗試、接受失敗、播種種子、保護樹苗，這樣，你就既能看到客戶的喜悅，同時獲得雙倍回報。
「抵制形式主義」
良好的服務流程有利于你為客戶服務，但如果你不加警覺，流程本身就會變成問題，這在大企業(yè)中尤為普遍：工作流程沒有為結(jié)果服務，只是走走過場。這就讓人倒吸一口涼氣了！
在一個每況愈下的Day 2公司里，你可能會發(fā)現(xiàn)，問題并不在于流程本身，問題在于流程左右了我們的操作。
「積極適應外部趨勢」
如果你不會或不能迅速跟隨強大的趨勢，外部世界便會把你推入Day 2；如果你采取對抗的姿態(tài)，那你可能是在和未來對著干。因此，擁抱趨勢，你將順勢而上。
大趨勢并非那么難以確定，但是對于大型組織來說，迎合趨勢卻異常困難，這令人匪夷所思。眼下，我們正處于一個顯而易見的趨勢之中：機器學習和人工智能。
「保持決策的高速度」
Day 2公司能夠作出高質(zhì)量的決策，但他們做出高質(zhì)量決策的速度非常緩慢。為了保持Day 1的能量和活力，你必須以某種方式作出高質(zhì)量、高速度的決策。無論對于創(chuàng)業(yè)公司還是大型組織來說，這都非常具有挑戰(zhàn)性。
2015年：全世界對失敗最寬容的公司
亞馬遜零售業(yè)務和AWS最初都只是“播下的種子”，在沒有大舉收購的情況下迅速自發(fā)成長為龐大的業(yè)務。兩款全然不同的產(chǎn)品在同一家公司內(nèi)部都獲得了快速發(fā)展，這是否只是巧合？
在所有努力的背后，運氣都扮演著重要角色，而我們確實很有運氣，但除此之外這兩項業(yè)務之間有一定的聯(lián)系，揭開表面兩項業(yè)務的差別并不是太大，它們共享著獨特的組織文化。
這一文化深信幾條原則并在此基礎(chǔ)上展開行動，我所說的包括：關(guān)注用戶而非競爭對手；渴望創(chuàng)新及探索；愿意失??；對長期發(fā)展保持耐心；以及關(guān)于卓越運營的職業(yè)自豪感從這些角度來看AWS和亞馬遜零售業(yè)務非常類似。
我認為， 我們的獨特之處之一在于如何面對失敗。 我相信，我們是全世界最能包容失敗的場所 （我們有過許多這樣的例子），而失敗和創(chuàng)造性是不可分割的孿生兄弟。
為了創(chuàng)造性，你需要試驗。 如果你提前就知道某種方法是有效的，那么這就不是試驗。 大部分大型組織都會接受關(guān)于創(chuàng)造性的理念，但并不愿意承擔在實現(xiàn)創(chuàng)造性過程中的一系列失敗。 高昂的回報通常來自于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧，但傳統(tǒng)智慧通常都是正確的。 如果有10%的機會獲得100倍回報，那么你每次都應當去賭一把。 不過，你仍然會有90%的可能性是錯的。
更高的回報意味著大膽行動很重要。 大贏家愿意為如此多的嘗試買單。
2014年：投資那些具有無限上升空間的創(chuàng)意
夢幻的業(yè)務至少有四個特點：受客戶喜歡，可以增長到很大的規(guī)模，擁有強勁的資本回報，以及持久不衰——擁有持續(xù)數(shù)十年的潛力。如果你發(fā)現(xiàn)了這樣的產(chǎn)品，不要和他談戀愛，馬上結(jié)婚。
我很高興地告訴大家，亞馬遜在這方面并沒有實行一夫一妻制。在經(jīng)歷了20年的冒險和團隊合作，以及一路走來的好運的慷慨幫助之后，我們現(xiàn)在幸福地與我這樣三個人生伴侶結(jié)婚了:亞馬遜市場（Amazon Marketplace）、亞馬遜金牌服務（Amazon Prime）以及亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務（AWS）。
起初，這些產(chǎn)品都是一個大膽的賭注，明智的人(常常)擔心它們無法成功。當我們在9年前推出Prime服務時，它是一種新鮮的、未經(jīng)實踐證明的（有些人甚至會說是魯莽蠻干的）概念：無論什么物品都提供兩天內(nèi)送貨上門的服務，而客戶只需支付很少的包年費用。
在第一年，我們損失數(shù)百萬美元的配送收入，沒有一個數(shù)據(jù)證明這是值得的。我們的決定是繼續(xù)做下去，因為我們推出Free Super Saver Shipping（免郵政策）取得了比較好的效果，而且，有一種直覺：用戶很快會意識到亞馬遜正在提供購物史上最好的服務。此外，經(jīng)過分析，如果我們達到一定的規(guī)模，我們將能夠顯著降低快速運輸?shù)某杀尽?/p>
2013年：下放決策權(quán)以促進創(chuàng)新
我們擁有一個龐大的、富有創(chuàng)造力團隊，同時還擁有一種耐心的、開拓性的、著迷于為客戶服務的文化——以服務客戶為目標的、大大小小的偉大創(chuàng)新，每天都在發(fā)生在公司內(nèi)部的各個級別中。
整個公司內(nèi)部創(chuàng)新呈現(xiàn)分散化的分布狀態(tài)——不僅限于公司高管層，這是實現(xiàn)健康而又高產(chǎn)的創(chuàng)新目標的唯一方式，我們正在做的事情就是不斷挑戰(zhàn)并樂在其中。
創(chuàng)新的過程中難免經(jīng)歷失敗，這是無法避免的。我們很早就理解失敗的意義，而且相信失敗所能帶來的收獲，所以才會不斷嘗試，直至成功。這種模式的確起到了效果，使得我們把失敗控制在較小的規(guī)模上(多數(shù)嘗試都從小規(guī)模開始)，當我們真正能夠服務于客戶時，便會加倍下注，希望取得更大的成功。
2012年：長遠思考才能做到不可能的事情
對亞馬遜的一個早期批評者嘲諷道：“在我看來，亞馬遜是一家慈善機構(gòu)，為用戶利益在許多領(lǐng)域進行投資?！?/p>
總體而言，我們在會員服務、亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務、Kindle、數(shù)字媒體和客戶體驗方面的大量投資，給人們的印象是過于慷慨、對股東利益漠不關(guān)心，甚至是違背了作為營利性公司的原則。
但是我不這么認為。對我而言，遇到問題才改進其實是聰明反被聰明誤。我們生活的世界正快速發(fā)展變化著，因此這種做法非常危險。
根本上來說，我認為長遠思考才能做到不可能的事情。積極主動地取悅客戶，贏得他們的信任，這能從客戶那里獲得更多的業(yè)務。即使在新的商業(yè)領(lǐng)域也是如此。用長遠的眼光來考慮，讓客戶和股東的利益保持一致。
2011：自助平臺，開啟創(chuàng)新
（IDG君注：2007年11月19日，亞馬遜推出第一代Kindle，之后宣布數(shù)字內(nèi)容自出版平臺DTP（Digital Text Platform）。2011年，DTP正式更名為亞馬遜直接出版平臺（KDP，Kindle Direct Publishing）。
這個平臺就是出版界的App Store，獨立作者像開發(fā)者一樣，那些遭到現(xiàn)有發(fā)行渠道拒絕的作者可以在市場上獲得自己的機會。亞馬遜的數(shù)字內(nèi)容出版自平臺顛覆了傳統(tǒng)出版模式。）
即使是善意的限制也會放緩創(chuàng)新的步伐。在一個平臺擁有自助服務性質(zhì)后，即使最不可能的想法，也可以得到嘗試，因為沒有專業(yè)人士會說“這永遠不會成功！”
顛覆性的發(fā)明通常能讓他人發(fā)揮自己的創(chuàng)造力。通過這些服務，我們正在創(chuàng)建功能強大的自助服務平臺，使成千上萬的人進行大膽嘗試，有所作為，否則這些目標不可能實現(xiàn)，或者不切實際。這些創(chuàng)新的大規(guī)模平臺不是零和游戲——他們創(chuàng)造了雙贏的局面，為開發(fā)商、企業(yè)家、客戶、作家和讀者創(chuàng)造了顯著的價值。
2010年：研發(fā)應該遍及每個部門
如果我們僅僅讓技術(shù)停留在某些研發(fā)部門，那么我們在技術(shù)上的所有投入都會變得毫無意義，但我們不會這么做。我們將技術(shù)應用到我們所有的團隊、流程、決策，以及每項業(yè)務創(chuàng)新，它深深地滲透到我們所做的每件事中。
這些技術(shù)都是隱藏在背后的，比如說當一個用戶打開他的Kindle設(shè)備時，它總是保持同步，并正好呈現(xiàn)用戶想要的頁面。這詮釋了英國科幻作家阿瑟·克拉克(Arthur C. Clarke)的名言：“任何足夠先進的科技都和魔法難辨差異”。
我認為，我們并非無益地去追求這些技術(shù)，相反它們將直接帶來自由現(xiàn)金流。
正如我之前多次提到的那樣，我們堅定不移地認為：股東的長期利益與客戶的利益是完全一致的，我們喜歡這樣的工作方式，創(chuàng)新是我們的內(nèi)在本質(zhì)，技術(shù)則是我們用于持續(xù)改進和提高用戶體驗的基本工具。
2018年4月，亞馬遜上一財年的研發(fā)費用將近230億美元
2009年：執(zhí)著于用戶體驗
整體上，關(guān)于我們設(shè)定目標的過程，是對我們基本經(jīng)營方法的闡述：從客戶需求出發(fā)，反向決定做什么工作（Start with customers, and work backwards）。聽取客戶的意見，但并不僅限于此——還要在此基礎(chǔ)上有所創(chuàng)新。
我們不能向您保證我們將實現(xiàn)今年所有的目標，過去幾年我們也沒有實現(xiàn)所有的目標，但我們可以向您保證，我們將執(zhí)著于用戶體驗。
我們每年的年度目標都對我們要提供的用戶體驗設(shè)定一個很高標準，并急切希望進一步完善用戶體驗。多年來我們設(shè)定年度目標的過程都很相似，2010年我們設(shè)定了452個具體目標，每個目標都切實可行并規(guī)定了完工日期。
通過對我們當前目標的評估可以發(fā)現(xiàn)一些有趣的數(shù)據(jù)：
452個目標中有360個目標將直接影響用戶體驗；
這些目標中“營收”一詞用了八次，“自由現(xiàn)金流”只有四次；
在452目標中凈利潤毛利率或運營利潤率這些詞語一次都沒有使用。
2008：逆向工作法 VS 技能導向法
我們依據(jù)從顧客需求出發(fā)的“逆向工作法”（“Working backwards”），與“技能導向法”（“skills-forward”）形成鮮明對比。
“技能導向法”使用現(xiàn)有技術(shù)和能力來駕馭商機。“技能導向”論者稱：“我們擅長做X”，那么，“通過X我們還能做什么？”
這確實是一種有用、并且一定程度上奏效的商業(yè)模式，但是如果公司沉浸于此，就會喪失研發(fā)創(chuàng)新的動力，最終現(xiàn)有的技能將成為昨日黃花。從顧客需求出發(fā)的“逆向工作法”往往要求我們必須探索新技能，并加以磨練，而不在乎邁出第一步時的那種不適與尷尬。
2007年：我們改變工具，工具也改變我們
2007年11月19日是一個特殊的日子，經(jīng)過3年的努力，我們向客戶推出了Amazon Kindle。
人類與工具共同發(fā)展演變，我們改變工具，工具也改變我們。Kindle始于我們?yōu)樽约涸O(shè)定的一個不得不說大膽的目標：對實體書進行改進。我們并不是輕率地做出這一決定，任何一樣東西如果500年來都保持大致同樣的外觀，而沒有什么大的變化，要對它進行改進是不太容易的。
我們永遠無法通過模仿實體書來超越實體書。我們必須增加新的、傳統(tǒng)圖書永遠無法實現(xiàn)的功能。
一件事情如果做起來變得容易更順利，人們就愿意更多地去做。如果我們的工具使閱讀零碎的信息變得更容易，我們就會趨向于閱讀零碎的信息，而遠離長篇閱讀。
Kindle是專門為閱讀長篇材料打造的。我們希望Kindle和其之后的產(chǎn)品能用幾年的時間，逐漸地延長我們能專心閱讀的時間，對最近盛行的閱讀零碎信息的傾向有所緩沖。
2006年：選擇新業(yè)務時，亞馬遜的經(jīng)驗
以亞馬遜目前的規(guī)模，要培育出一個對公司舉足輕重的新業(yè)務并不容易。關(guān)鍵要制定一些選擇的標準，要有耐心，還要有注重新業(yè)務培育的公司文化。
我們對于將要啟動的任何一項新業(yè)務都提出了很高的標準，在我們將股東的資金投入任何一項新業(yè)務前，必須相信這項新業(yè)務能帶來股東決定投資亞馬遜時所期待的資本回報；我們還必須確信這項業(yè)務今后能達到的規(guī)模，使其對我們整個公司來說都是舉足輕重的。此外，我們必須相信這項新業(yè)務目前尚不完善，而我們有能力為這個市場提供具有顯著差異化的產(chǎn)品或服務。
一些大公司由于缺乏耐心和注重業(yè)務培育的公司文化，很難將新的業(yè)務由小做大。
我們公司有許多人親眼目睹了數(shù)個業(yè)務，由千萬美元的規(guī)模發(fā)展成數(shù)十億美元。這種第一手的經(jīng)驗和植根于這些成功事例的公司文化，是我們能將業(yè)務由小做大的重要保證。
2005年：盡管是數(shù)字在發(fā)揮作用，但決策因素還是“判斷”
我們在亞馬遜網(wǎng)站做出了許多至關(guān)重要的決定，這些決定可以用數(shù)據(jù)來說明。但是，并非我們所有的重要決策，都能用這種令人羨慕的數(shù)學方式來解決。有時候我們只有很少或根本沒有歷史數(shù)據(jù)來進行指導，因此我們不可能進行前瞻性實驗，對于決策過程來說不切實際。
盡管數(shù)據(jù)、分析和數(shù)學模型都能發(fā)揮作用，但是在這些決策的主要因素還是判斷。
我們的股東都知道，我們做出了每年不斷為客戶提供低價商品的決策，而我們的效率和規(guī)模使這件事切實可行。這是個不能通過數(shù)學方式來完成重要決策的例子。實際上，我們降低價格的時候，已經(jīng)違背了我們的數(shù)學模型，這個模型顯示聰明的做法是上調(diào)價格。我們掌握了大量與價格彈性相關(guān)的數(shù)據(jù)。
通過精確的計算，我們可以預計把價格降低一定幅度，將導致產(chǎn)品銷量一定比例的增加。除了少數(shù)例外的情況，短期內(nèi)產(chǎn)品銷量的增加不足以補償價格的下降。然而，我們對價格彈性的定量理解是在短期內(nèi)的。我們可以預計降價在本周和本季度內(nèi)的影響，但是我們不能精確預計持續(xù)降價在今后五年、十年或更長時間內(nèi)對我們業(yè)務的影響。
我們的判斷是，以降價的形式提高對客戶的回報率和規(guī)模經(jīng)濟，會建立長期的良性循環(huán)，帶來金額更高的自由現(xiàn)金流，從而為亞馬遜帶來更寶貴的價值。
以數(shù)學為基礎(chǔ)的決策需要廣泛的共識，而以判斷為基礎(chǔ)的決策經(jīng)常引起爭議，至少要等到付諸實踐才能得到證明。任何不愿意忍受爭議的機構(gòu)，在做出第一類決策時也會限制自己。而在我們看來，這樣做不僅會限制爭議——也會限制創(chuàng)新和長期價值的創(chuàng)造。
2004年：自由的現(xiàn)金流實現(xiàn)更多創(chuàng)新
我們的終極財務衡量指標，也是我們長期最想達成的目標，是每股自由現(xiàn)金流的長期增長。
我們?yōu)槭裁礇]有像大多數(shù)那樣，首先并且最關(guān)注盈利、EPS或盈利增長？答案很簡單，盈利并不直接轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金流，而股票價值是未來現(xiàn)金流的折現(xiàn)，不是未來盈利的現(xiàn)值。未來盈利是未來每股現(xiàn)金流的重要組成部分——但并非其唯一組成部分。運營資本和資本支出也很重要，因為是未來的股份稀釋。
2003年：寄希望于通過為客戶提供最大的價值，從而創(chuàng)造更長遠的利潤
（IDG君注：2000 年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，亞馬遜股價在暴跌80%，資本市場對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的盈利前景提出質(zhì)疑。2003年，亞馬遜凈利潤首度實現(xiàn)轉(zhuǎn)正。）
我們的定價策略并不打算最大限度地提高利潤率，而是旨在為客戶提供最大的價值，從而創(chuàng)造更大的長期利潤。
我們在1997年致股東的信中強調(diào)了我們的長遠看法，這種方式的確促使我們做了許多具體實際的決定，當時我們剛剛成為一家上市公司。我想在用戶體驗方面談幾項我們做出的實際決定。
在亞馬遜網(wǎng)站上，我們廣泛地使用“用戶體驗”這種說法。用戶體驗包括我們經(jīng)營中面向用戶的各個方面——從產(chǎn)品價格到商品選擇，從網(wǎng)站用戶界面到打包送貨。我們打造的用戶體驗成為我們經(jīng)營業(yè)務最重要的驅(qū)動力。
在我們設(shè)計用戶體驗的時候，我們是從長期業(yè)主的角度來考慮。我們盡力在這個框架內(nèi)作出所有的用戶體驗決策，無論規(guī)模大小。
2002年：同時提供領(lǐng)先世界的用戶體驗，和價格最低的產(chǎn)品
我們決定同時提供領(lǐng)先世界的用戶體驗和價格最低的產(chǎn)品。但實現(xiàn)這雙重目標看起來似乎自相矛盾——如果不是完全不切實際的話。傳統(tǒng)的百貨商店面臨曠日持久的權(quán)衡取舍，既要提供高端用戶體驗，又要提供低價產(chǎn)品。亞馬遜如何做到兩全其美？
答案就在于我們把大部分用戶體驗功能——比如提供無與倫比的選擇、豐富的產(chǎn)品信息、個性化的建議和其他新軟件功能——轉(zhuǎn)變成固定費用。
隨著用戶體驗成本基本固定（更像是出版模式而不是零售模式），我們的營運成本占銷售額的比例隨著業(yè)務的發(fā)展迅速縮小。此外，依然保持變化的用戶體驗成本——比如運營成本的可變部分物流成本——隨著缺陷的消除也將在我們的模式中得到改善。消除缺陷可以改善成本，帶來更好的用戶體驗。
2001：我們始終堅持現(xiàn)金流為王
在1997年那份信中，我寫到：“當我們被迫在優(yōu)化GAAP會計報表和最大化未現(xiàn)金流二者做出選擇時，我們選擇了后者?！?/p>
為什么要以現(xiàn)金流為重呢？因為每股股票代表了一份公司未來現(xiàn)金流，跟其他單變量相比，現(xiàn)金流更能詮釋一家公司長期股價。
如果你能很確信地知道一個公司的未來現(xiàn)金流，和它的未來流通股數(shù)量這兩件事，你很可能已經(jīng)對這家公司目前的市場價值有了較深認識。（合適的貼現(xiàn)率也是非常重要的，如果你清楚未來現(xiàn)金流，你就很容易判斷出應使用什么樣的貼現(xiàn)率）。
這不是一件容易的事，但你可以通過檢查公司之前的表現(xiàn)，以及查看這家公司模型中的杠桿率，來對其未來現(xiàn)金流做出預測。對一家公司在外流通股的數(shù)量的預測，還需要你對公司授予員工期權(quán)數(shù)，或可能出現(xiàn)的資本交易等項目做出預測。最后，你對每股現(xiàn)金的判斷，將會幫助你決定愿意以多高的價格投資該公司股票。
2000年：即使在最殘酷的時期，也將努力把公司打造更具“重量”
著名投資人本杰明·格雷厄姆說過，股市從短期來看是“投票機”，從長期來看則是“稱重機”。很明顯，繁榮的1999年使得市場上中出現(xiàn)了很多“投票“行為，但我們是一家想要獲得市場”稱重“的公司。
從長期來看，我們以及其他所有公司都需要成為這樣的公司。與此同時，我們也將努力把公司打造更具“重量”。
你們當中有很多人聽說過我討論“大膽賭博“（bold bets）這事吧，我們曾經(jīng)“大膽賭博”過，包括對電子產(chǎn)品、無線技術(shù)、以及如living.Com和pets.Com（兩者都在2000年關(guān)閉）這類電商網(wǎng)站的投資，我們未來仍將繼續(xù)這么做。作為亞馬遜重要的股東，我們同樣都遭受了不小的損失。
我們做這些投資是因為我們知道，我們不能在短期內(nèi)進入這些細分市場，因此，我們熱衷于互聯(lián)網(wǎng)“圈地運動”（land rush）。事實上，這種“圈地”模式在1994年以后的幾年中對公司決策起到非常重要的幫助。但現(xiàn)在我們認為，在過去2年中，它這種方式的效用已漸漸消失。
回過頭來看看，我們確實遠遠低估了進入這些細分領(lǐng)域所需要的時間，也低估了一家單品類電商公司要完成這種規(guī)模時所遇到的困難。
盡管現(xiàn)在下定論還為時過早，但我們有足夠的證據(jù)來證明。亞馬遜今天是一個獨特資產(chǎn)：我們有自己的品牌，有客戶關(guān)系，有技術(shù)，有倉儲物流設(shè)施，有財務優(yōu)勢，有亞馬遜人，有在這個新興行業(yè)中保持領(lǐng)先和建立一個偉大和永恒公司的決心。以用戶至上是我們未來仍繼續(xù)要做的。
1999年：盡管我們?nèi)〉昧瞬豢伤甲h的成就，但這仍然是電商發(fā)展史的Day 1
最近，我在斯坦福大學校園演講時，有一名年輕女子接過話筒問我：“我持有100股亞馬遜公司股票，這代表我擁有什么呢？“
我當時就震驚了，此前我們從來都沒聽說過這種說法，至少沒有說的這么直白。你擁有什么呢？你擁有全球領(lǐng)先的電子商務平臺的一部分。
在過去5年時間里，盡管我們?nèi)〉昧瞬豢伤甲h的成就，但這仍然是電商發(fā)展史的Day 1。在吸引新用戶方面，我們將繼續(xù)加大投資。產(chǎn)品品類形成過程還處于早期階段，許多用戶還是首次來嘗試這種新的購物關(guān)系。我們必須努力來增加網(wǎng)購用戶數(shù)和他們所購買產(chǎn)品的種類，提高他們的購物頻率和他們購物時對亞馬遜網(wǎng)站的滿意度。
我還有最重要的一點要講：目前的網(wǎng)購體驗還很差，能吸引1700萬用戶已經(jīng)是很不錯的了，但是未來網(wǎng)購體驗將會越來越好。寬帶的增加將會提高網(wǎng)頁瀏覽速度并使內(nèi)容豐滿，實現(xiàn)“隨時隨地”的購物體驗是我們下一個要改進的目標（我希望這樣做能吸引更多的人在家里購物，而不是在辦公室），未來無線設(shè)備也將會大幅增加。
于此同時，盡管現(xiàn)在規(guī)模還很小，但我們非常高興能參與這個數(shù)萬億美元的市場，我們?yōu)榇吮陡行疫\。在這一領(lǐng)域，我們擁有無限的發(fā)展機會。
1998年：保持對客戶的恐懼
我們力圖建立一個全球最大的以客戶為中心的公司。我們堅持這一理念——用戶是有洞察能力的，是明智的，品牌形象必須名副其實，不能倒過來。我們的客戶告訴我們，他們之所以選擇亞馬遜，并能夠口碑相傳，是因為，我們這里的選擇多，操作簡單，價格低并且 服務好。
但我們不能自滿而懈怠。我經(jīng)常提醒員工們每天早上起來后要有危機感。我們擔心的不是競爭，而是我們的客戶。用戶成就了我們，他們與我們息息相關(guān)，我們要對他們負很大的責任。我們希望他們始終保持著對亞馬遜的忠誠度，除非誰能提供更周到的服務。
我們必須不斷堅持改進、探索、創(chuàng)新。我們喜歡做開拓者，這就是亞馬遜的DNA，我們需要這種開拓精神帶給我們成功。
1997年：吸引符合你價值觀的股東
所有的都將圍繞長遠價值展開（It's All About the Long Term）。
我們相信，我們是否成功的一個重要衡量標準，就在于我們是否為股東創(chuàng)造了長期價值。這種價值直接來自于我們鞏固并拓展自身目前市場領(lǐng)導地位的能力，我們的市場領(lǐng)導地位越強大，我們的商業(yè)模式越具有競爭力。強大的市場領(lǐng)導地位將帶來更高的收入，更多的利潤，更快的資金周轉(zhuǎn)速度，以及相應的強大資本回報率。
基于我們對長期目標的專注，我們所做的很多決策以及衡量得失的方法都有別于其它一些企業(yè)。因此，我們希望與您們分享我們的基本管理和決策方法，以讓我們的股東能證實您們的投資哲學是可持續(xù)的：我們將繼續(xù)毫無保留的專注于客戶至上的理念。
我們將更多的為“強化長期市場領(lǐng)導地位”這一目標做持續(xù)的長期投資決策，而非關(guān)注短期的盈利以及華爾街的反應。(IDG資本)
