作者 | 房煜
題圖 | 虎嗅
本文首發(fā)于微信公眾號：高街高參（ID:gjgc168），來這兒，我們一起直擊當(dāng)下零售、消費(fèi)產(chǎn)業(yè)熱點(diǎn)事件與案例的新銳解讀。
通常，永輝超市會在每年的3月底發(fā)布上一年度財(cái)報(bào)，但今年，永輝到4月底才發(fā)布2018年年度財(cái)報(bào)。這也是永輝超市剝離永輝云創(chuàng)后的第一份年報(bào)。
在2018年底，永輝超市已經(jīng)對外公告將云創(chuàng)板塊剝離出上市公司主體，經(jīng)此拆分后，永輝兄弟創(chuàng)始人張軒松、張軒寧開始“各管一攤”，張軒松主要負(fù)責(zé)永輝超市業(yè)務(wù)，張軒寧主要負(fù)責(zé)永輝云創(chuàng)（以下簡稱“云創(chuàng)”）業(yè)務(wù)，外界一度將此解讀為永輝兄弟分家。
因此，這一份年報(bào)尤為受到外界矚目，發(fā)布日期一再推遲，也說明永輝方面對此十分慎重。
財(cái)報(bào)總體情況甚至好于行業(yè)預(yù)期。首先，2018年全年，永輝超市實(shí)現(xiàn)營收705.1億元，同比增長20.35%；這意味著永輝的營收已經(jīng)超過700億大關(guān)，同比增長為近三年最高。
其次，在開店規(guī)模方面，永輝仍舊在持續(xù)擴(kuò)張。截至2018年底，永輝超市已開業(yè)門店合計(jì)708家，覆蓋全國24個省和直轄市，實(shí)現(xiàn)了一至六線城市全覆蓋，主要分布在東南沿海、川渝地區(qū)、長江三角洲、華北地區(qū)等區(qū)域。值得注意的是，永輝門店儲備方面，已簽約未開業(yè)門店達(dá)240家，儲備面積188.48萬平方米。
在財(cái)報(bào)中，永輝稱自己是“經(jīng)營面積超過 500 萬平方米，是行業(yè)內(nèi)為數(shù)不多的依然在擴(kuò)張，并能夠在大部分地區(qū)盈利的超市企業(yè)。”永輝超市 2018 年度新開業(yè)門店 135 家（不含會員店、超級物種）。在2019年，永輝超市計(jì)劃新開150家門店，門店類型會大力推行永輝mini業(yè)態(tài)。
第三，關(guān)于云創(chuàng)。2018年永輝云創(chuàng)給上市公司帶來較大虧損，這也是上市公司考慮分拆云創(chuàng)業(yè)務(wù)最重要的原因。根據(jù)財(cái)報(bào)，永輝超市2018年全年凈利潤為14.80億，同比減少 18.52%。歸屬于上市公司股東的扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤為8.97億元，同比減少49.56%。財(cái)報(bào)稱，凈利潤的下降原因即是受員工股權(quán)激勵費(fèi)用 6.64 億及云創(chuàng)板塊虧損影響。
關(guān)于永輝云創(chuàng)的基本情況，財(cái)報(bào)披露說：于2018年年末已拆分的永輝云創(chuàng)2018年度營收21.46億，同比增長達(dá)283%。
在這一串串?dāng)?shù)字的背后，現(xiàn)在的永輝究竟怎么樣，未來又會變成什么樣？這需要看到數(shù)字背后的邏輯。
虎嗅認(rèn)為，此時的永輝并未停止探索“新”零售（此處指廣義的新零售，不是特指阿里的新零售）變革的腳步，只是永輝更多的回到自身的基因與優(yōu)勢，針對新零售的幾個痛點(diǎn)，嘗試各個擊破，而不再是希望用一個新物種來“畢其功于一役”。永輝云創(chuàng)的獨(dú)立，則是這一指導(dǎo)思想下的組織改變。
經(jīng)過拆分的永輝似乎有了兩幅面孔，一個是永輝超市，一個是云創(chuàng)。新零售這個概念，正在被它們“肢解”。
十大戰(zhàn)區(qū)，分而治之
如果說2018年的永輝財(cái)報(bào)與2017年有什么最大的不同，應(yīng)該就是在財(cái)報(bào)中，永輝超市管理層詳細(xì)列出了十大戰(zhàn)區(qū)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。
2019年，永輝超市進(jìn)行了架構(gòu)調(diào)整，對過去的第一集群和二集群重新進(jìn)行了劃分，將業(yè)務(wù)覆蓋的24個省區(qū)調(diào)整為十大戰(zhàn)區(qū)。主要劃分依據(jù)是地域和行政區(qū)劃，多數(shù)戰(zhàn)區(qū)都是數(shù)個省區(qū)的集合。
不過，有三個地區(qū)按照自然行政區(qū)劃成為獨(dú)立戰(zhàn)區(qū)，他們分別是第一戰(zhàn)區(qū)的福建省、第五戰(zhàn)區(qū)的四川省、和第六戰(zhàn)區(qū)的廣東省。
摘自永輝2018年財(cái)報(bào)
除了大本營福建，為什么是四川和廣東？難度是這兩個省區(qū)業(yè)績特別出色嗎？熟悉永輝的人都知道，永輝業(yè)績最好的兩個區(qū)域，一直是永輝大本營福建省和重慶直轄市。在2018年的財(cái)報(bào)中，重慶一個市貢獻(xiàn)了5億的凈利潤。不過，重慶也還是要和湖南湖北兩個重要市場共同組成第四戰(zhàn)區(qū)。而廣東省一直是永輝的薄弱環(huán)節(jié)，一年16億元的收入，只相當(dāng)于福建省的十分之一。
合理的解釋是，在四川和廣東，永輝都有長期合作的盟友存在，在四川是紅旗連鎖，而在廣東則是百佳超市。
2017年12月，永輝超市與紅旗連鎖達(dá)成戰(zhàn)略合作，隨后，永輝超市通過兩輪的股份協(xié)議轉(zhuǎn)讓，現(xiàn)已獲得紅旗連鎖21%的股權(quán)，由此晉升為后者第二大股東。2018年底，永輝與紅旗合作的生鮮超市已經(jīng)超過100家。
2018年10月25日，永輝超市股份有限公司、長江和記實(shí)業(yè)有限公司旗下零售業(yè)務(wù)屈臣氏集團(tuán)和騰訊控股有限公司宣布組建“百佳永輝”。所以，單列戰(zhàn)區(qū)的四川和廣東“并不孤單”，都有戰(zhàn)略合作級別的盟友在支持。
從永輝劃分十大戰(zhàn)區(qū)的思路可以看出，永輝其實(shí)是對中國市場進(jìn)行了“網(wǎng)格狀”的再劃分，然后針對每個區(qū)域市場，希望各自做強(qiáng)做大，深度滲透區(qū)域市場，挖掘出各個市場的最大潛力。
這可以理解是一次新的分權(quán)運(yùn)動，其背后是基于永輝生鮮供應(yīng)鏈的基因，做更多本地化的融入。永輝方面表示，在供應(yīng)鏈方面：“全國、省區(qū)供應(yīng)鏈互補(bǔ)，區(qū)域自采權(quán)限下放（涵蓋一村一鄉(xiāng)一縣一品）；擴(kuò)大海外直采，打造自有品牌和品質(zhì)定制產(chǎn)品，聚焦核心項(xiàng)目和單品。”為此，永輝在全國 24 個省區(qū)設(shè)置 18 個采購辦公室，旨在打造更具柔韌性的供應(yīng)鏈體系，形成全國、省區(qū)、地方供應(yīng)鏈互補(bǔ)。
在財(cái)報(bào)中，永輝超市指出，永輝把其供應(yīng)鏈劃分為生鮮供應(yīng)鏈和食品供應(yīng)鏈，其中食品供應(yīng)鏈包括原來的服裝板塊。這說明，經(jīng)過近三年的摸索，永輝進(jìn)一步把自己的商品品類定義在“吃”這個場景內(nèi)，淡化非食品百貨。
既然要進(jìn)一步突出生鮮的基因，那么強(qiáng)化本地供應(yīng)鏈本地管理也是順理成章。
多業(yè)態(tài)集群作戰(zhàn)
在過去永輝老客戶的記憶中，永輝超市就是永輝的代名詞，后來雖然有了紅標(biāo)店、綠標(biāo)店，仍然是永輝超市。但現(xiàn)在，永輝有了多幅老客戶沒見過的新面孔。
“永輝mini”，顧名思義，這是一種小店業(yè)態(tài)，或許會是2019年較多出現(xiàn)的新面孔。那么永輝mini與云創(chuàng)板塊旗下的永輝生活究竟有什么區(qū)別？
根據(jù)公開信息，永輝mini店的形態(tài)：以生鮮為主，300-600平米社區(qū)店，以大店為依托，子母店協(xié)同，且可用較輕模式如小程序、拼團(tuán)等在店內(nèi)嫁接一部分到家業(yè)務(wù)。海通證券發(fā)表報(bào)告認(rèn)為，永輝mini兼具到家業(yè)務(wù)與到店業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)，可以全國復(fù)制性，值得重點(diǎn)關(guān)注。
永輝mini店與永輝生活的核心區(qū)別在于，永輝生活的核心是“便利店+生鮮”，面積在100平左右，有社區(qū)和CBD兩種形態(tài)。而永輝mini更偏重家庭生活消費(fèi)，品類更為齊全，生鮮更為突出。
這樣一來，現(xiàn)在大永輝陣營里已經(jīng)有了永輝超市、永輝mini、永輝生活、超級物種、永輝衛(wèi)星倉等多種不同業(yè)態(tài)。
如果說，之前的十大戰(zhàn)區(qū)的劃分，是從區(qū)域上對中國市場分而治之，那么業(yè)態(tài)的細(xì)分，則是從滿足用戶需求角度，從不同場景對用戶“分而服務(wù)之”。這些業(yè)態(tài)可以涵蓋從綜合購物需求到廚房一日三餐場景、從遠(yuǎn)到近、從到店到到家，不同層面的需求。
需要指出的是，很多分析評論認(rèn)為，永輝在新零售方面的嘗試，就是要補(bǔ)齊其線上短板，具體做法則是全力做好到家業(yè)務(wù)。這恐怕是一種只見樹木不見森林的解讀。
確實(shí)，永輝到家業(yè)務(wù)做的還很初級，其到家業(yè)務(wù)在發(fā)展多年后銷售占比仍只有2.4%，同比微增1.5%。而根據(jù)高鑫零售2018年財(cái)報(bào)，2018年盒馬鮮生的線上業(yè)務(wù)占比已經(jīng)高達(dá)50%。永輝財(cái)報(bào)中也指出，重構(gòu)到店體系，并新建到家體系，是永輝2019年的工作重點(diǎn)之一。
但虎嗅認(rèn)為，這并不意味這永輝將走向阿里新零售正在探索的邏輯，將重心放在線下流量的線上化。
目前在業(yè)態(tài)端，永輝更多的是通過衛(wèi)星倉（前置倉）的模式來發(fā)展到家業(yè)務(wù)。通過與騰訊智慧零售深度合作，永輝到家目前已在福州穩(wěn)定運(yùn)營，福州單倉日峰值訂單突破6000單，老客復(fù)購率接近70%，穩(wěn)占福州到家業(yè)務(wù)半壁市場。不過，雖然前置倉目前正受到資本熱捧，但是永輝并沒有把衛(wèi)星倉當(dāng)作變革的唯一突破口。
因?yàn)閷τ谟垒x來說， 供應(yīng)鏈?zhǔn)冀K是永輝的核心優(yōu)勢。在新零售變革的早期，變化首先體現(xiàn)在前臺，包括場景與體驗(yàn)方式的變化，永輝推出的超級物種，正是符合這一趨勢的表現(xiàn)，但是同時又兼顧了自身供應(yīng)鏈的特長，才會有各種工坊成熟一個推出一個的打法。但是這種基于供應(yīng)鏈的成熟來由后端向前端推導(dǎo)變革的路徑，也會帶來一個問題：流量過于分散。
而現(xiàn)在，雖然永輝將第一、第二集群拆散，但是其變革思路卻越來越體現(xiàn)了集群的想法。前述的區(qū)域集中優(yōu)勢兵力，是一種集群；在社區(qū)層面，將不同的永輝業(yè)態(tài)以母子店搭配，乃至門店+衛(wèi)星倉的方式搭配，也是一種集群。這樣核心想法是以社區(qū)為單元，大家一起來將社區(qū)內(nèi)的流量和用戶潛力充分挖掘。其實(shí)，這也是一種通過集中優(yōu)勢兵力、縮短教育市場時間的打法。
這時，到家只是一種服務(wù)形態(tài)，永輝看重的核心能力，還是提供差異化的商品。
突擊手云創(chuàng)
由于云創(chuàng)已經(jīng)從上市公司永輝超市的業(yè)務(wù)板塊中拆分，未來一段時間，外界可能很難從公開渠道再看到永輝云創(chuàng)的數(shù)據(jù)。
不過，正如本文此前所說，數(shù)據(jù)只是表象和線索。據(jù)說，2016年今日資本創(chuàng)始人徐新準(zhǔn)備投資永輝生活的時候，曾經(jīng)提出要看數(shù)據(jù)，張軒寧不讓她看，說當(dāng)時的數(shù)據(jù)很差（店日均收入只有4000元）。但是張軒寧還是說動了徐新投資永輝，后來日均銷售收入則漲到了18000元。
張軒寧用以打動徐新的，就是“合伙人+賽馬”機(jī)制。誰也沒有想到，幾年后這個“合伙人+賽馬”的架構(gòu)，用到了兄弟倆自己身上。
兄弟倆現(xiàn)在的角色，有點(diǎn)像游戲里的搭檔，一個負(fù)責(zé)斷后保存實(shí)力，一個哪怕只剩一格血也要往前沖。對于大永輝板塊來說，無論是超市還是云創(chuàng)，有個思想是一致的，那就是更看重公司業(yè)務(wù)的發(fā)展和增長速度。
永輝云創(chuàng)2018年度營收21.46億元，這一數(shù)字對于一家正在沖向千億營收門檻的零售行業(yè)龍頭來說，確實(shí)占比還比較少，但是永輝云創(chuàng)更愿意強(qiáng)調(diào)的是同比增長達(dá)283%。
因?yàn)樵趶堒帉幙磥?，永輝云創(chuàng)從一出生的使命就是“發(fā)現(xiàn)新賽道”。這也意味著，衡量永輝云創(chuàng)的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該是看它在零售業(yè)增量市場的表現(xiàn)，而不是存量市場。在增量市場，目前格局還未形成，即使誰領(lǐng)先誰，都是階段性領(lǐng)跑。某種程度上說，創(chuàng)新者就是試錯者。
中國零售業(yè)正處于變化最劇烈的歷史時期，在今年3月份沃頓商學(xué)院的一次論壇中，張軒寧曾經(jīng)用“四個多一個化”來描述當(dāng)下的市場：多樣性、多業(yè)態(tài)、多品牌、多需求；外加一個數(shù)字化。既然有如此多的新風(fēng)向，“永輝對于自身業(yè)務(wù)布局有短、中、長期規(guī)劃，整體思路是：用創(chuàng)新業(yè)務(wù)保護(hù)核心業(yè)務(wù)，用探索業(yè)務(wù)保護(hù)創(chuàng)新業(yè)務(wù)，永輝云創(chuàng)即是承擔(dān)其中創(chuàng)新的使命?！睆堒帉帍?qiáng)調(diào)。
正因此，永輝云創(chuàng)與永輝超市是分工不分家，他指出未來永輝超級物種的主戰(zhàn)場在一二線市場，而永輝超市和永輝mini則會繼續(xù)下沉到三四線市場。
說到底，現(xiàn)在生鮮賽道爭奪的并不是已經(jīng)有生鮮購買經(jīng)驗(yàn)和做飯習(xí)慣的上一代人的錢包，而是在爭奪剛剛開始進(jìn)入廚房的年輕一代的時間和注意力，這種變化，又尤其以一二線市場為重。也正因此，巨頭如美團(tuán)點(diǎn)評、創(chuàng)業(yè)公司如叮咚買菜都在這個賽道開始加速奔跑。
在早期，這一賽道的競爭點(diǎn)往往是服務(wù)和體驗(yàn)，但最終還會回到商品和供應(yīng)鏈。只不過，永輝不可能等到戰(zhàn)火燒到自己的舒適區(qū)，再開始布局，必須有人和其他賽道選手一起，從頭打怪、升級、填坑、過坎。
現(xiàn)在的永輝云創(chuàng)，是在做與趨勢和時間賽跑的事情，如何在奔跑中不動作變形，不丟掉自己的根本，同時又能演變出新的能力，這才是關(guān)鍵。不可否認(rèn)，這條賽道擁擠而且漫長，只有戰(zhàn)略堅(jiān)定、執(zhí)行力強(qiáng)的玩家，才能笑到最后。
