在商學(xué)院及企業(yè)一直講授創(chuàng)新增長、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、營銷戰(zhàn)略等主題。我會經(jīng)常引用亨利·切薩布魯夫《開放式創(chuàng)新》以幫助企業(yè)推動創(chuàng)新戰(zhàn)略、應(yīng)對數(shù)字化轉(zhuǎn)型與新商業(yè)的大潮。
創(chuàng)新領(lǐng)域10本經(jīng)典作品有哪些？我想會有林林總總的書單，但如果漏掉了《開放式創(chuàng)新》，書單就可以放到一邊。你可見《開放式創(chuàng)新》在創(chuàng)新理論的四梁八柱中價值與地位。
為此，我用了一年多翻譯，說句實話過程不容易的，一字一字碼出來。
翻譯完整本書，我發(fā)現(xiàn)：
亨利·切薩布魯夫在《開放式創(chuàng)新》中的核心觀點就是：數(shù)字社會來臨，知識壟斷時代的結(jié)束。組織需要嫻熟將系統(tǒng)外的科技、知識、經(jīng)驗、人才，以更快速度導(dǎo)入企業(yè)，打開組織的邊界，更好為顧客創(chuàng)造價值，獲得戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。
過往企業(yè)的創(chuàng)新研發(fā)往往是封閉式的，因為創(chuàng)新是一件極其復(fù)雜的事情，一個成功的創(chuàng)新往往需要研發(fā)、銷售、財務(wù)等各方面的支持，因此研發(fā)往往采取封閉式創(chuàng)新，并精心保護研究成果。
封閉式創(chuàng)新范式背后隱含假設(shè)：
你應(yīng)該聘請最優(yōu)秀、最聰明的人，讓行業(yè)中最聰明的人為你工作。
為了將新產(chǎn)品和服務(wù)推向市場，你必須自己研究和開發(fā)它們。
如果你自己研究出來，你能將其推向市場。
首先將創(chuàng)新推向市場的公司通常會獲勝。
如果在研發(fā)方面的投資處于行業(yè)領(lǐng)先地位，你就會發(fā)現(xiàn)最好的、最多的研發(fā)，也將引領(lǐng)市場。
你應(yīng)該保護好知識產(chǎn)權(quán)，這樣你的競爭對手就不會從你的研發(fā)中獲利。
開放式創(chuàng)新是一種范式，它假設(shè)企業(yè)可以而且應(yīng)該使用一切有價值創(chuàng)新思想與技術(shù)研究，不必區(qū)分是否是不是來自企業(yè)內(nèi)部。相較于封閉式創(chuàng)新而言，你可以通過從外部尋找知識、技術(shù)創(chuàng)新，收購初創(chuàng)企業(yè)等方式，積極利用外部資源來降低創(chuàng)新門檻，提高創(chuàng)新效率，最終可以起到驅(qū)動組織創(chuàng)新的最終目的。
開放式創(chuàng)新范式認(rèn)為：
并不是所有的聰明人都為你工作。你需要和企業(yè)內(nèi)部、外部的所有聰明人通力合作。
外部研發(fā)、創(chuàng)新也可以創(chuàng)造巨大的價值；內(nèi)部研發(fā)工作必須積極應(yīng)用外部研發(fā)的價值。
你不是非要自己進(jìn)行研究才能從中獲利。
建立一個更好的商業(yè)模式要比把產(chǎn)品推向市場更為重要。
如果你能充分利用企業(yè)內(nèi)部和外部的研究成果，那么就一定能成功。
你應(yīng)當(dāng)從別人對我們的知識產(chǎn)權(quán)的使 用中獲利，同時只要是能提升或改進(jìn)的商業(yè)模式，那么也可購買別人的知識產(chǎn)權(quán)。
蘋果、華為、特斯拉、IBM、寶潔等眾多公司都采用開放式創(chuàng)新策略，推動VUCA時代價值創(chuàng)造與創(chuàng)新。任正非非常強調(diào)開放式創(chuàng)新范式重要性：華為公司是開放的，我們愿意和世界各國的伙伴加強合作，只有開放與合作才能保證我們產(chǎn)品的先進(jìn)性。
遵循在自主開發(fā)基礎(chǔ)上廣泛開放合作的原則。重視廣泛的對等合作和建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，使自己的優(yōu)勢得以提升，優(yōu)勢更優(yōu)勢。和平與發(fā)展是國家之間的主旋律，開放與合作是企業(yè)之間的大趨勢，大家都考慮到未來世界誰都不可能獨霸一方，只有加強合作，你中有我，我中有你，才能獲取更大的共同利益。
要虛心、認(rèn)真學(xué)習(xí)國外主要競爭對手的優(yōu)點，并時時看到和改正自己的缺點。華為要活下去就要學(xué)習(xí)，開放合作，不能關(guān)起門來趕超世界。我們所有的拳頭產(chǎn)品都是在開放合作中研制出來的。
心胸有多寬，天下就有多大。這個時代，如果說我們的系統(tǒng)能夠做到很好的開放，讓別人在我們上面做很多內(nèi)容，做很多東西，我們就建立了一個大家共贏的體系。我們沒能力做中間件，做不出來，我們的系統(tǒng)就不開放，是封閉的，封閉的東西遲早都要死亡的。眾人拾柴火焰高，要記住這句話。
開放式創(chuàng)新本質(zhì)上市要求開放合作，實現(xiàn)共贏。你要站在全局的觀點上，對世界做出貢獻(xiàn)。一定不要用在高速公路上扔一個小石子的辦法，形成自己的獨特優(yōu)勢。要像大禹治水一樣，胸懷寬廣地疏導(dǎo)。
| 封閉式創(chuàng)新的基本原則 | 開放式創(chuàng)新的基本原則 |
|---|---|
| 本行業(yè)里最聰明的員工都為我們工作。 | 并不是所有的聰明人都為我們工作。我 們需要和企業(yè)內(nèi)部、外部的所有聰明人通 力合作。 |
| 為了從研發(fā)事業(yè)中獲利，我們必須自己進(jìn)行發(fā)明創(chuàng)造，開發(fā)產(chǎn)品并推向市場。 | 外部研發(fā)工作可以創(chuàng)造巨大的價值；內(nèi)部 研發(fā)工作需要或有權(quán)利分享外部研發(fā)的價值。 |
| 如果我們自己進(jìn)行研究，那么就能首先把新產(chǎn)品推向市場。 | 我們不是非要自己進(jìn)行研究才能從中獲利。 |
| 最先把新技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的企業(yè)必將 勝利。 | 建立一個更好的商業(yè)模式要比把產(chǎn)品推向市場更為重要。 |
| 如果我們的科研成果是行業(yè)內(nèi)最多最好的，那么我們一定能在競爭中取勝。 | 如果我們能充分利用企業(yè)內(nèi)部和外部的研究成果，那么就一定能成功。 |
| 我們應(yīng)當(dāng)牢牢控制住我們的知識產(chǎn)權(quán)，這樣我們的競爭對手就無法從我們的發(fā)明中獲利。 | 我們應(yīng)當(dāng)從別人對我們的知識產(chǎn)權(quán)的使 用中獲利，同時只要是能提升或改進(jìn)我們 的商業(yè)模式，那么也可購買別人的知識產(chǎn)權(quán)。 |
在知識充裕的年代，人們現(xiàn)在可以通過專注于特定領(lǐng)域來做很多事情，而無需事必躬親。如果你正在嘗試?yán)酶魇接杏弥R的機制，首先調(diào)查周圍與那些可獲得的知識資源。你希望盡可能多地使用周圍的知識，并盡可能少地投入創(chuàng)建新知識，以便及時獲得所需的知識。除了你的研究人員為制定深度垂直整合戰(zhàn)略而開發(fā)的專業(yè)知識外，你的研究人員還需要掃描和了解廣泛的科學(xué)和技術(shù)。然后他們必須設(shè)想如何將有希望的發(fā)現(xiàn)集成到新的系統(tǒng)和架構(gòu)中。
公司必須創(chuàng)新構(gòu)建以利用分布式知識，開放式創(chuàng)新而不是一味悶頭內(nèi)部研究。你越來越不能指望存儲自身技術(shù)，一直等到自己的業(yè)務(wù)部門準(zhǔn)備好開始利用為止。
你不是通過囤積技術(shù)供自己使用來賺錢，而是通過多種途徑將你的技術(shù)推向市場來賺錢。良好的研究實踐不僅包括將研究功能限于發(fā)明新知識，還包括獲取和整合外部知識。
管理知識產(chǎn)權(quán) (IP) 不是為了排除其他任何人使用你的技術(shù)，而是管理 IP以推進(jìn)你自己的商業(yè)模式并從競爭對手對知識產(chǎn)權(quán)的使用中獲利。
公司的研發(fā)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)可以從其他新建企業(yè)的嘗試中吸取經(jīng)驗教訓(xùn)。新企業(yè)經(jīng)常進(jìn)行技術(shù)商業(yè)化的各種市場試驗。企業(yè)學(xué)會投資，合作眾多初創(chuàng)公司，以探索未來可能感興趣的領(lǐng)域。
除了內(nèi)部研究活動之外，英特爾開展各種活動來促進(jìn)實驗室與外部研究團體之間的聯(lián)系。每年組織內(nèi)部技術(shù)會議，將來自每個實驗室的研究人員召集到一起。公司還舉辦了許多研究論壇和研討會，內(nèi)部和外部研究人員可以通過此論壇聚集在一起并分享他們的研究成果。
英特爾實驗室的主要作用是將英特爾公司與外部研究領(lǐng)域聯(lián)系起來。做足夠的內(nèi)部工作，以足夠的知識與外部研究人員交談，并知道哪種方法最有前景。團隊還需要進(jìn)行足夠的內(nèi)部工作，以便將有前途的外部研究結(jié)果迅速轉(zhuǎn)移回英特爾內(nèi)部。
為了有效管理開放式創(chuàng)新與組合的機會：英特爾的研究機構(gòu)特別找來大衛(wèi)·特南豪斯掌管并非偶然。特南豪斯過去曾在國防高級研究計劃局（DARPA）管理研究計劃。國防高級研究計劃局指導(dǎo)了許多研究組織的研究活動，并將它們與針對美國軍方的強大研究計劃聯(lián)系在一起。
國防高級研究計劃局非常有效地履行了自己的職責(zé)，并且在沒有自己的中央實驗室的情況下進(jìn)行了協(xié)調(diào)。英特爾公司希望能利用美國國防部高級研究計劃局的管理模式來獲得、影響和協(xié)調(diào)各個大學(xué)的研究工作，以實現(xiàn)自己的商業(yè)目的。
英特爾公司需要研究人員，他們能夠與英特爾以外的其他公司合作，并在其研究成果的基礎(chǔ)上繼續(xù)發(fā)展，或者他們能夠?qū)l(fā)現(xiàn)成果應(yīng)用到其他生產(chǎn)線，亦或者能夠兩者兼顧。英特爾公司還需要系統(tǒng)架構(gòu)師能夠構(gòu)建新的架構(gòu)，以將不同且分散的研究活動連接到有效的未來系統(tǒng)中?？梢哉f，盡管英特爾公司相對較少地強調(diào)知識生產(chǎn)。
英特爾就開始對有緊密聯(lián)系的供應(yīng)商進(jìn)行投資，主要是為了確保為其設(shè)計和制造過程提供有質(zhì)量保證的穩(wěn)定來源。目標(biāo)公司包括軟件，微代碼，組件設(shè)計和設(shè)備公司。盡管英特爾打算從這些投資中獲得財務(wù)回報（即這些投資并非旨在補貼供應(yīng)商），但這些投資的目標(biāo)卻具有戰(zhàn)略意義：為英特爾公司提供實現(xiàn)其業(yè)務(wù)目標(biāo)提供所需的技術(shù)基礎(chǔ)。
英特爾公司僅在以某種方式支持公司的戰(zhàn)略利益時進(jìn)行投資。作為一項額外的好處，英特爾公司還可以利用投資來洞察新興趨勢。傳統(tǒng)的風(fēng)險投資公司沒有知識資產(chǎn)（以數(shù)千名工程師和營銷人員的形式）來完成我們所進(jìn)行的技術(shù)盡職調(diào)查
你知道不，當(dāng)時英特爾開放式次新成功應(yīng)用及基礎(chǔ)研究相對缺乏，引來先進(jìn)半導(dǎo)體公司的關(guān)注，不滿，導(dǎo)致其他公司也不再為基礎(chǔ)研究提供資金。
為此，英特爾公司內(nèi)部沒有大量人才去探索全新的領(lǐng)域。讓他們錯過革命性的突破。必須問問自己，下一個大創(chuàng)意在哪里，例如下一個晶體管，下一個集成電路，下一代硅晶體管的王者將來自哪里？如果你相信它將來自直接發(fā)現(xiàn)，那么你最好投資于內(nèi)部研究活動，以增加你發(fā)現(xiàn)它的機會。然而,你相信下一個想法是可能來自任何一個領(lǐng)域，最好的建議是建立使自己能發(fā)現(xiàn)各種研究來源的架構(gòu)，以便他們出現(xiàn)的時候，你能迅速的響應(yīng)。
在外部知識富裕的環(huán)境里，公司組織其內(nèi)部研發(fā)：
·識別、理解、選擇和連接大量可用的外部知識；
·彌補企業(yè)外部尚未進(jìn)行的研究空白；.
·整合內(nèi)部和外部知識，形成更復(fù)雜的知識組合，創(chuàng)建新的系統(tǒng)和架構(gòu)；
·通過銷售研究產(chǎn)生額外收入和利潤
公司可能需要一些內(nèi)部研究部門無法發(fā)明創(chuàng)造的新技術(shù)。在很長時間研究才能產(chǎn)生有用的結(jié)果，而公司戰(zhàn)略的變化速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于基礎(chǔ)研究的節(jié)奏。在開放式創(chuàng)新范式中，公司的業(yè)務(wù)不能（也不應(yīng)該）等待內(nèi)部技術(shù)的到來；相反，他們應(yīng)該在需要時立即訪問他們需要的東西——無論是從公司自己的研究實驗室內(nèi)部還是從其他人實驗室創(chuàng)造的知識。
典型案例：
默克是世界領(lǐng)先的制藥公司。默克以其對重大內(nèi)部科學(xué)研究而聞名，并為其科學(xué)家在20世紀(jì)取得的研究發(fā)現(xiàn)感到自豪。默克創(chuàng)新戰(zhàn)略報告中提到：“默克公司約占全球生物醫(yī)學(xué)研究的1%。為了利用剩下的99%，我們必須積極與世界各地的大學(xué)、研究機構(gòu)和公司聯(lián)系，將最好的技術(shù)和潛在產(chǎn)品帶入默克。例如生物工程學(xué)和人類基因組這樣的項目，對于任何一家公司來說都太復(fù)雜了，無法單獨處理?！?/span>
為此，默克公司現(xiàn)在要求其內(nèi)部科學(xué)家承擔(dān)一項新任務(wù)：在他們的研究領(lǐng)域創(chuàng)建一個虛擬實驗室。這意味著默克的科學(xué)家不僅在他們自己的實驗室中創(chuàng)造了卓越的科學(xué)；相反，他們在其他實驗室（無論這些實驗室在哪里）中識別并建立與優(yōu)秀科學(xué)的聯(lián)系。
用默克公司的研發(fā)主管的話來說，“我們這里負(fù)責(zé)研究項目的每個資深研究人員都應(yīng)當(dāng)把 自己看做是在管理該領(lǐng)域的所有研究。不僅僅是我們實驗室里這30個人, 而是全世界在此領(lǐng)域進(jìn)行研究的3 0000人?！?/span>
在這種情況下，信息與情報一樣重要。幾乎沒有人會質(zhì)疑默克是世界上最具科學(xué)能力的制藥公司之一。當(dāng)默克公司因其自身科學(xué)的卓越性而享有盛譽時，如果它決定需要與外部知識庫深入聯(lián)系才能取得成功，其他公司會很好地效仿默克公司的做法。
對于研發(fā)的新技術(shù)，企業(yè)可以通過三個基本渠道來創(chuàng)造和獲取價值：
新技術(shù)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)結(jié)合；
授權(quán)新技術(shù)給其他企業(yè)；
創(chuàng)立新的企業(yè)在新的商業(yè)領(lǐng)域探索。
企業(yè)可以在已有的商業(yè)模式中進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新,也可以采用使用授權(quán)技術(shù)的商業(yè)模式，并“購買”技術(shù)使其商業(yè)化。
企業(yè)從其技術(shù)中實現(xiàn)的經(jīng)濟價值取決于商業(yè)模式，而非技術(shù)本身的內(nèi)在特征。
技術(shù)經(jīng)理必須拓寬視野，以找到一種合適的商業(yè)模式或者收入結(jié)構(gòu)，去實現(xiàn)該技術(shù)的價值。否則，就無法將該技術(shù)的價值實現(xiàn)最大化。
一旦明確了產(chǎn)品的基本規(guī)格和價值鏈的大概輪廓，就可以大致勾勒出產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)。企業(yè)初步了解價格和成本之后，就可以計算出目標(biāo)利潤率，而目標(biāo)利潤率又是企業(yè)實現(xiàn)價值主張所需實物和金融資產(chǎn)的依據(jù)。
商業(yè)模式作為中間結(jié)構(gòu)，鏈接了技術(shù)領(lǐng)域和經(jīng)濟領(lǐng)域。盡管技術(shù)經(jīng)理可能不理解提高其技術(shù)的能力和性能對消費者的好處，但他們應(yīng)該能理解自己的決策對特定顧客群體價值主張產(chǎn)生的影響。營銷經(jīng)理不會明白目標(biāo)顧客在技術(shù)上的偏好，但但他們很清楚如何將價值主張中的具體改進(jìn)轉(zhuǎn)化為更高的價格、市場份額和利潤。
每次新科技、信息進(jìn)來，公司內(nèi)部的人不會重新評估既有的邏輯方法。相反，他們應(yīng)用主導(dǎo)邏輯來解釋新數(shù)據(jù)。主導(dǎo)邏輯背后的共同假設(shè)也將有助于向他人傳播新信息的含義。
對于沉溺于封閉式創(chuàng)新思維的觀察人士來說，IBM投資優(yōu)秀技術(shù)，并在技術(shù)上取得重大突破，結(jié)果卻把技術(shù)賣給公開市場上的競爭對手，從而浪費了自己的優(yōu)勢。這些競爭對手可以利用IBM公司自己的技術(shù)擊敗IBM公司,制造出更好的2.5英寸驅(qū)動器或使用2.5英寸驅(qū)動器的更好的筆記本電腦。這是瘋狂的！他們認(rèn)知是在一個默認(rèn)假設(shè)成立的情況下才成立：IBM公司可以在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)控制和保持技術(shù)優(yōu)勢。這種排他性的、擴展性的控制在相當(dāng)貧瘠的知識環(huán)境中可能是成立的，但在豐富的知識環(huán)境中，這種控制是例外，而不是常規(guī)規(guī)則。
當(dāng)下將芯片制造能力限制在美國（西方）范圍內(nèi)，將使半導(dǎo)體企業(yè)失去為更大的半導(dǎo)體市場服務(wù)的機會。通過將芯片提供給其他制造商，政策將其制造設(shè)施的高固定在高銷量的基礎(chǔ)上分?jǐn)偝桑⑹构驹谫徺I制造設(shè)備和供應(yīng)品方面具有更大的杠桿作用?？偟恼f來，這種做法使美國的芯片更具成本效益，從而使美國芯片產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)更具成本效益，并使芯片公司能夠投入更多資金來開發(fā)下一代更好的半導(dǎo)體產(chǎn)品
在書中有一個典型案例：施樂占據(jù)大企業(yè)與政府市場，利潤豐厚，隨后挑戰(zhàn)是來自于低端市場的日本復(fù)印機廠商。日本廠商采用了不同的定價策略、產(chǎn)品型號和分銷渠道進(jìn)入了不同的細(xì)分市場。換句話說，他們采用的是另外一種商業(yè)模式。
施樂當(dāng)時產(chǎn)品和銷售集中于集團客戶和政府機構(gòu)中，其價值主張是“高容量、高品質(zhì)復(fù)印，低月租費”。施樂公司通過規(guī)劃價值鏈來傳遞配置完整的復(fù)印機系統(tǒng)，通過專門的直銷部門銷售，并由自己的技術(shù)專家提供全面的維護服務(wù)。施樂公司只從復(fù)印機設(shè)備賺取部分收益，主要利潤還是來自于售后服務(wù)和補給材料（例如，碳粉和紙張）。
施樂公司自己做研發(fā)，自己生產(chǎn)產(chǎn)品，全部通過自己的渠道分銷產(chǎn)品，自己提供后續(xù)產(chǎn)品支持，甚至自己造紙，來為復(fù)印機提供最佳品質(zhì)的紙。
新加入的日本公司發(fā)現(xiàn)了施樂公司商業(yè)模式的致命弱點：施樂公司的商業(yè)模式只適用于需要大量高品質(zhì)復(fù)印輸出的大企業(yè)集團，卻不適合小企業(yè)和個人。因為小企業(yè)和個人群體并不需要大量的復(fù)印，且對于復(fù)印機的價格更加敏感，他們?yōu)榱斯?jié)約金錢，對復(fù)印的質(zhì)量并沒有那么高的要求。
日本廠商進(jìn)入者給施樂公司帶來了艱巨的挑戰(zhàn)，回應(yīng)這一挑戰(zhàn)需要他們放棄自己一手創(chuàng)立的、在過往帶給公司巨大成功的主導(dǎo)邏輯：
意味著過往擅長設(shè)計復(fù)雜機械設(shè)備以快速輸送紙張的工程師，現(xiàn)在需要設(shè)計簡單且低成本的產(chǎn)品；
銷售部門需要搞懂怎樣在管理非直銷團隊的同時管理直銷團隊，還需要就某個顧客應(yīng)該被直營還是非直營團隊提供服務(wù)而耗費時間爭論；
市場部門需要搞懂如何在低端市場宣傳施樂品牌（低端市場每臺復(fù)印機的毛利很低），同時保持高端市場的高毛利銷售的品牌聲望。
施樂用了十多年時間才適應(yīng)日本廠商進(jìn)入居家辦公和小企業(yè)復(fù)印機市場的方法。
商業(yè)模式是企業(yè)的一把雙刃劍。它釋放了創(chuàng)新的潛在價值，但也可能為公司的未來埋下陷阱。一個有效的商業(yè)模式會為創(chuàng)造和主張價值搭建自身的內(nèi)在邏輯，隨后的每一項業(yè)務(wù)都是在這種主導(dǎo)邏輯的背景下評估的:目標(biāo)市場、市場規(guī)模、利潤率、價值鏈、分銷渠道、第三方的使用與否。
以施樂公司來說，當(dāng)年914型復(fù)印機極其成功的商業(yè)模式阻礙了它后來應(yīng)對來自日本復(fù)印機制造商的挑戰(zhàn)。對施樂公司來說，深度垂直整合的強大內(nèi)部邏輯在復(fù)印機和打印機業(yè)務(wù)中非常有效，卻給在帕洛阿爾托研究中心開發(fā)的計算機技術(shù)布下了一層陰影。施樂公司利用其復(fù)印機和打印機商業(yè)模式將帕洛阿爾托研究中心開發(fā)的計算機技術(shù)商業(yè)化，因此缺乏有效的流程來為與該商業(yè)模式不符的技術(shù)創(chuàng)建不同的商業(yè)模式。
1. 填補公司當(dāng)前業(yè)務(wù)中的空白
創(chuàng)新計劃像是面向未來的一個窗戶，讓我們對未來的認(rèn)識更加直觀具體。創(chuàng)新計劃往往也會把未來的差距暴露在表面，比如創(chuàng)新計劃能暴露出公司缺少一種維持市場銷售和趨勢所必需的產(chǎn)品。對于一家公司來說，提前找出這些差距是至關(guān)重要的，這樣這家公司就可以盡早彌補這些差距。外部技術(shù)和創(chuàng)意是用來“填補差距”的非常有用的資源，外部技術(shù)和創(chuàng)意可以使公司沿著其設(shè)定好的創(chuàng)新計劃前進(jìn)。外部技術(shù)和創(chuàng)意還可以避免某些內(nèi)部項目出現(xiàn)失誤，如果內(nèi)部研發(fā)工作出現(xiàn)失誤，也可以利用外部技術(shù)和創(chuàng)意來彌補失誤，保障公司產(chǎn)品線的順利發(fā)展。
2. 在公司當(dāng)前業(yè)務(wù)中找到盲點
選擇什么樣的商業(yè)模式也決定了公司會以何種方式對待外部的知識技術(shù)。公司的商業(yè)模式應(yīng)該關(guān)注哪些創(chuàng)新活動？現(xiàn)有業(yè)務(wù)的盲點在哪里？所謂盲點就是在現(xiàn)有商業(yè)模式的主導(dǎo)性思維邏輯下，你不太可能會注意到去尋找未來發(fā)展機遇的領(lǐng)域。公司的商業(yè)模式越是成功，就越可能存在盲點。這些盲點之所在，也正是外部創(chuàng)意、技術(shù)和商業(yè)模式資源對公司最有幫助的地方。因為它們是在公司以外被創(chuàng)造和被檢驗的，所以在這類外部輸入在真正獲得機會來證明自己的價值之前，是不太可能被公司的內(nèi)部機構(gòu)輕易排除掉的。
3. 與外部專家一起審查外部技術(shù)
一旦公司確定了未來可能存在的差距和盲點，就要開始對外部技術(shù)和創(chuàng)意的環(huán)境進(jìn)行認(rèn)真審視。為公司創(chuàng)建一個專門的科學(xué)咨詢委員會。如果公司已經(jīng)有科學(xué)咨詢委員會，那么可以讓其參加有關(guān)未來創(chuàng)新計劃和商業(yè)模式選擇的討論。把你的想法和建議與委員會的成員們一起分享，看看他們是否同意你的觀點。他們是否知道有什么外部技術(shù)能夠有助于促進(jìn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展？他們是否能夠提出更有利、風(fēng)險更小、或者成本更低的研究方式？讓高層研發(fā)管理人員也參加這種討論，這樣他們在制定科研計劃時，就可以把這些反饋意見考慮進(jìn)去。在內(nèi)部研發(fā)項目進(jìn)行的初始階段，如果轉(zhuǎn)變研究方向的話，成本還不算太高?？墒?，如果拖到后來再轉(zhuǎn)變研究方向的話，成本將會很高昂。
4.獲得外部技術(shù)授權(quán)
尋找外部技術(shù)資源，通過協(xié)議轉(zhuǎn)讓專利使用權(quán)的方引入本公司。很多公司從來沒有這樣做過。如果你沒這樣做過，那么問問自己為什么不這樣做。外部技術(shù)是否真的對公司毫無價值？或者公司不具備相應(yīng)的程序，用于遴選、確認(rèn)和評估外部技術(shù)，然后再將其引入公司？
一些公司依靠他們的法律顧問來管理專利使用權(quán)轉(zhuǎn)讓的過程。雖然法律顧問是專利使用權(quán)轉(zhuǎn)讓過程中不可或缺的一部分，但將專利許可僅視為法律問題是錯誤的。專利許可可能會影響一些重要的業(yè)務(wù)問題，所以不能將這些問題僅僅委托給法務(wù)人員。其中一個問題就是“不在此處發(fā)明（NIH）的偏見，這使得公司對任何來自外部的技術(shù)都很敏感。
內(nèi)部研發(fā)組織可以識別外部技術(shù)的所有問題和風(fēng)險，并通過降低技術(shù)能力來打破這些限制。盡管內(nèi)部研發(fā)組織可能會有合理的擔(dān)憂，但忽略外部技術(shù)會使內(nèi)部研發(fā)組織的評估產(chǎn)生偏見。公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)必須在潛在利益與潛在風(fēng)險之間取得平衡。如果公司僅僅依靠法律人員來解決這個問題，結(jié)果可能會非常令人失望。
設(shè)立一種獎勵機制，如果任何一名員工（包括研發(fā)人員）推薦的外部技術(shù)最終被公司決定采用，則他/ 她就可以獲得獎金。畢竟，與內(nèi)部研究一樣，能支持公司商業(yè)模式的外部技術(shù)同樣也能為公司的業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值。
5.資助初創(chuàng)企業(yè)來滿足未滿足的需求
了解自身的業(yè)務(wù)和市場還能使你深刻地認(rèn)識尚未達(dá)到的發(fā)展目標(biāo)，這些目標(biāo)是你無法通過內(nèi)部活動或決定不通過內(nèi)部活動來實現(xiàn)的。在這種情況下，請考慮資助可能會抓住這些機會的新進(jìn)初創(chuàng)企業(yè)。你可以通過以董事身份（又或者以觀察員或投票成員的身份）參加董事會來觀察新進(jìn)的初創(chuàng)企業(yè)，從中你將了解在該領(lǐng)域中什么是有效的，什么是無效的。與一家初創(chuàng)企業(yè)建立關(guān)系比最好的市場研究更有價值，因為你觀察的是一家真正存在的公司，且該公司正在生產(chǎn)真實的產(chǎn)品并將其出售給支付貨幣的真正存在的客戶。你同樣也可以成為這些公司產(chǎn)品的早期客戶，并利用他們的經(jīng)驗來規(guī)劃你自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向。有時，如果他們的活動對實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略有至關(guān)重要的作用，那么你也可以與他們進(jìn)行更緊密地合作，甚至結(jié)成聯(lián)盟。
隨著AI、IOT、區(qū)塊鏈等科技的驅(qū)動，新商業(yè)物種正處在大爆炸年代。亨利·切薩布魯夫在《開放式創(chuàng)新》給出創(chuàng)新的新機會和路徑，幫助你開啟數(shù)字化轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新增長的實戰(zhàn)性機會點。
開放一種氣度，一種格局！開放更是這個時代生存不二之選，讓你我極致開放吧~
當(dāng)當(dāng)：
京東：
請你指正，謝謝
