任何一家關(guān)注中國(guó)兒童用品市場(chǎng)的咨詢公司，都能夠給出一份極其樂(lè)觀的報(bào)告。“年度市場(chǎng)規(guī)模1萬(wàn)億元”、“年增速30%”—這是那些樂(lè)觀數(shù)字中的一部分。但這也是一個(gè)充滿悖論的市場(chǎng)。市場(chǎng)潛力人盡皆知，沉浸其中的卻以無(wú)數(shù)銷售額在十萬(wàn)至千萬(wàn)之間的中小公司為主，每一家公司都只能分到這一市場(chǎng)極為微小的一部分。
巨頭將于何時(shí)誕生？孩子王創(chuàng)始人汪建國(guó)正在嘗試給出答案。他曾是國(guó)內(nèi)排名前三的家電零售品牌五星電器的創(chuàng)始人，在將年銷售額超過(guò)200億元的家電零售業(yè)務(wù)出售給百思買之后，他把自己的一部分套現(xiàn)資金投向了比家電零售市場(chǎng)還要大的兒童商品渠道。汪建國(guó)告訴《環(huán)球企業(yè)家》，中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的進(jìn)一步細(xì)分將為兒童產(chǎn)品市場(chǎng)帶來(lái)機(jī)會(huì)。
一年前，汪建國(guó)還在籌措著在南京萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)開(kāi)張第一家孩子王門店（詳情請(qǐng)于gemag.com.cn查閱《新寶貝計(jì)劃》）；5個(gè)月后，南京店就取得了單店盈利；11個(gè)月后，江蘇孩子王實(shí)業(yè)有限公司整體撞破了盈利線—在零售業(yè)，超大型門店取得如此快的盈利速度并非易事。
如同12年前創(chuàng)辦五星電器一樣，汪建國(guó)的孩子王給眾多兒童品牌帶來(lái)了全新渠道。這一得到初步驗(yàn)證的商業(yè)模式，或許也會(huì)讓他即將迎來(lái)“國(guó)美”們的迅速跟進(jìn)。但汪建國(guó)這次卻不再甘居人后，在他2011年的擴(kuò)張計(jì)劃中，將會(huì)新開(kāi)10家門店，對(duì)于后進(jìn)入者這會(huì)是一個(gè)短期內(nèi)難以追趕的數(shù)字。
【新價(jià)值鏈條】
看好兒童商品渠道的自然不只是汪建國(guó)，但此前的投資者都面臨著種種難題：小門店只能賣面向某一狹窄年齡段兒童的產(chǎn)品，即使顧客對(duì)某家門店滿意，也很快因小孩長(zhǎng)大而無(wú)法持續(xù)購(gòu)買，這樣的渠道商只能每天為開(kāi)拓新客戶投入大量成本；對(duì)大門店而言，因?yàn)樽饨鸬母咂?，出售的往往都是單價(jià)較高的商品，家長(zhǎng)通常只會(huì)在一年中的個(gè)別節(jié)假日帶孩子前來(lái)購(gòu)買，即使其中設(shè)有兒童喜愛(ài)的娛樂(lè)設(shè)施，大多也只能覆蓋門店附近的顧客群。
汪建國(guó)團(tuán)隊(duì)正是從最熟悉的家電零售業(yè)摸索出孩子王的現(xiàn)有盈利模式。隨著消費(fèi)者交互方式改變、供應(yīng)鏈的重新整合等，中國(guó)家電零售業(yè)這些年真正成長(zhǎng)的是價(jià)值鏈：國(guó)美和蘇寧都忙著建立戰(zhàn)略伙伴合作關(guān)系，與上游的生產(chǎn)商以及其他終端比如電子商務(wù)攜手發(fā)展。但在汪看來(lái)，這些做法目前還是不夠開(kāi)放的獨(dú)占式階段，接下來(lái)盛行的應(yīng)該是蘋果公司那樣的開(kāi)放式平臺(tái)，一方面提供交流界面，另一方面制定規(guī)則，再與平臺(tái)上的合作者共享成果。
這也是為何孩子王不單單將自己定位于母嬰產(chǎn)品的提供者，而是籠絡(luò)了一大批兒童早教與休閑機(jī)構(gòu)置入店內(nèi)形成店中店，從而形成產(chǎn)業(yè)鏈的重構(gòu)。紅孩子的創(chuàng)始人李陽(yáng)就告訴本刊：“我做了5年兒童連鎖行業(yè)，有一個(gè)數(shù)字是不會(huì)有太大變化的，就是客單價(jià)。”對(duì)于超市、家電賣場(chǎng)而言，客單價(jià)會(huì)隨著季節(jié)交替而有變化，但是在兒童行業(yè)，單一地區(qū)的客單價(jià)很穩(wěn)定。
然而在孩子王，這些早教機(jī)構(gòu)的存在能讓孩子一個(gè)禮拜來(lái)上兩次，一個(gè)月的頻率就能達(dá)到8次。“我們通過(guò)改變顧客的來(lái)店頻率，來(lái)解決流量和單價(jià)如何匹配的問(wèn)題。”孩子王總經(jīng)理徐偉宏告訴《環(huán)球企業(yè)家》。孩子們只要踏入孩子王的門店，就是一次潛在的商機(jī)。
而那些早教機(jī)構(gòu)，多半是沒(méi)有形成強(qiáng)勢(shì)品牌的中小公司。過(guò)去，他們只能靠在大街上站著發(fā)傳單進(jìn)行最原始且低效率的宣傳，但孩子王產(chǎn)生的平臺(tái)作用，讓他們的門店門前每天都會(huì)經(jīng)過(guò)成群的目標(biāo)顧客。一部分門店業(yè)績(jī)的確超乎預(yù)期：面向0至3歲兒童的早教機(jī)構(gòu)東方愛(ài)嬰，在南京孩子王的分店銷售額居于其200家店之首；兒童英語(yǔ)教育機(jī)構(gòu)勵(lì)步則不得不在雙休日將門關(guān)上，原因是詢問(wèn)的顧客太多，影響到在里面正常上課的孩子。
不過(guò)，這些機(jī)構(gòu)并不需要為此付上太高的成本，相對(duì)其他渠道，孩子王收取的租金并不高，與同一商場(chǎng)其他樓層相比甚至還會(huì)低一些。但孩子王會(huì)向它們收取一定比例的分成，從而將雙方利益捆綁得更緊。然而，在服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題上，孩子王不愿為這些合作伙伴打半點(diǎn)折扣。如果顧客對(duì)早教機(jī)構(gòu)的課程不滿意，可以從孩子王那里直接得到退款。
事實(shí)上，孩子王已經(jīng)跳脫常見(jiàn)的母嬰連鎖零售概念。曾負(fù)責(zé)寶潔公司母嬰產(chǎn)品部門的陳月明告訴本刊，兒童產(chǎn)品的消費(fèi)者是不可逆的，也就是說(shuō)，當(dāng)這些嬰幼兒長(zhǎng)大，就不再是顧客了，所以擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，進(jìn)行消費(fèi)者年齡延伸，才能將門店風(fēng)險(xiǎn)降低。這也是為何徐偉宏規(guī)定在孩子王售賣的每個(gè)服裝品牌一定要涵蓋0至14歲，而不能哪個(gè)年齡好賣就賣哪個(gè)。徐表示：“那些不好賣的部分就是服務(wù)，你就要承擔(dān)這部分服務(wù)可能不掙錢的風(fēng)險(xiǎn)。”
徐反復(fù)強(qiáng)調(diào)，孩子王要的本質(zhì)不是賣商品，而是“經(jīng)營(yíng)關(guān)系”，為此孩子王甚至還采用了沃爾瑪式的“顧客下午茶”做法，不時(shí)分批請(qǐng)來(lái)購(gòu)買量大的顧客，征詢他們對(duì)孩子王的看法和建議，從中發(fā)現(xiàn)那些意見(jiàn)領(lǐng)袖，通過(guò)回請(qǐng)他們影響更多的顧客。“他們的影響力很大。”徐偉宏說(shuō)。
目前，孩子王在南京已經(jīng)掌握了17萬(wàn)會(huì)員顧客的資料，對(duì)這些會(huì)員不時(shí)進(jìn)行關(guān)懷—這是汪建國(guó)從百思買學(xué)到的做法。徐偉宏說(shuō)自己沒(méi)有如何提升業(yè)績(jī)的壓力，他要考慮的是如何與顧客互動(dòng)和溝通，現(xiàn)在他已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的秘訣是：“"給信息、給利益、給驚喜。"能在顧客意想不到的時(shí)候給些關(guān)心，圍繞這九個(gè)字來(lái)做，怎么會(huì)愁沒(méi)生意呢？”
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