最近，John W.Boudreau在《Beyond HR》一書中描述了一個(gè)情境：“HR之所以未能得到應(yīng)有的尊重，是由于人力資源是以‘人’為對象的一種‘軟管理’，不具備像會(huì)計(jì)、營銷及其他領(lǐng)域所擁有的度量體系，如果HR能夠開發(fā)出更多更好的“數(shù)字”，與組織和人才相關(guān)的決策質(zhì)量就會(huì)得到顯著的改善。
蓋雅工場數(shù)據(jù)科學(xué)團(tuán)隊(duì)在通過機(jī)器學(xué)習(xí)和算法模型幫助一家客戶做員工留存率的分析，目前測試的準(zhǔn)確率高達(dá)百分之九十以上。如有感興趣的朋友，歡迎私信小雅（微信號(hào)：gaiamarketing）與我們交流。今日分享一篇關(guān)于大數(shù)據(jù)對人力資源勞動(dòng)力預(yù)測的文章，幫助大家更好地了解神奇的大數(shù)據(jù)，以下，Enjoy：
John W.Boudreau在《Beyond HR》一書中描述了一個(gè)情境：
“HR之所以未能得到應(yīng)有的尊重，是由于人力資源是以‘人’為對象的一種‘軟管理’，不具備像會(huì)計(jì)、營銷及其他領(lǐng)域所擁有的度量體系，如果HR能夠開發(fā)出更多更好的“數(shù)字”，與組織和人才相關(guān)的決策質(zhì)量就會(huì)得到顯著的改善?！?/span>
但伴隨HR視角的轉(zhuǎn)化——
從以內(nèi)部視角看待自身提供的專業(yè)服務(wù)（六大模塊）轉(zhuǎn)變?yōu)橐酝獠恳暯侨绾慰创肆Y源應(yīng)當(dāng)交付的價(jià)值（HRBP/COE/SSC的三支柱模型），
企業(yè)對人力資源職能提出了越來越高的要求——
不僅需要清晰準(zhǔn)確的闡明問題，
還需要收集和使用人力資源職能內(nèi)外部的相關(guān)數(shù)據(jù)，
做出更加科學(xué)、高質(zhì)量的人力資源決策，
并能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)及戰(zhàn)略決策提供人力資源視角下必要的支持——
德勤公司2018全球人力資本趨勢報(bào)告更是指出，
84%的受訪者都認(rèn)為人力分析重要或非常重要，其重要性高居十大趨勢第二位。
出于對這一重要趨勢的系統(tǒng)性學(xué)習(xí)與對更具科學(xué)性人力資源管理的呼吁，
我在近期挑選了國外人力分析領(lǐng)域的10篇文章，
涵蓋了人力分析的趨勢、定義、模型、勝任能力，
人力分析團(tuán)隊(duì)組建，循證文化與觀念的建立，案例研究以及復(fù)盤，
陸續(xù)完成了翻譯并通過GHR環(huán)球人力資源智庫得以跟HR同行交流分享，
也在此將系列文章進(jìn)行歸類，
希望能夠激發(fā)朋友們對這一“HR未來工作”的興趣：
以下是我對人力分析的幾點(diǎn)思考，與領(lǐng)域內(nèi)的專家朋友探討。
人力資源度量體系的挑戰(zhàn)
根據(jù)德勤貝新建立的人力分析成熟度模型與相關(guān)調(diào)查研究，
高達(dá)86%的企業(yè)仍然停留在運(yùn)營性匯報(bào)與高級(jí)匯報(bào)層級(jí)，
僅能夠進(jìn)行描述性的趨勢分析與內(nèi)外部對標(biāo)，
數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、一致性與及時(shí)性仍是這一階段企業(yè)有待解決的基礎(chǔ)性問題。
此外，對大多國內(nèi)企業(yè)而言，
不僅傳統(tǒng)的HR職能缺少必要的分析技能組合（業(yè)務(wù)視角、過程咨詢、數(shù)據(jù)分析、IT架構(gòu)與軟件應(yīng)用），難以針對特定業(yè)務(wù)與管理情境提出正確的問題，
更大的局限性還在于HR系統(tǒng)與基礎(chǔ)設(shè)施的薄弱與昂貴的搭建成本——
人才競爭中處于相對弱勢地位的中小企業(yè)早已捉襟見肘的人力資源預(yù)算，
幾乎沒有任何可能“浪費(fèi)”在不產(chǎn)生短期收益、長期收益亦存在不確定性信息系統(tǒng)建設(shè)之上；
而即使是預(yù)算充足且對人力分析抱以厚望的大型領(lǐng)先企業(yè)，
由于其既有的海量數(shù)據(jù)散落于多個(gè)獨(dú)立運(yùn)維的系統(tǒng)之中，
深入的跨部門協(xié)作要求、系統(tǒng)整合與數(shù)據(jù)規(guī)范/清理繁重的工作量，
以及潛在的投資“黑洞”，也令人力資源決策者望而生畏。
適合國內(nèi)企業(yè)環(huán)境的人力分析體系搭建路徑
在德勤貝新人力分析成熟度模型的基礎(chǔ)上，
結(jié)合國內(nèi)企業(yè)特有的群體決策習(xí)慣與風(fēng)格，
我嘗試對人力分析體系的搭建路徑進(jìn)行了思考與設(shè)計(jì)，
但由于國內(nèi)企業(yè)的相關(guān)案例實(shí)踐較少，
且尚無法證明所任職企業(yè)經(jīng)營績效、人才決策質(zhì)量提升與人力分析體系之間的因果關(guān)系，
故出于案例研究嚴(yán)謹(jǐn)性考慮，在此謹(jǐn)拋磚引玉，
希望能得到領(lǐng)域內(nèi)更富經(jīng)驗(yàn)朋友的指點(diǎn)或進(jìn)行管理實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)交流與專業(yè)探討。
總體而言，由于企業(yè)在基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的投資相對穩(wěn)健且不會(huì)一蹴而就，
并且往往會(huì)滯后于當(dāng)前組織的人力分析水平，
因而人力資源專業(yè)人員在各階段中均需要首先證明人力分析所帶來的實(shí)際效果（效率、效能或業(yè)務(wù)&戰(zhàn)略影響），
并通過展現(xiàn)真實(shí)分析過程與數(shù)據(jù)清理的耗時(shí)，令企業(yè)決策層意識(shí)到現(xiàn)有信息系統(tǒng)的瓶頸與提升數(shù)據(jù)管理能力的緊迫性。
伴隨人力資源基礎(chǔ)設(shè)施的逐步投入（見下圖：HRIS發(fā)展階段），
人力分析體系的搭建也會(huì)因此呈現(xiàn)出一種“能力先行、系統(tǒng)逐步升級(jí)”的循序漸進(jìn)的態(tài)勢。
階段1：
處于此階段的企業(yè)已經(jīng)擁有基礎(chǔ)的人力資源信息系統(tǒng)（HRIS），
能夠有效管理入職時(shí)填寫的員工基礎(chǔ)人力資源信息；
HR專業(yè)人員能夠被動(dòng)的根據(jù)部門或企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者的要求，
通過簡單的結(jié)構(gòu)分析與趨勢分析，對企業(yè)人力資源預(yù)算、人員編制、人口統(tǒng)計(jì)信息、培訓(xùn)費(fèi)用、人員的內(nèi)部流動(dòng)情況（招聘、離職等）進(jìn)行必要的描述性匯報(bào)。
此階段也是相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)在人力分析方向上停滯不前的時(shí)期：
企業(yè)各層級(jí)定期或不定期會(huì)議中充斥著指標(biāo)各異、數(shù)字繁多的表格與多種風(fēng)格的圖表，似乎很負(fù)責(zé)任的展示數(shù)據(jù)的結(jié)構(gòu)與趨勢，
然而因?yàn)槿鄙賹?shù)據(jù)背后原因的挖掘與必要的數(shù)據(jù)可視化能力，
報(bào)告閱讀者往往會(huì)在頭腦中立即產(chǎn)生這樣的問題：“好的，這些情況我知道了，所以呢？”
為了向下一階段發(fā)展，
HR專業(yè)人員應(yīng)當(dāng)努力挖掘數(shù)據(jù)的“意義”及背后的“原因”，
即思考并嘗試回答：
“經(jīng)過分析得出的結(jié)論是什么？”
“它是否反映出某些工作績效未達(dá)到預(yù)期？”
“可能是什么原因?qū)е铝诉@樣的結(jié)果？”
同時(shí)，在報(bào)告呈現(xiàn)時(shí)避免未附分析結(jié)論而單純的羅列數(shù)據(jù)。
階段2：
處于此階段的企業(yè)能夠充分運(yùn)用及管理人力資源信息系統(tǒng)，
HR領(lǐng)導(dǎo)者能夠根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略，
并主動(dòng)、有意識(shí)的通過設(shè)定與戰(zhàn)略一致的、系統(tǒng)的、可量化的指標(biāo)對人力資源管理體系的效率與效能進(jìn)行監(jiān)測與衡量。
在提供了有關(guān)企業(yè)人力資本構(gòu)成的描述性匯報(bào)基礎(chǔ)上，
HR專業(yè)人員進(jìn)入了大施拳腳的時(shí)期：
他們開始就企業(yè)所關(guān)注特定領(lǐng)域（職能）的關(guān)鍵指標(biāo)（如離職率、招聘周期等）尋求與外部市場或標(biāo)桿企業(yè)的對標(biāo)，
并在對差距進(jìn)行識(shí)別之后開始對數(shù)據(jù)背后的原因進(jìn)行深入分析；
盡管尚未將人才管理納入人力資源信息系統(tǒng)，
但HR領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)開始有意識(shí)的但并非系統(tǒng)的將人力資源各模塊的數(shù)據(jù)進(jìn)行整合；
同時(shí)，迫于業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者或企業(yè)決策層的壓力，
HR領(lǐng)導(dǎo)者開始尋求在人力資源管理實(shí)踐&投入與經(jīng)營業(yè)績之間建立一種更為直觀的聯(lián)系。
此外，在定期管理層會(huì)議中，
統(tǒng)一的KPI管理框架帶來了匯報(bào)的規(guī)范性與連續(xù)性，
能夠幫助企業(yè)決策者較為全面的了解人力資源職能的總體運(yùn)行情況。
然而，即使是經(jīng)過了充分的外部對標(biāo)、嚴(yán)格的根源分析并制定了詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃，報(bào)告閱讀者腦中仍然會(huì)產(chǎn)生重重的疑慮：
“看起來你們找到了問題、制定了政策并啟動(dòng)了不少項(xiàng)目，的確是做了相當(dāng)多的工作，不過，誰能告訴我最后的效果怎么樣？你們怎么知道我們是在做正確的事情？”
為了走向下一階段，
HR領(lǐng)導(dǎo)者首先應(yīng)當(dāng)繼續(xù)在匯報(bào)中聚焦當(dāng)前管理情境所面臨的關(guān)鍵挑戰(zhàn)與問題，
其次要嘗試以外部視角關(guān)注及衡量各項(xiàng)人力資源決策產(chǎn)生的效果，
對各項(xiàng)人力資源管理實(shí)踐背后的假設(shè)進(jìn)行檢驗(yàn)。
僅進(jìn)一步思考：
“我們是否識(shí)別出了真正的問題？”
“我們采取的措施與開展的項(xiàng)目是否能夠針對性的解決這一問題？”
“我們需要如何與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行協(xié)作？”
階段3：
處于此階段的企業(yè)已經(jīng)擁有了整合的人才管理系統(tǒng)，
并由此能夠記錄與有效管理整個(gè)員工生命周期完整的人力資源數(shù)據(jù)；
HR領(lǐng)導(dǎo)者能夠準(zhǔn)確識(shí)別真正的人力資源挑戰(zhàn)、對相應(yīng)數(shù)據(jù)的進(jìn)行監(jiān)測與采取可靠的衡量方法以檢驗(yàn)決策的有效性，
并在此基礎(chǔ)上開展連續(xù)的人力資源管理實(shí)踐。
盡管企業(yè)中尚未搭建整合的商業(yè)智慧（Business Intelligence）系統(tǒng)，
以將企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈的所有數(shù)據(jù)進(jìn)行關(guān)聯(lián)，
但由于人力資源職能已經(jīng)證明了自身的分析能力，
并向決策層展現(xiàn)了科學(xué)性人力資源決策的過程與對決策質(zhì)量的衡量，
因而被更多的邀請加入業(yè)務(wù)會(huì)議并被要求針對業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)提供人力資源視角下的洞見。
在決策與分析方面，HR領(lǐng)導(dǎo)者開始將重心從匯報(bào)轉(zhuǎn)向了人力分析，
從解決內(nèi)部視角下的人力資源問題轉(zhuǎn)向外部視角下“真正”的業(yè)務(wù)問題，
他們開始運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析方法針對關(guān)鍵業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)進(jìn)行相關(guān)性模型的開發(fā)，
并開始通過解決業(yè)務(wù)部門眼中的“人力資源問題”嘗試與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者建立信任與協(xié)作關(guān)系。
為了真正步入人力分析的階段，產(chǎn)生一定的業(yè)務(wù)影響甚至戰(zhàn)略影響，
一方面HR領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)著力提升人力資源團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略性思考與系統(tǒng)思考能力，
例如對內(nèi)外部業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)的識(shí)別、對核心商業(yè)模式的學(xué)習(xí)、對客戶價(jià)值的理解、對競爭對手戰(zhàn)略意圖與戰(zhàn)略舉措的思考等；
而另一方面，HR領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)當(dāng)對多種來自于整合人才管理系統(tǒng)之外的數(shù)據(jù)（特別是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、客戶數(shù)據(jù)與關(guān)鍵運(yùn)營數(shù)據(jù)）進(jìn)行整合，
為進(jìn)一步檢驗(yàn)人力資源決策與業(yè)務(wù)影響之間的相關(guān)性打下基礎(chǔ)。
階段4：
處于此階段的企業(yè)已經(jīng)擁有了較高的人力分析成熟度水平，
為了應(yīng)對更加嚴(yán)峻的適應(yīng)性挑戰(zhàn)，進(jìn)一步提升整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的決策質(zhì)量，
企業(yè)開始著手建立商業(yè)智慧系統(tǒng)，嘗試對分散在多個(gè)內(nèi)部系統(tǒng)之中、格式與接口各異、缺乏準(zhǔn)確性與可靠性的海量數(shù)據(jù)進(jìn)行整合。
而通過對人力資源內(nèi)部數(shù)據(jù)的熟練整合及對業(yè)務(wù)情境的深入理解，
諸多業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者眼中的“人力資源問題”得以有效解決，人力分析的價(jià)值也逐漸得到企業(yè)決策者的認(rèn)可。
在這一階段，
一方面HR領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)積極配合外部數(shù)據(jù)服務(wù)商、參與整合商業(yè)智慧系統(tǒng)的數(shù)據(jù)整理過程，
將此前人才管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)整合與結(jié)構(gòu)化的經(jīng)驗(yàn)與其他職能及業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者分享——
數(shù)據(jù)的更新、重復(fù)性數(shù)據(jù)的整理與刪除、新增數(shù)據(jù)標(biāo)簽的建立、遺漏信息的補(bǔ)充、異常數(shù)據(jù)的識(shí)別與清除等，以加速實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的可用性與數(shù)據(jù)的可靠性；
另一方面，HR領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)當(dāng)避免盲目引入更加高級(jí)的預(yù)測性分析技術(shù)，
而應(yīng)將已有的分析思維與分析能力與新獲取的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)相結(jié)合，
參與到更多業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者眼中“業(yè)務(wù)問題”的識(shí)別、分析與解決之中。
面對更加復(fù)雜的業(yè)務(wù)問題與挑戰(zhàn)，
HR領(lǐng)導(dǎo)者要重新采取階段2到階段3的思考方式，嘗試回答以下問題：
“我們是否識(shí)別出了真正的業(yè)務(wù)問題？”
“我們此前制定業(yè)務(wù)決策的原因和依據(jù)是什么？”
“組織、人才與領(lǐng)導(dǎo)力在特定的情境中扮演了怎樣的角色？”
“這一業(yè)務(wù)問題是否反映出人力資源在組織、人才與領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)踐方面的缺失？”
“哪種人力資源實(shí)踐（政策、項(xiàng)目）能夠最為有效的提升這一能力？”
基于豐富的統(tǒng)計(jì)分析經(jīng)驗(yàn)，一旦提出正確的問題，
HR領(lǐng)導(dǎo)者便能夠迅速做出高質(zhì)量的人力資源決策，采取行之有效的措施，
并因此產(chǎn)生日益重要的業(yè)務(wù)影響。
與此同時(shí)，伴隨結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的豐富，
HR領(lǐng)導(dǎo)者也開始對非結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)加以關(guān)注，
試圖進(jìn)一步提升以助推個(gè)體行為改變?yōu)槟康牡娜肆Y源決策質(zhì)量。
階段5：
處于此階段的企業(yè)已經(jīng)初步建立起整合商業(yè)智慧系統(tǒng)，
能夠?qū)?nèi)部經(jīng)營管理活動(dòng)產(chǎn)生的各類結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)進(jìn)行收集與有效的管理；
在決策系統(tǒng)之外，企業(yè)的日常工作與溝通交流也大量使用更加成熟的內(nèi)部郵件、辦公協(xié)同系統(tǒng)與社交與知識(shí)分享社群。
擁有成熟高級(jí)人力分析能力的人力資源職能已經(jīng)與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者廣泛協(xié)作，
在解決重大業(yè)務(wù)問題中扮演了必不可少的角色，并因此開始參與到企業(yè)重大戰(zhàn)略決策之中。
這一階段的主要特點(diǎn)是預(yù)測性分析技術(shù)的引入——
在識(shí)別人力資源決策與業(yè)務(wù)結(jié)果相關(guān)性的基礎(chǔ)上，
HR領(lǐng)導(dǎo)者需要通過對結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的挖掘、運(yùn)用回歸分析或更為高級(jí)的機(jī)器學(xué)習(xí)（決策樹、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)、樸素貝葉斯等）技術(shù)，
嘗試對決策環(huán)境中即將發(fā)生的變化進(jìn)行預(yù)測。
在持續(xù)發(fā)揮業(yè)務(wù)影響的同時(shí)，
這一階段HR領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)當(dāng)嘗試將預(yù)測性分析技術(shù)運(yùn)用于人力資源管理決策中：
例如更加準(zhǔn)確的預(yù)測外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化或內(nèi)部戰(zhàn)略調(diào)整對人力資源規(guī)劃的影響、預(yù)測未來一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)的關(guān)鍵人才缺口、預(yù)測在何時(shí)需要對領(lǐng)導(dǎo)力模型進(jìn)行重大調(diào)整等。
階段6：
在這一階段，HR領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)廣泛的參與企業(yè)的戰(zhàn)略制定過程，
在預(yù)測性分析的基礎(chǔ)上，不僅能夠?qū)Α?/span>環(huán)境將會(huì)發(fā)生怎樣的變化”進(jìn)行較為科學(xué)的預(yù)測，
還能夠通過情境規(guī)劃、決策建模等技術(shù)，對如下問題進(jìn)行思考與解答：
“為了應(yīng)對這一變化，我們具體應(yīng)該怎樣做？”
“在這些同樣有效的備選方案之中，最佳的方案又是什么？”
“為了達(dá)到這一目標(biāo)，我們應(yīng)當(dāng)在組織、人才與領(lǐng)導(dǎo)力方面做出哪些準(zhǔn)備？”
不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)與人力資源決策，并作為企業(yè)決策層的主要成員，發(fā)揮著日益重要的戰(zhàn)略影響。
總結(jié)
盡管如同Josh Bersin（德勤貝新創(chuàng)始人兼CEO）于《極客已來，人力分析正當(dāng)時(shí)》文中的描述——
統(tǒng)計(jì)學(xué)家、數(shù)學(xué)家、心理學(xué)家、工程師紛紛邁入了人力分析領(lǐng)域，
人力分析的概念已在世界范圍內(nèi)迎來了爆炸式的升溫；
國內(nèi)，以人民大學(xué)商學(xué)院周禹教授為代表的專家學(xué)者也發(fā)出了“方案邏輯數(shù)據(jù)化、數(shù)據(jù)技術(shù)工具化、智慧功能產(chǎn)品化”的呼聲，
但在大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)實(shí)際經(jīng)營管理實(shí)踐中、在眾多優(yōu)秀的HR領(lǐng)導(dǎo)者持續(xù)領(lǐng)域內(nèi)，人力分析卻仍然未得到足夠的關(guān)注。
基于近一段時(shí)間來的學(xué)習(xí)閱讀與工作實(shí)踐，我對國內(nèi)特定環(huán)境下建立人力分析體系進(jìn)行了較為深入的思考，并嘗試提出了如上漸進(jìn)式的搭建路徑；坦率的說，由于本人才疏學(xué)淺，且在客觀上缺乏企業(yè)案例的驗(yàn)證，但鑒于人力分析將為人力資源管理帶來的巨大價(jià)值以及對國內(nèi)HR領(lǐng)導(dǎo)者的影響，特將此不成熟的思考拋出，期望與此領(lǐng)域內(nèi)的專家朋友進(jìn)行進(jìn)一步的探索。
-End-
聯(lián)系客服
