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文 / 穆永泉  社區(qū)商業(yè)網(wǎng)

轉(zhuǎn)眼入夏，還有人記得2、3個(gè)月前一棵白菜幾十塊、全民搶菜的恐怖場(chǎng)面嗎？

一般人大概是不會(huì)的。

但零售業(yè)大佬們不是一般人，他們可一直都虎視眈眈地盯著老百姓的錢(qián)包，而且早早就盤(pán)算起了各種陰謀陽(yáng)謀。

開(kāi)社區(qū)mini店就是其中之一。

前一段時(shí)間，盒馬鮮生的大老板侯毅先生放出了狠話(huà)：“前置倉(cāng)沒(méi)有未來(lái)?！?/p>

他不僅給前置倉(cāng)判了死刑，還決定連自己的70多家盒馬小站也都不要了，統(tǒng)統(tǒng)改成定位社區(qū)的盒馬mini，賭誓今年要把社區(qū)mini店開(kāi)到100家。

現(xiàn)在已經(jīng)沒(méi)人說(shuō)口罩的事兒了，各家巨頭的社區(qū)mini店擴(kuò)張卻正如火如荼。

除了盒馬，沃爾瑪、大潤(rùn)發(fā)們也都紛紛入局。

實(shí)際上，社區(qū)mini店并不是今年疫情下誕生的新事物：永輝在2018年底就開(kāi)出了第一家社區(qū)mini店，而且整個(gè)2019年社區(qū)mini店新開(kāi)了573家。

但疫情無(wú)疑給這種業(yè)態(tài)狠狠地助了一把力，把“吹風(fēng)機(jī)”硬生生給吹成了“風(fēng)口”。

盒馬們鼓吹“前置倉(cāng)已死”，但以叮咚買(mǎi)菜為代表的前置倉(cāng)們，卻還在一邊大翻白眼、一邊不停跑馬圈地——

所以，社區(qū)mini店會(huì)成為生鮮零售、乃至整個(gè)零售業(yè)未來(lái)的“終極模式”嗎？還是說(shuō)，這只是一個(gè)騙局、一個(gè)“美麗的謊言”？

說(shuō)起社區(qū)mini店，望文生義，首先占個(gè)“小”字，“小而美”就是它最大的天賦。

盒馬侯老板精明得很，他算過(guò)這么一筆賬：和盒馬鮮生大店相比，盒馬mini投資成本只有大店的1/10，加上超過(guò)50%的線(xiàn)上訂單量和更低的配送成本，社區(qū)mini店開(kāi)業(yè)3個(gè)月之后坪效就能超過(guò)大店。

定位“家門(mén)口的永輝”的永輝mini，單店面積也在300平方米到1000平方米之間，開(kāi)店成本同樣可控。

相比之下，前置倉(cāng)模式在成本和效率方面堪稱(chēng)是標(biāo)準(zhǔn)反例。

前置倉(cāng)相對(duì)固定的SKU數(shù)量和庫(kù)存量導(dǎo)致了訂單量天花板極低，頭部企業(yè)單店每天也只有2000單左右。

加上高昂的履約配送成本，讓前置倉(cāng)成了名副其實(shí)的“燒錢(qián)黑洞”，只能靠一輪又一輪融資苦苦支撐，時(shí)不時(shí)就會(huì)有一家“呆蘿卜”因現(xiàn)金流蓋不住成本而轟然倒地。

也難怪前置倉(cāng)模式會(huì)被大家吐槽成“不是to C，而是to VC”。

俗話(huà)說(shuō)“船小好調(diào)頭”，除了開(kāi)店省錢(qián)、坪效極高之外，社區(qū)mini店還有一個(gè)關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)在于選址靈活。

首先，定位社區(qū)意味著目標(biāo)清晰明確，不必在“選擇困難癥”上浪費(fèi)時(shí)間。

其次，小體量的天然屬性則讓社區(qū)mini店有了更大的選擇空間和議價(jià)空間。

成本低、來(lái)錢(qián)快、省心省力，不瘋狂開(kāi)店簡(jiǎn)直不是人。

各個(gè)加碼社區(qū)mini店的零售大佬們也是這么想的，所以他們接下來(lái)的計(jì)劃都是加速擴(kuò)張、用最少的時(shí)間迅速搶占盡可能大的市場(chǎng)。

比如，沃爾瑪就準(zhǔn)備在5年內(nèi)向武漢市投入30億人民幣，除了4家山姆會(huì)員店、15家購(gòu)物廣場(chǎng)，剩下的錢(qián)都拿來(lái)開(kāi)社區(qū)mini店。

這還僅僅是一個(gè)品牌、一座城市。

這么看，社區(qū)mini店還真是前途無(wú)量。

先看一組數(shù)據(jù)。

2020年一季度，永輝超市的到家業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了20.9億元的銷(xiāo)售額，同比增長(zhǎng)近2.5倍，同時(shí)，永輝超市的凈利潤(rùn)則達(dá)到了15.67億元，同比增長(zhǎng)39.47%。

而永輝超市2019年全年的凈利潤(rùn)為15.64億元。

也就是說(shuō)，在到家業(yè)務(wù)的加持下，永輝今年用一個(gè)季度就完成了去年全年的利潤(rùn)額。

于是，永輝的李國(guó)李老板坐不住了，連忙表態(tài)：“如何讓mini業(yè)態(tài)和到家業(yè)務(wù)有機(jī)結(jié)合是我們考慮的重點(diǎn)?！贝送?，他還要把永輝打造成“手機(jī)里的超市”。

不只永輝，大潤(rùn)發(fā)也計(jì)劃利用社區(qū)mini店在未來(lái)拓展生鮮到家、社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)。

而對(duì)于盒馬來(lái)說(shuō)，到家業(yè)務(wù)簡(jiǎn)直是一項(xiàng)光榮傳統(tǒng)。

從一開(kāi)始，每家盒馬線(xiàn)下門(mén)店就都有自己的“盒粉”微信群，為吃貨們提供次日配送服務(wù)。

所以，社區(qū)mini店只是一種“店”嗎？

疫情期間，為了減少人員聚集，日常的“線(xiàn)下”買(mǎi)賣(mài)場(chǎng)景基本癱瘓，全民搶菜只能通過(guò)“線(xiàn)上”渠道實(shí)現(xiàn)。

這反而讓大家重新認(rèn)識(shí)到，輻射周?chē)?.5至3公里社區(qū)的mini店對(duì)于線(xiàn)上業(yè)務(wù)有多重要。

所有人都知道，所謂的“新零售”是不再有“線(xiàn)上”、“線(xiàn)下”之分，“線(xiàn)上”和“線(xiàn)下”全面融合的數(shù)字化零售。

問(wèn)題的關(guān)鍵在于，“線(xiàn)上”和“線(xiàn)下”本是兩種事物，要怎樣才能融合？

其實(shí)很簡(jiǎn)單，融合需要一個(gè)“接口”。

社區(qū)mini店就是這個(gè)“接口”。

雖說(shuō)前置倉(cāng)也在疫情的大環(huán)境下狠賺了一筆，但傳統(tǒng)前置倉(cāng)并沒(méi)有線(xiàn)下獲客渠道，主要還是依賴(lài)線(xiàn)上流量。

在國(guó)內(nèi)疫情防控逐步趨穩(wěn)的當(dāng)下、乃至未來(lái)疫情徹底結(jié)束之后，前置倉(cāng)注定還是“一條腿走路”。

而另一邊，經(jīng)過(guò)疫情的洗禮，社區(qū)mini店則完成了線(xiàn)下門(mén)店獲客與線(xiàn)上社群流量的融合蛻變。

加上社區(qū)消費(fèi)高頻剛需的特質(zhì)，社區(qū)mini店成為了新零售的典范業(yè)態(tài)。

這也是如此多零售巨頭選擇加碼社區(qū)mini店的原因之一。

社區(qū)mini店又便宜、又具備新零售屬性，那是不是可以直接宣告它就是零售業(yè)的“終極模式”了？

好像也不太行。

尤其考慮到，從某些層面來(lái)看，社區(qū)mini店并沒(méi)有那么“便宜”。

如前文所說(shuō)，社區(qū)mini店單店的開(kāi)店成本低，這也決定了它可以快速、大范圍擴(kuò)張。

但在大量開(kāi)店、形成規(guī)模之后，整個(gè)門(mén)店網(wǎng)絡(luò)的總體成本仍將保持在一個(gè)相當(dāng)大的數(shù)量級(jí)上。

比如，按照盒馬算的賬，一家mini店的成本是一家大店的1/10，但要想占領(lǐng)龐大的社區(qū)商業(yè)市場(chǎng)，只按照大店與mini店1:1的開(kāi)店數(shù)量配比肯定是不夠的。

而一旦大量開(kāi)店，整體上來(lái)看，所謂的1/10的成本就會(huì)慢慢變成1/8甚至1/6。

由于控制不好迅速開(kāi)店的成本而翻車(chē)，不是沒(méi)有先例。

離現(xiàn)在最近的一次，就是瑞幸。

很多人以為瑞幸翻車(chē)是因?yàn)樨?cái)務(wù)造假、被做空，但它為什么造假？

根本原因還是開(kāi)店太快、錢(qián)不夠用，于是只好虛增業(yè)績(jī)?nèi)ジ蠲绹?guó)投資人的韭菜。

瑞幸去年下半年開(kāi)了1500多家店，到去年年末全國(guó)門(mén)店達(dá)到了4500多家，甚至超過(guò)了星巴克。

而瑞幸每開(kāi)一家門(mén)店的成本是極低的，包括裝修在內(nèi)，3天就能開(kāi)出一家店來(lái)。

所以社區(qū)mini店的成本低，一定就是好事嗎？

控制不住開(kāi)店速度，就可能變身下一個(gè)瑞幸，而達(dá)不到足夠快的開(kāi)店速度，市場(chǎng)又被別人搶走了。

這是社區(qū)mini店低成本的悖論。

所以有人對(duì)社區(qū)mini店做過(guò)這樣的評(píng)論：“其競(jìng)爭(zhēng)還是個(gè)資本游戲，追求高的覆蓋率，反而承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)。”

不可否認(rèn)，疫情吹出了風(fēng)口，但在后疫情時(shí)代，社區(qū)mini店也有自己的危機(jī)。

首先是線(xiàn)上方面。

疫情期間，線(xiàn)上買(mǎi)菜成為新剛需，不過(guò)不要忘了，這種剛需是“被迫”的。

這種“被迫”對(duì)教育市場(chǎng)和養(yǎng)成消費(fèi)習(xí)慣的確起到了一定作用，只是這種特殊消費(fèi)場(chǎng)景不會(huì)一直維持下去。

隨著復(fù)工復(fù)產(chǎn)逐步深入，人們的生活秩序漸漸回歸日常，疫情時(shí)的剛需也就沒(méi)那么剛了。

換句話(huà)說(shuō)，在后疫情時(shí)代，線(xiàn)上的需求會(huì)有一定程度縮水。

這種情況下，社區(qū)mini店們一定要有所調(diào)整，不然很有可能像在國(guó)內(nèi)疫情中后期還盲目購(gòu)入大量口罩機(jī)的人一樣慘。

其次是線(xiàn)下。

社區(qū)mini店這一業(yè)態(tài)聚焦的是門(mén)店周邊3公里的社區(qū)，問(wèn)題是，這個(gè)范圍內(nèi)，不只有mini店一個(gè)玩家。

超市、水果店、菜店……甚至干餐飲的都開(kāi)始賣(mài)菜和半成品了，農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)未來(lái)幾年也會(huì)借著政策利好改頭換面。

現(xiàn)在又不隔離，買(mǎi)個(gè)菜嘛，去誰(shuí)家買(mǎi)不是買(mǎi)？

而且，在諸多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前，社區(qū)mini店的性?xún)r(jià)比很成問(wèn)題。

比如，盒馬mini的商品單價(jià)要比農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)普遍貴上30%。

在日常消費(fèi)場(chǎng)景里，除非是盒馬品牌的狂熱粉絲，大概不會(huì)有人拼命要為這30%的溢價(jià)買(mǎi)單。

更何況，復(fù)工之后，每天出來(lái)買(mǎi)菜的絕大部分還是中老年消費(fèi)群體，他們是一群對(duì)價(jià)格極其敏感的人。

社區(qū)mini店在價(jià)格上并沒(méi)有能夠碾壓對(duì)手的武器。

除此之外，不同的城市、城市里不同區(qū)域的社區(qū)有著不同的消費(fèi)人群，自然也就有不同的消費(fèi)需求和偏好。

社區(qū)mini店還必須針對(duì)自己3公里內(nèi)的社區(qū)進(jìn)行SKU和服務(wù)的調(diào)整。而這又會(huì)給運(yùn)營(yíng)管理和供應(yīng)鏈提出新要求，帶來(lái)隱性成本的增加。

這筆賬也是要算的。

后疫情時(shí)代消費(fèi)行為的即時(shí)性、性?xún)r(jià)比上的劣勢(shì)、隱性成本的挑戰(zhàn)……社區(qū)mini店還能干得了嗎？

第一點(diǎn)，看誰(shuí)具備強(qiáng)大的供應(yīng)鏈。

說(shuō)白了，生鮮零售拼到最后拼的就是供應(yīng)鏈。

前不久，盒馬關(guān)掉了福州最后兩家門(mén)店，宣布暫時(shí)退出福州市場(chǎng)。

為什么？

因?yàn)楦Ｖ菔怯垒x的大本營(yíng)啊，深耕20年讓永輝在福州擁有強(qiáng)大而成熟的供應(yīng)鏈體系，建立了深厚的行業(yè)壁壘。

而被永輝供應(yīng)鏈打敗的盒馬，轉(zhuǎn)頭就在上海建成了第一個(gè)盒馬村，也就是未來(lái)直供盒馬線(xiàn)上線(xiàn)下全平臺(tái)的數(shù)字農(nóng)業(yè)生產(chǎn)基地。

可以說(shuō)，能夠建立直采通道、擁有完善冷鏈體系的社區(qū)mini店才算得上具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在此基礎(chǔ)上，兼顧全品類(lèi)的同時(shí)能夠根據(jù)目標(biāo)消費(fèi)群體實(shí)現(xiàn)差異化的則可以加分。

第二點(diǎn)，看誰(shuí)能夠制造獨(dú)特的到店體驗(yàn)。

如上文所述，疫情之后，一部分線(xiàn)上消費(fèi)會(huì)重新遷移回線(xiàn)下，而線(xiàn)下消費(fèi)又具備即時(shí)性、隨機(jī)性，能否抓取并留存客流就成為了關(guān)鍵。

其中，到店體驗(yàn)是重中之重。

仍然以盒馬為例：為什么侯老板要額外花錢(qián)把已經(jīng)開(kāi)好的盒馬小站改裝成社區(qū)mini店呢？

很簡(jiǎn)單，因?yàn)楹旭R小站本質(zhì)上類(lèi)似前置倉(cāng)，缺乏到店場(chǎng)景。

而盒馬起家靠的就是海鮮近距離揀選營(yíng)造出的氛圍，以及與此銜接的堂食服務(wù)。

這種獨(dú)特的到店體驗(yàn)不僅留住了吃貨的胃，更留得住他們的心。

正所謂“賣(mài)東西的品牌千篇一律，賣(mài)體驗(yàn)的品牌才是萬(wàn)里挑一”，就是這個(gè)道理。

第三點(diǎn)，看誰(shuí)是“大店+小店”模式

從全局來(lái)看，“大店+小店” 模式最為科學(xué)。

其中，大店可以強(qiáng)化品牌定位，有利于開(kāi)展跨區(qū)域的復(fù)制、擴(kuò)張，并能夠提供正向現(xiàn)金流的支撐。

而小店則可以快速實(shí)現(xiàn)區(qū)域內(nèi)的規(guī)?；季趾兔芏雀采w，降低履約成本，并提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)體驗(yàn)。

通過(guò)大店、小店之間的相互補(bǔ)充、配合，某個(gè)品牌才可能具備真正的競(jìng)爭(zhēng)力。

零售頭部企業(yè)的大佬們就是這么做的。

沃爾瑪是在購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店的基礎(chǔ)上，增加社區(qū)mini店的布局。

大潤(rùn)發(fā)同樣是依托賣(mài)場(chǎng)，來(lái)實(shí)施大潤(rùn)發(fā)mini的擴(kuò)張。

盒馬今年則是100家大店和100家社區(qū)mini店同步進(jìn)行的“雙百計(jì)劃”，重點(diǎn)在于“同步推進(jìn)”。

永輝更不用說(shuō)了，其紅標(biāo)、綠標(biāo)兩種標(biāo)準(zhǔn)店+永輝mini的配置已經(jīng)趨于成熟。

如果說(shuō)單一的社區(qū)mini店業(yè)態(tài)尚不足以成為零售“終極模式”的話(huà)，那么“大店+小店”的復(fù)合業(yè)態(tài)則有可能無(wú)限接近“終極”了。

目前，生鮮零售已是一片紅海。

一方面，是頭部品牌加速跑馬圈地，如盒馬、永輝、叮咚買(mǎi)菜、每日優(yōu)鮮等。

另一方面，是地區(qū)性的本土品牌向全國(guó)市場(chǎng)進(jìn)軍擴(kuò)張，如錢(qián)大媽?zhuān)x品生鮮，生鮮傳奇，肉聯(lián)幫等。

但好在，在這個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域里，還沒(méi)有出現(xiàn)一個(gè)真正意義上的“巨頭”。

八仙過(guò)海各顯神通，社區(qū)mini店基于社區(qū)高頻剛需的消費(fèi)場(chǎng)景，具備極高的天賦，加上這場(chǎng)疫情對(duì)新零售的催化，可以說(shuō)，終不終極其實(shí)沒(méi)那么重要，但社區(qū)mini店絕對(duì)代表著未來(lái)零售業(yè)先進(jìn)生產(chǎn)力的前進(jìn)方向。