《IT經(jīng)理世界》報道：深信服的五年進階
 這家堅持所有員工“集體創(chuàng)業(yè)”的網(wǎng)絡設備企業(yè)已經(jīng)因其增速之快而五次入選德勤中國高科技、高成長50強。細分產(chǎn)品的加法組合以及對國內(nèi)外市場的強力滲透或許將很快把他帶入全球化公司的行列。 在深信服公司深圳總部的辦公室里，要迅速找到幾位高管的工位遠遠不如找一位女員工的座位那樣容易。 公司里雖然女孩很少，但幾乎每位女員工的工位上都有一盆綠植。相比之下，從公司CEO何朝曦，到熊武、王力強、張開翼等幾位副總，工位和其他普通員工一樣分布在開放的辦公間內(nèi)。如果不是他們主動站起來，你很難發(fā)現(xiàn)管理層的辦公地點到底在哪里。 簡單，平等——這一企業(yè)風格已經(jīng)體現(xiàn)在了深信服的諸多細節(jié)之中。比如大部分的研發(fā)部門和其對應的測試部門的辦公間只是隔著兩層玻璃、一條走廊，溝通有時甚至只需要一個手勢；比如公司內(nèi)部規(guī)定不得在稱呼上帶上某總字眼，無論員工還是管理層都必須直呼其名；比如每位員工在工作滿一年之后都可以得到無償配股和分紅。 這家堅持所有員工“集體創(chuàng)業(yè)”的網(wǎng)絡設備企業(yè)在過去五年中的年復合增長率超過了400%，國際市場上則在一年之內(nèi)就取得了4倍的增長，是什么力量能夠推動著他在競爭激烈的網(wǎng)絡設備市場中持續(xù)高速成長呢？ 細分后的加法 網(wǎng)絡設備市場早已被認為是一個紅海市場。像思科、Juniper等網(wǎng)絡設備商成名已久，華為、中興等公司也已打出一番天地。 那么，深信服的位置應該在哪里？ 綜觀近幾年的企業(yè)網(wǎng)絡建設，基礎(chǔ)網(wǎng)絡架構(gòu)建設的高峰期基本已經(jīng)過去，多方面的因素正在驅(qū)使企業(yè)把更多的業(yè)務遷移到網(wǎng)絡上來，但在具體實踐中，網(wǎng)絡業(yè)務的迅速多樣化和網(wǎng)絡帶寬的相對有限卻成了企業(yè)應用的新瓶頸。 何朝曦由此認定，在網(wǎng)絡性能提升方面應該還有巨大的市場空間。深信服決定撇開傳統(tǒng)的交換機等基礎(chǔ)網(wǎng)絡產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而專注于為企業(yè)解決“如何在現(xiàn)有網(wǎng)絡條件下更快更安全地開展關(guān)鍵業(yè)務應用”這一核心問題，也就是要為客戶“提升帶寬價值”。 準確定位之后，深信服隨即以一種驚人的速度，在幾年時間內(nèi)迅速切入六大相關(guān)產(chǎn)品線之中。 比如在2003年，當很多人還在討論企業(yè)虛擬專網(wǎng)的兩種發(fā)展趨勢時，深信服就率先在國內(nèi)推出集兩種功能于一身的一體機；在2006 年，深信服推出了“上網(wǎng)行為管理”，這類設備對很多人來講都是第一次聽說，深信服則因為最先進入而成為市場的定義者；在2007年，深信服又在國內(nèi)最早推出廣域網(wǎng)加速設備。當時該類設備只有思科、Juniper等幾家國際大廠才有，國內(nèi)尚無人關(guān)注。而到了2008年，深信服已經(jīng)在這幾大專業(yè)市場都做到了國內(nèi)份額第一。   事實上，當深信服從定位策略上把自己與思科、華為等廠商去區(qū)別開來之后，在產(chǎn)品線的選擇上，也體現(xiàn)出了自己與Riverbed、F5、Bluecoat等企業(yè)網(wǎng)國際企業(yè)的不同。這類企業(yè)大都瞄準某類細分產(chǎn)品領(lǐng)域，依托歐美成熟市場進行全球營銷，由此取得不俗的業(yè)績增長，比如Riverbed就主攻廣域網(wǎng)加速，F(xiàn)5則更擅長應用交付網(wǎng)絡。 深信服的做法顯然和他們不一樣。何朝曦表示，在目前既有的六大產(chǎn)品線之外，深信服的產(chǎn)品策略是，將繼續(xù)增加更多的細分產(chǎn)品。在未來三年內(nèi)，深信服還將每年都推出一類創(chuàng)新產(chǎn)品。 “國內(nèi)網(wǎng)絡設備市場的需求比較有限，單一的產(chǎn)品很難支撐一家企業(yè)的持續(xù)高速增長。”何朝曦說。 到客戶身邊去 “企業(yè)要獲得持續(xù)增長，有兩種辦法，一是向客戶銷售更多產(chǎn)品，二是向更多客戶銷售產(chǎn)品。”何朝曦說。深信服顯然二者皆未偏廢。 從2008年開始，深信服的客戶范圍已經(jīng)包括了國內(nèi)以及東南亞、中東等諸多地區(qū)。深信服堅信，作為一家B2B企業(yè)，要把產(chǎn)品賣到客戶那里，就必須依靠“地面推動”，到客戶身邊去。 問題是，深信服雖然已經(jīng)組建起一支100多人的銷售隊伍，針對國際市場的也有20多人，但要把自己的產(chǎn)品帶到更多客戶身邊去，僅僅這些人肯定是不夠的。深信服要保持銷售額的持續(xù)擴大，就必須通過與各類渠道合作伙伴的緊密協(xié)作，不斷挑戰(zhàn)與其客戶群體溝通的廣度和深度。 快速擴大渠道合作伙伴的數(shù)量是拓展市場廣度的最好辦法。目前多數(shù)網(wǎng)絡設備商大都利用了渠道供貨商和電信運營商兩大途徑，深信服亦是如此。在運營商方面，深信服已與國內(nèi)幾大運營商的集成部門展開合作。在渠道合作伙伴方面，如今其緊密合作合作伙伴已經(jīng)增至200多家。 2008年初，公司副總經(jīng)理王力強從國內(nèi)市場部抽身出來組建國際市場部，主要工作之一就是發(fā)展渠道商。但在當時，經(jīng)濟危機已經(jīng)蔓延全球，深信服已經(jīng)嗅到了市場萎縮的味道。幾經(jīng)權(quán)衡，根據(jù)經(jīng)濟危機的影響程度“避重就輕”，他們決定從香港開始，重點區(qū)域則指向東南亞和中東地區(qū)。 為了盡快組建起一支高效的渠道合作伙伴隊伍，深信服制定了“門當戶對”的渠道選擇標準，即傾向于選擇中小型的合作伙伴。同時，決定在2009年拿出1000萬元，專門用來加大對渠道的扶持力度。 “我們要像做直銷一樣去幫助渠道商。”王力強說，“因為他們對深信服來講是渠道，但是他們之于客戶就相當于做直銷了。”深信服決定把在國內(nèi)積累下來的發(fā)掘客戶、維系客戶、管理客戶等多方面的銷售經(jīng)驗經(jīng)過大量的培訓灌輸?shù)疆數(shù)氐那郎棠抢?。王力強要求所以區(qū)域市場在2009年最后一個季度內(nèi)全部完成對這一流程的培訓工作。結(jié)果證明，這樣做的效果是明顯的。以香港為例，此前雖有7家金牌合作伙伴，但是客戶數(shù)量并不多。在通過培訓之后，卻一下挖掘出了十多家新客戶。 平心而論，像Riverbed、F5等公司之所以成為一家單一產(chǎn)品廠商，最大的原因在于有一支相對單一的研發(fā)團隊。而深信服選擇了一條做“細分產(chǎn)品加法組合”的道路，就意味著其研發(fā)團隊必須突破這種產(chǎn)品單一化。 從深信服創(chuàng)立時起，何朝曦就在不斷實現(xiàn)這種突破。 以虛擬專網(wǎng)產(chǎn)品為例，一開始深信服推出的產(chǎn)品是軟件版，但是中國市場上，軟件類產(chǎn)品的價值似乎并不被重視，尤其在行業(yè)大客戶那里，出于穩(wěn)定性等考慮更是根本不接受軟件類網(wǎng)絡產(chǎn)品。何朝曦看到做硬件產(chǎn)品勢在必行，雖然當時深信服的家底還很薄，但他依然很快決定，自己帶領(lǐng)開發(fā)團隊，付出幾十萬元的成本，實現(xiàn)了在硬件產(chǎn)品上的突破。 此后，深信服一直保持著每年都要拿出營收的15%強迫性投入到研發(fā)之中的記錄。經(jīng)驗證明，“雖然有時年底都不知道這15%要花在哪里，但往往到第二年用起來時發(fā)現(xiàn)，這筆投入很應該”。深信服也一直堅持嚴格的獎懲機制，即便對于研發(fā)團隊也有相應的淘汰指標。在每個研發(fā)部門的門口，都擺放著一個牌子，上面寫些“本季度實現(xiàn)5個產(chǎn)品差異化優(yōu)勢，申請2項專利”等類似字樣，這些都是研發(fā)部門的考核指標。正是這種大投入、硬指標保證了深信服能夠短時間內(nèi)推出多款細分產(chǎn)品，并在與國外廠商的比較中獲得了更高的性價比。 把研發(fā)出來的產(chǎn)品和市場推廣成功銜接在一起的是產(chǎn)品行銷部。在2007年之前，深信服的銷售人員“即做銷售，又做售前”，但很快發(fā)現(xiàn)，這種做法效率不高。因為有的銷售與客戶溝通很好，但是在技術(shù)支持上并不擅長。深信服設立產(chǎn)品行銷部之初，就在銷售一線配置了大量的售前工程師。這時發(fā)現(xiàn)，這樣做的效果依然不夠明顯。 “我們重新梳理工作流程，發(fā)現(xiàn)主要的癥結(jié)在于：如果公司總部的大腦不夠發(fā)達，那么一線工程師的能力再強也不能達成足夠好的整體效果。”主管行銷部的副總裁張開翼說。 于是，深信服從一線的資深工程師中抽調(diào)數(shù)人在總部成立一個產(chǎn)品運營中心，一方面負責把產(chǎn)品的技術(shù)語言轉(zhuǎn)化為客戶可以理解的語言，另一方面則是收集銷售一線的反饋信息。2009年，深信服又成立一個業(yè)務支撐中心，負責給產(chǎn)品經(jīng)理提供通用的業(yè)務工具，比如專業(yè)的行業(yè)解決方案、業(yè)內(nèi)競爭對手的培訓等等。在公司內(nèi)部，這個部門被稱為是產(chǎn)品經(jīng)理的“武器庫”。 如此，從研發(fā)部門產(chǎn)品出爐，經(jīng)過行銷部梳理加工，再由銷售把他帶到客戶身邊去，一個順滑的銷售流程得以實現(xiàn)。 雖然深信服已經(jīng)發(fā)展得比較快，但何朝曦卻說：“有時候，我也覺得沒有成就感。”他在心里時常設想，深信服是否可以發(fā)展得更快，在擴張上是否可以更激進，15%的研發(fā)投入是否可以更多，產(chǎn)品線是否可以更長一些。但在理智上，他又怕發(fā)展太快會超出公司的管理能力，太怕出問題。 “或許，只要我還是深信服的CEO，公司將依然要保持目前的節(jié)奏。”何朝曦說，“我影響了他們。” |
