一、什么是團(tuán)隊(duì)
（一）團(tuán)隊(duì)的概念
團(tuán)隊(duì)是一種特殊類型的群體。團(tuán)隊(duì)是由具有相互補(bǔ)充的技能的人們組成的群體，團(tuán)隊(duì)中的成員彼此承諾為他們共同負(fù)有責(zé)任的績效目標(biāo)而努力。
（二）團(tuán)隊(duì)的類型
1、按照團(tuán)隊(duì)存在的目的和形態(tài)進(jìn)行分類
如果按照團(tuán)隊(duì)存在的目的和形態(tài)進(jìn)行分類，一般可以將團(tuán)隊(duì)劃分成問題解決型團(tuán)隊(duì)、自我管理型團(tuán)隊(duì)和跨職能團(tuán)隊(duì)。
2、按照團(tuán)隊(duì)在組織中發(fā)揮的功能進(jìn)行分類
按照團(tuán)隊(duì)在組織中發(fā)揮的功能進(jìn)行劃分，可以將團(tuán)隊(duì)分成生/服務(wù)團(tuán)隊(duì)、行動/磋商團(tuán)隊(duì)、計劃/發(fā)展團(tuán)隊(duì)、建議/參與團(tuán)隊(duì)。
（三）團(tuán)隊(duì)角色
團(tuán)隊(duì)成員在團(tuán)隊(duì)中往往充當(dāng)不同的角色。早在20世紀(jì)40年代，研究人員就對群體中成員所擔(dān)任的不同角色感興趣。他們提出了許多關(guān)于團(tuán)隊(duì)角色的理論，其中最有代表性的是貝爾賓提出的團(tuán)隊(duì)角色理論。貝爾賓是一個研究組織行為方面問題的心理學(xué)家。他通過一系列的模擬練習(xí)發(fā)現(xiàn)：任何成功的團(tuán)隊(duì)都是由不同性格的人組成的，團(tuán)隊(duì)中的每個成員具有不同的角色，也就是說成功的團(tuán)隊(duì)必須包含擔(dān)任不同角色的人。他在1981 年提出了團(tuán)隊(duì)角色理論，后來又經(jīng)過了多次修改，但角色本身的意義基本未變。他所提出的八種團(tuán)隊(duì)成員角色如課本表4—3 所示。
貝爾賓認(rèn)為，成功的團(tuán)隊(duì)是應(yīng)該由具有不同性格、承擔(dān)不同角色的人構(gòu)成的。雖然某些人可能承擔(dān)兩種角色，但有效的管理需要確保某個特定團(tuán)隊(duì)中包含所有的這八種角色。如果有必要的話，要“ 引進(jìn)”某個人去擔(dān)任某個空缺的角色。
二、創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)的過程
階段一：準(zhǔn)備工作。在團(tuán)隊(duì)正式形成之前，首先要確定是否有必要建立這個團(tuán)隊(duì)。如果管理者認(rèn)為相對于其他工作方式而言，團(tuán)隊(duì)的方式對于完成某項(xiàng)工作是最有創(chuàng)造力和洞察力的，那么就應(yīng)該建立團(tuán)隊(duì)來工作。在這個階段還必須確定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)，以及完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)需要哪些必備的技能。此外還要確定團(tuán)隊(duì)的自主權(quán)程度。
階段二：創(chuàng)造工作條件。在這個階段，要為團(tuán)隊(duì)提供完成目標(biāo)所需的各種資源，包括人力資源（ 例如完成任務(wù)所需的適當(dāng)?shù)募寄芙M合）、物質(zhì)資源（ 例如工具、設(shè)備、資金）、組織支持（例如組織支持團(tuán)隊(duì)完成預(yù)期工作的愿望）等。如果團(tuán)隊(duì)不能獲得必要的資源，那么它就無法完成預(yù)期的目標(biāo)。
階段三：團(tuán)隊(duì)形成階段。在此階段主要完成三件事情：首先，確定團(tuán)隊(duì)的成員，使團(tuán)隊(duì)有清晰的界限，任何人加入或退出團(tuán)隊(duì)都需要經(jīng)過正規(guī)的渠道。其次，團(tuán)隊(duì)成員必須理解和接受團(tuán)隊(duì)的使命和目標(biāo)。最后，在組織中正式宣布團(tuán)隊(duì)的使命和職責(zé)，這樣既使團(tuán)隊(duì)成員能夠正視自己的身份，也能使團(tuán)隊(duì)之外的組織成員理解團(tuán)隊(duì)的存在。
階段四：提供持續(xù)的支持。在團(tuán)隊(duì)開始運(yùn)行之后，管理者也需要不斷提供必要的支持，以消除存在的障礙，使團(tuán)隊(duì)工作得更好。例如，做一些出現(xiàn)問題的團(tuán)隊(duì)成員的思想工作或者將其替換掉；補(bǔ)充團(tuán)隊(duì)需要的資源；解決一些事先沒有預(yù)料到的新的問題。但是應(yīng)該注意的是，管理者應(yīng)該在團(tuán)隊(duì)自身無法解決這些問題時或團(tuán)隊(duì)向管理者提出解決問題的請求時再著手解決，否則支持將變成一種干預(yù)。
三、團(tuán)隊(duì)情商
（一）什么是團(tuán)隊(duì)情商
所謂團(tuán)隊(duì)情商是指一個團(tuán)體的綜合情緒控制調(diào)節(jié)能力。具體而言它是由以下諸因素決定的：1、該團(tuán)隊(duì)成員的個人情商平均水平；2、 該團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)管理層成員特別是一把手的情商水平；3、該團(tuán)隊(duì)成員之間的協(xié)調(diào)水平。
團(tuán)隊(duì)情商高的組織具有以下特征：內(nèi)和外通，眾志成城，心情舒暢，事業(yè)成功；團(tuán)隊(duì)情商低的單位具有以下特征：內(nèi)耗叢生，委過爭功，士氣低落，事業(yè)稀松。
（二）企業(yè)情商成本
在社會眾多的團(tuán)隊(duì)中，企業(yè)具有特殊的地位。研究團(tuán)隊(duì)情商，不能不研究企業(yè)情商。在美國早期的情商研究中，實(shí)際上已經(jīng)涉及企業(yè)情商問題，他們還提出過一個新的概念，叫做“企業(yè)情商成本”。企業(yè)情商成本是指一個企業(yè)團(tuán)隊(duì)情商的高低，它能夠影響到企業(yè)發(fā)展的快慢，甚至是關(guān)系到企業(yè)存亡的大事。人們常?？梢钥吹狡髽I(yè)團(tuán)隊(duì)情商影響企業(yè)效益的實(shí)例。把提高團(tuán)隊(duì)情商而進(jìn)行的投資列入到企業(yè)成本之中，是理所當(dāng)然的事情。
（三）不可忽視團(tuán)隊(duì)情商
直到1970年末，美國企業(yè)管理界還有這種認(rèn)識：企業(yè)家要做好工作，需要依靠“理性”，而不是依靠“感性”，對下屬產(chǎn)生同情心會背離企業(yè)目標(biāo)。甚至還有人提出，當(dāng)經(jīng)理的去了解下屬的感受，簡直是荒唐的，只有在情感上保持與下屬之間的距離，才能作出正確的決策。
在現(xiàn)實(shí)生活中，我們經(jīng)?？梢钥吹接捎趩T工情緒低落而導(dǎo)致注意力、記憶力、學(xué)習(xí)能力下降的現(xiàn)象。也經(jīng)?？梢钥吹?，由于員工情緒惡化而造成工傷事故發(fā)生的慘劇。顯然，這都是擴(kuò)大企業(yè)成本的實(shí)證。西方情商教科書引用過這樣一個實(shí)例：飛機(jī)駕駛員梅爾寅·麥布倫是一位機(jī)組組長，他駕駛技術(shù)不錯，但是作風(fēng)相當(dāng)跋扈，同事們不敢當(dāng)面提意見，都從心里懼他三分。1978年的一天，他們機(jī)組在飛近波特蘭市時。他突然發(fā)現(xiàn)降落架有問題，于是讓飛機(jī)升空回旋以便排除故障。這時，飛機(jī)的油料指標(biāo)針下降，接近到零，可是由于副駕駛平時畏懼麥布倫，故緊要關(guān)頭依舊不敢吱聲，結(jié)果飛機(jī)墜落，導(dǎo)致十人死亡。這個事故已經(jīng)成為飛行安全訓(xùn)練的一個典型。據(jù)統(tǒng)計，全世界80%的墜機(jī)事件均緣于可以避免的駕駛失誤。如果機(jī)組成員之間可以親密合作，會大大降低事故發(fā)生率。而一個團(tuán)體成員之間之所以不能親密共事，多數(shù)是情感處理失當(dāng)造成的。比如上司蠻橫專斷、凌辱部屬等，均可能付出不可估量的“成本”而損害、葬送一個企業(yè)。
（四）決定團(tuán)隊(duì)情商的要素
如前所述，團(tuán)隊(duì)情商是指一個團(tuán)隊(duì)的情緒控制調(diào)節(jié)水平，那么，影響這種整體水平的因素又是哪些呢？除去體制因素、政策因素等社會外在因素，企業(yè)的團(tuán)隊(duì)情商主要取決于：領(lǐng)導(dǎo)者水平以及團(tuán)隊(duì)成員個體情商水平。
領(lǐng)導(dǎo)者的水平，又可分內(nèi)外兩個方面：個人修養(yǎng)與利益分配。在個人修養(yǎng)方面，要看領(lǐng)導(dǎo)者能否以事業(yè)為重，從大局出發(fā)，善于團(tuán)結(jié)人，理解人。常言道：“有容乃大，無欲則剛?！庇辛诉@般修養(yǎng)就能夠產(chǎn)生凝聚力、向心力、影響力，就能夠提升團(tuán)隊(duì)情商。在利益分配方面，要努力做到效益優(yōu)先，兼顧公平。有言道：“不平則鳴?！崩娣峙涔脚c否，對職工情緒影響很大。領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會通過建立合理的分配機(jī)制，促進(jìn)合作，化解沖突，這是提高團(tuán)隊(duì)情商的一個關(guān)鍵。
在一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、城市小企業(yè)中，經(jīng)常看到這樣一種現(xiàn)象：創(chuàng)業(yè)之初團(tuán)結(jié)一致，紅火一陣之后，便開始四分五裂。原因何在？其中有個規(guī)律：“財散人聚，財聚人散。”利益分配過度向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者傾斜，其他人不愿繼續(xù)留在企業(yè)中，這叫“利益影響情緒”。情商再高的人，對于不公平分配之容忍，也是有限的。如果看不到這一層，而只強(qiáng)調(diào)提高職工的情商，豈不成了“欺負(fù)老實(shí)人”？
從微觀方面看，團(tuán)隊(duì)情商與企業(yè)成員情商有關(guān)。從宏觀方面看，團(tuán)隊(duì)情商與民族、國家的文化差異有關(guān)。講到這里，不由得使人想到魯迅先生曾經(jīng)指出過的中國國民性的“散”。一個散字，活脫脫地凸現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)情商對于中國人的重要性。
四、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)
（一）從個人智慧到團(tuán)隊(duì)智慧
施樂公司是最早提倡建立學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)之一。他主張企業(yè)成功需要有“堅(jiān)強(qiáng)的集體主義”。施樂公司建立起分權(quán)性的小事業(yè)單位來管理整個工作過程。在此過程中，團(tuán)隊(duì)發(fā)揮著核心作用。其理由說明如下：“在一切活動中建立起負(fù)有責(zé)任的職務(wù)單位和團(tuán)隊(duì)。我們相信，使事物組合起來才有價值。當(dāng)然，這一概念來自人的精神和知識的公正。在今天不斷變化的世界中，可以設(shè)想，發(fā)揮了創(chuàng)造性、革新性、判斷力、直覺和智力的人們的集團(tuán)，比起用' 正規(guī)手續(xù)’和正規(guī)方法或者由集權(quán)性管理者控制的團(tuán)隊(duì)，可以干出更為出色的工作來。還可以設(shè)想，集體學(xué)習(xí)是可能的，集體的智慧要超過個人智慧的總和?！辈⒉皇撬衅髽I(yè)都跟施樂一樣地成功。但不少企業(yè)對增加團(tuán)隊(duì)數(shù)量、團(tuán)隊(duì)所產(chǎn)生的巨大的協(xié)同作用、凝聚力和高業(yè)績，抱有很大希望。在經(jīng)濟(jì)生活中，需要保證產(chǎn)品和服務(wù)能夠迅速、準(zhǔn)確并且革新地到達(dá)市場。幾乎所有的人都具有在團(tuán)隊(duì)活動的經(jīng)驗(yàn)，不會認(rèn)為什么都不干就會自然地產(chǎn)生協(xié)同動作。人們必須學(xué)習(xí)在團(tuán)隊(duì)中工作，而組織必須為團(tuán)隊(duì)的成功創(chuàng)造條件。
（二）團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)
按照唐納德·肖的觀點(diǎn)，學(xué)習(xí)是行為和內(nèi)省的相互作用。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的過程，如下所示，需要有統(tǒng)一的思考和行為。
（1）以原有的理解和現(xiàn)在的狀況為基礎(chǔ)構(gòu)筑標(biāo)準(zhǔn)框架，包括對問題、人、目標(biāo)的初始認(rèn)識；
（2）改變標(biāo)準(zhǔn)框架，把初始認(rèn)識改變成新的理解和結(jié)構(gòu)；
（3）觀點(diǎn)的統(tǒng)一不依靠妥協(xié)或者多數(shù)表決的原理，使種種觀點(diǎn)得到融合，矛盾沖突得到消除；
（4）實(shí)驗(yàn)是一種行為，用以驗(yàn)證假設(shè)或活動，或者用于發(fā)現(xiàn)什么新的東西；
（5）兩個以上的個人或團(tuán)隊(duì)進(jìn)行交流時，他們就越過了界線。
（三）在團(tuán)隊(duì)中共享學(xué)習(xí)
在出色地學(xué)習(xí)的團(tuán)隊(duì)中，所獲得的學(xué)習(xí)成果為整個組織共享的可能性也高。知識、洞察、語言、設(shè)想，可以從一個人轉(zhuǎn)給另一個人，從團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)給組織的其他部分。在Petroco公司中，許多進(jìn)行團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的人們，利用會議創(chuàng)造出可以共享的觀念，通過車間和家庭聚會，自覺地就改革交換意見。
團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的成果之一，就是交流機(jī)制。例如，在Petroco公司中，利用電子顯示板，為解決問題向團(tuán)隊(duì)成員尋求幫助，把自己找到的信息和解決辦法讓團(tuán)隊(duì)共享，提供信息，進(jìn)行會議的調(diào)整。利用這樣的方法，作出了團(tuán)隊(duì)的相互作用的新形態(tài)。在電子網(wǎng)絡(luò)中，可以接觸大量不認(rèn)識的職工，可以越過組織界線。團(tuán)隊(duì)確立起把學(xué)習(xí)過的東西交換共有的機(jī)制，是創(chuàng)造學(xué)習(xí)型組織的重要因素。
如果存在交流機(jī)制并能很好加以利用，自覺也好，偶然也好，獲得學(xué)習(xí)的可能性就高了。由此，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的成果就向整個組織普及，這是給團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)帶來影響的第二個因素。雖然所有的組織都具備這樣的機(jī)制，但在不少場合，并沒有對促進(jìn)交流和學(xué)習(xí)發(fā)揮作用。把這種機(jī)制應(yīng)用到學(xué)習(xí)上時，不能缺少明確性、存取方便和靈活性。
對于一個團(tuán)隊(duì)來說，相乘性學(xué)習(xí)是很重要的。相乘性學(xué)習(xí)是指團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)效果有乘數(shù)放大效應(yīng)的一種學(xué)習(xí)狀態(tài)。決定團(tuán)隊(duì)是否相乘性地學(xué)習(xí)的因素，是目標(biāo)、時間上的制約、關(guān)系的持續(xù)，但這些因素之間存在著反論。團(tuán)隊(duì)從給定目標(biāo)開始，在開始一起工作的階段把它重新定義。成員在共同創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的過程中，對輸入、對話、探索、新的思想方法等有無余裕進(jìn)行討論并學(xué)習(xí)。目標(biāo)過于模糊時，規(guī)定任務(wù)就有困難，團(tuán)隊(duì)的焦點(diǎn)對不準(zhǔn)。與之相反的是，如果目標(biāo)過于清楚，也許團(tuán)隊(duì)不能取得成果。時間與目標(biāo)有關(guān)，時間上的制約表明了迅速解決的必要性。團(tuán)隊(duì)如果勻不出充分的時間來調(diào)查和實(shí)驗(yàn)，就不能學(xué)習(xí)新的東西，而不得不心甘情愿地接受原來的觀點(diǎn)。但是，如果不受時間制約，也許就不能決定行為的道路。第三個因素是關(guān)系的持續(xù)。組織上組成專門班子進(jìn)行短期性共同作業(yè)，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的同時也就解散了。正如所述施樂公司的微電子事業(yè)部門所啟示的，是關(guān)于長期關(guān)系的。團(tuán)隊(duì)在這一關(guān)系中明確了短期目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)之，但由于成員是長期的合作伙伴，對彼此的成功有著強(qiáng)烈的關(guān)心，由此創(chuàng)造了有益于組織目標(biāo)達(dá)成的共同體。
團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)著手確立集團(tuán)的愿景。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)學(xué)習(xí)觀點(diǎn)共享，即通過精神模型實(shí)現(xiàn)連動行為。團(tuán)隊(duì)通過把愿景（ 現(xiàn)在是由領(lǐng)導(dǎo)人作出的一維的東西）做成三維的東西，就有可能從所有的視角來觀察。在建立“ 學(xué)習(xí)型組織”的過程中，使成員自發(fā)地、能動地理解相乘性團(tuán)隊(duì)的愿景，自愿達(dá)成聯(lián)合，是至關(guān)重要的。為了支援這樣的團(tuán)隊(duì)，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的有效性，創(chuàng)造出經(jīng)常性的方法，實(shí)現(xiàn)跟組織其他部分共享學(xué)習(xí)收獲。
五、創(chuàng)建成功的團(tuán)隊(duì)
在我們周圍可以找出很多成功團(tuán)隊(duì)的例子，也有很多團(tuán)隊(duì)在運(yùn)行的過程中遇到了障礙或困難，有的甚至以失敗告終。
（一）阻礙團(tuán)隊(duì)成功的潛在障礙
（1）團(tuán)隊(duì)成員內(nèi)部的沖突。造成這種情況主要是由于團(tuán)隊(duì)成員沒有真正分享和認(rèn)同團(tuán)隊(duì)的使命和目標(biāo)。
（2）團(tuán)隊(duì)得不到相應(yīng)的資源。很多團(tuán)隊(duì)失敗都是由于缺少人力、財力等資源或者組織的管理層不支持。
（3）管理層過分干預(yù)團(tuán)隊(duì)。有時，管理層的干預(yù)影響了團(tuán)隊(duì)的自我管理，使團(tuán)隊(duì)不能按照自己的決策和節(jié)奏完成工作目標(biāo)。
（4）團(tuán)隊(duì)與外部合作不力。組織中的一個團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該得到團(tuán)隊(duì)外部的認(rèn)可與支持，否則將面臨孤立無援的境地，甚至受到整個環(huán)境的抵制。
（二）高效團(tuán)隊(duì)的特征
通常認(rèn)為，高效團(tuán)隊(duì)具有以下特征：
（1）具有對共同目標(biāo)的信念。
（2）對團(tuán)隊(duì)有高度的承諾與投入。
（3）團(tuán)隊(duì)成員有相互信任和依賴感。
（4）成員全力投入并通過協(xié)商作出決策。
（5）自由暢通的信息溝通。
（6）公開表達(dá)情感和不同意見。
（7）團(tuán)隊(duì)自己解決其中的沖突。
（8）離職、缺席、事故、錯誤和抱怨的低發(fā)生率。
（三）創(chuàng)建成功的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該注意的問題
（1）澄清團(tuán)隊(duì)使命和目標(biāo)。要想成為一個成功的團(tuán)隊(duì)，那么作為團(tuán)隊(duì)成員信念基礎(chǔ)的團(tuán)隊(duì)使命與目標(biāo)必須是清晰的。而且，還應(yīng)該讓團(tuán)隊(duì)成員清晰地理解團(tuán)隊(duì)的使命與目標(biāo)，這樣才有利于建立共同的信念與承諾。
（2）選擇合適的團(tuán)隊(duì)成員。一方面要注意選擇具備團(tuán)隊(duì)目標(biāo)所需要技能的
團(tuán)隊(duì)成員；另一方面也要注意選擇那些愿意參加團(tuán)隊(duì)工作的人加入團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該是多元化的，一方面在技能上各有專長，形成互補(bǔ)；另一方面在個性特點(diǎn)上具備團(tuán)隊(duì)中不同角色的特點(diǎn)，例如要有善于完成工作的人，也要有善于溝通協(xié)調(diào)的人。
（3）對團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行培訓(xùn)。團(tuán)隊(duì)成員不一定從一開始就完全具備團(tuán)隊(duì)工作所需的各項(xiàng)技能，因此需要對他們實(shí)施培訓(xùn)。例如，讓團(tuán)隊(duì)成員學(xué)會如何在團(tuán)隊(duì)中溝通，如何與不同類型的人交往，如何解決沖突等。
（3）設(shè)定適當(dāng)?shù)目冃?biāo)準(zhǔn)。有了團(tuán)隊(duì)的使命和目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)的工作還不具備可操作的控制標(biāo)準(zhǔn)，因此必須將團(tuán)隊(duì)的整體目標(biāo)細(xì)化，形成適當(dāng)?shù)目冃?biāo)準(zhǔn)。合理的績效標(biāo)準(zhǔn)通常遵循Smart原則，即具體的、可衡量的、可實(shí)現(xiàn)的、結(jié)果導(dǎo)向的和有時限的。
（4）設(shè)置合理的獎酬體系。將團(tuán)隊(duì)成員的報酬與團(tuán)隊(duì)績效聯(lián)系起來。另外，對于為團(tuán)隊(duì)作出重大貢獻(xiàn)的行為，必須予以重獎。
（5）要有清晰的行為規(guī)則。團(tuán)隊(duì)必須建立起一套清晰的行為準(zhǔn)則，讓團(tuán)隊(duì)成員知道在團(tuán)隊(duì)中應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么。
（6）培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神和外部支持。一個成功的團(tuán)隊(duì)首先要有必勝的信念，團(tuán)隊(duì)成員必須相信靠自己的力量能夠完成目標(biāo)。在團(tuán)隊(duì)成員的相互支持中，團(tuán)隊(duì)會受到鼓舞。另外，團(tuán)隊(duì)還應(yīng)該贏得外部環(huán)境包括管理層的支持，這樣有利于取得必要的資源。
（7）創(chuàng)造良好的團(tuán)隊(duì)氛圍。首先應(yīng)該提倡的是成員之間的相互信任，只有相互信任，才能關(guān)心共同的利益與目標(biāo)。還應(yīng)該促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員的溝通與合作，鼓勵團(tuán)隊(duì)成員參與團(tuán)隊(duì)活動，特別是一些重要的決策。
（8）保持團(tuán)隊(duì)的開放和創(chuàng)新。一個良好的團(tuán)隊(duì)不是封閉的，它必須要不斷接受新的信息和經(jīng)驗(yàn)，與團(tuán)隊(duì)周圍的環(huán)境進(jìn)行信息交流，它也必須不斷產(chǎn)生新的觀念和想法。
