企業(yè)如何留住會賺錢的員工---那就是企業(yè)要對會賺錢的員工支付更多的錢
一、做企業(yè)的人都知道，發(fā)錢是一個很難的事，發(fā)股票更難。在沒辦法的情況下，股票和獎金基本都發(fā)得很“和諧”，拉不開差距，發(fā)成了福利。這個問題是值得現(xiàn)代企業(yè)思考的一個問題？
二、做員工的更清楚，每當(dāng)發(fā)放/獎金/機制薪資/年終獎的時候，首先考慮的是自己應(yīng)該發(fā)多少，為什么別人發(fā)的比自己多，但是自己從來沒有想過自己的成績平時該在什么級別，往往員工把年終獎當(dāng)成了發(fā)放工資那樣理所當(dāng)然，這個問題是值得員工反思的？
三、任正非說過這樣的話：我們這次提高了飽和配股的上限，其目的是，讓優(yōu)秀的奮斗者按他們的貢獻(xiàn)獲得更多的配股機會，這是一個大的戰(zhàn)略，我非常擔(dān)心這個戰(zhàn)略落實不好。因為，有使命感，努力貢獻(xiàn)的人，不一定是乖孩子，華為的文件過去許多是管乖孩子的。
四、如果公司讓這些努力貢獻(xiàn)者沒有得到利益，這是公司的戰(zhàn)略失敗，讓一些努力并上限標(biāo)準(zhǔn)貢獻(xiàn)者，慢慢成為跟風(fēng)，使公司的人才潛質(zhì)無法得到極致發(fā)揮，到讓一些沒有業(yè)績的員工撲捉了貢獻(xiàn)者的成果，這也是公司戰(zhàn)略失敗，公司應(yīng)該更為值得擔(dān)心得是因為有些優(yōu)秀的貢獻(xiàn)者由于公司的條件及管理模式使公司失去真正的價值人才股。
五、機制/獎金/年終獎不是機械性操作的管理，而是應(yīng)該定義成層次性操作，目前中國很多公司把/機制/獎金/年終獎與崗位捆綁在一起，說白了就是位置坐的越高，年終獎就拿的越多，這樣是不科學(xué)的，崗位只是代表一個職位，并不是代表貢獻(xiàn)，獎勵應(yīng)該推行貢獻(xiàn)者為基準(zhǔn)，誰的貢獻(xiàn)越大就應(yīng)該拿的越多，有的貢獻(xiàn)并不是領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造出來的，是領(lǐng)導(dǎo)下面的人創(chuàng)造出來，反之公司的獎勵是公司發(fā)放的，而不是領(lǐng)導(dǎo)發(fā)放的，所以說年終獎應(yīng)該按業(yè)績而不是按功勞，因為業(yè)績是可以給公司帶來生存與效益的，而功勞只不過是一種管理上的監(jiān)管工具或一種榮耀。
六、機制激勵/獎勵/年終獎不是簡單的按照條文來區(qū)分，而是實事求是的按數(shù)據(jù)來證明貢獻(xiàn)，真實讓那些干得好的人得到利益？很多公司都會出很多導(dǎo)向性的文件，這些文件也可能會產(chǎn)生一些影響，這些影響到底是積極的，還是不積極的？需要員工來告訴公司。
人才資源應(yīng)該分為簡單的三類及級別性：
第一類，為普通勞動者，暫時定義為C級及以下為普通勞動者。
這些人應(yīng)該按法律相關(guān)的報酬條款，保護(hù)他們的利益，并根據(jù)公司經(jīng)營情況，給他們稍微好一點的報酬。這是對普通勞動者的關(guān)懷。
第二類，一般的奮斗者，公司要允許一部分人不是積極的奮斗者，他們想小家庭多溫暖啊，想每天按時回家點上蠟燭吃飯呀，對這種人可以給以理解，也是人的正常需要，剛好公司就有一個小崗位在這個地方，那他可以坐上這個位置，踏踏實實做好小職員。對于這一部分人，公司有適合你的崗位可以給你安排，如果沒有適合的崗位，他可以到社會上去尋求。只要他們輸出貢獻(xiàn)，大于支付給他們的成本，他們就可以在公司存在?；蛟S他的報酬甚至比社會稍微高一點。
第三類，就是有成效的奮斗者，他們要分享公司的剩余價值，公司需要這些人。分享剩余價值的方式，就是獎金與股票。這些人是我們事業(yè)的中堅，公司渴望越來越多的人走進(jìn)這個隊伍。
五、現(xiàn)在的公司都處在一個競爭很激烈的市場，又沒有什么特殊的資源與權(quán)利，不奮斗就會衰落，衰落后連一般的勞動者也保護(hù)不了。我們強調(diào)要按貢獻(xiàn)拿待遇，也是基于這種居安思危。公司從來不強調(diào)按工齡拿待遇。經(jīng)?？吹秸{(diào)薪的時候有人說“這個人好幾年沒漲了，要漲一點工資?！睘槭裁?？這幾年他的勞動質(zhì)量是否進(jìn)步了？他的貢獻(xiàn)是不是真大了？如果沒有，為什么要漲工資？公司有的崗位的職級為什么不封頂呢？
六、有的崗位的貢獻(xiàn)沒有變化，員工的報酬不能隨工齡而上升公司強調(diào)按貢獻(xiàn)拿待遇，只要你貢獻(xiàn)沒有增大了，就不應(yīng)該多拿。公司把效益分給貢獻(xiàn)者，大家不僅獲得了自己勞動的報酬，甚至還獲得了增值的報酬，這種報酬比較多，對公司的影響就比較大，公司就越健康。而有些人就會因此規(guī)律自行淘汰，同時也要防止在奮斗者這個層面也產(chǎn)生惰怠者。公司的戰(zhàn)略團(tuán)隊對優(yōu)秀的奮斗者的評價是要跟著數(shù)據(jù)走，判斷這人是不是奮斗者，是不是有貢獻(xiàn)，是依據(jù)他的表現(xiàn)，而不是依據(jù)公司的條文。他的報酬是不是給的合理，對于怠慢者，多給一分錢多少多余的。
七、三類人三種待遇。公司有些主管拿著僵化的文件比對，有的人奮斗得很好，但條款上不符合，公司就機械的把人狠狠地打擊一下，這樣打擊是錯的。這傷了貢獻(xiàn)者及公司的心，公司應(yīng)該渴望那些拿著高薪?jīng)_鋒有使命感的人，公司應(yīng)該喜歡這些人。
八、因此文件的條款是嚴(yán)格的，但執(zhí)行中要靈活授權(quán)，各個部門認(rèn)為對具體某一個人不合理，你們就可以不執(zhí)行公司的文件，你們要敢于為那些有缺點的優(yōu)秀奮斗者說話。我今天要解釋的問題就是說這些文件的條條框框與部門主管判斷的這個人是否是奮斗者發(fā)生沖突時，公司的這個文件導(dǎo)向是告訴員工以后的方向，要在公司價值觀和導(dǎo)向指引下，基于政策和制度，各級管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)實事求是、非僵化的執(zhí)行、落實和操作，并對執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。同時通過這樣的過程，不斷優(yōu)化公司的政策，文件做得再好，其條款畢竟是僵化的，并不能覆蓋所有的正在發(fā)生的變化。作為文件的執(zhí)行者，這個本質(zhì)就是公司要把奮斗者和不奮斗的人識別出來，把優(yōu)秀的奮斗者與普通的奮斗者區(qū)分開來，從而在配用獎金及平時獎勵時，過程中實事求是決定哪些人應(yīng)該獲得配股，哪些人不應(yīng)該獲得獎勵；哪些人應(yīng)該多配，哪些人不應(yīng)該多配。
在公司對員工的激勵政策中，機制配用是很重要的一部分，是非常大的一部分。這種激勵手段本身是有利也有弊的。這么多年來，很多公司機制增加了員工的凝聚力，給員工的貢獻(xiàn)提供超額的回報。這個高額的回報就是不僅僅給你勞動回報，另外還給員工分享公司長期的價值增長。它的弊在哪里呢？從客觀上來講，機制的高額回報有可能助長員工惰怠的思想。公司必須要承認(rèn)到這一點。雖然公司將機制運用成目的是提升公司效益，提供人才聚集，但是這個長期到底有多長？公司的長期可是無限期的長。員工獲得的機制配置是從哪里來的呢，實際上是來于對每一年勞動績效的評估。
九、公司應(yīng)該每年對機制獎勵/獎勵/年終獎根據(jù)勞動績效結(jié)果出來后，根據(jù)員工的崗位貢獻(xiàn)，根據(jù)你的績效，給予員工不同的獎勵，這個額度一旦獲取之后，其實它未來的收益與公司及其他員工一定的相關(guān)性，更坦率地講，很多公司的管理存在表面的組織，而實際有很多員工就是在吃大鍋飯。那公司改如何改變？公司的激勵政策中，公司如何讓激勵政策真正覆蓋到奮斗者身上，而不是覆蓋到不愿意奮斗的人身上。不愿意奮斗的人，你給他激勵的越多，他的惰性越強，個體的惰性越強，對整個組織的惰性的影響就更大。
十、因此，在整個人力資源政策中，如何把奮斗者和不奮斗者很好的識別出來，是對公司一種戰(zhàn)略。所有的文件都只能作為一個指引，文件執(zhí)行的最終的根源就必須要靠公司下面的每個主管自己把握好，這是人力資源應(yīng)該給公司與員工的一個共同的課題。
十一、所有的機制、獎勵等都應(yīng)該有數(shù)據(jù)，而作為績效中心的人力資源部，應(yīng)該每個月進(jìn)行數(shù)據(jù)收集與部門分享，再次根據(jù)達(dá)成結(jié)果進(jìn)行分解，制定數(shù)據(jù)目標(biāo)，并不是告訴員工說：你這個有沒有達(dá)成，如果是這樣人力資源根本就是個空架子，作為公司一個戰(zhàn)略管理中心，應(yīng)該具備事前的預(yù)控，事中的改善，事后的匯總，這是一個人力資源部基本要求。
十二、如何區(qū)分貢獻(xiàn)者與惰怠者，獎勵如何評選，其實很簡單，惰怠者就不要評給他，這是公司的機制標(biāo)準(zhǔn)，也是人力資源的義務(wù)與職責(zé)，如果有些員工公司認(rèn)為這個人不該配，即使按照公司的條條框框他都合乎了，還是不應(yīng)配，配了就是錯誤，公司的文件是導(dǎo)向產(chǎn)生乖孩子的，乖孩子最容易符合公司的文件，但它不創(chuàng)造更多的價值。在績效好的員工中違反這些條款，但是你們認(rèn)為他是奮斗者，就應(yīng)該給，你們要挺身而保衛(wèi)他，他以后會糾正的，這不是漲工資，多漲一級算了，不就是早給一兩年。一、二年后你的職級升了，就平了。
十三、獎勵就像公司一支股票給了可能不好收回。如果你給錯了人，就是傷害了公司的競爭力。你給錯了人，你就是支持了惰怠。所以，公司應(yīng)該敞開競爭獎勵平臺，讓更多的基層、員工發(fā)揮自己的作為，對于奮斗者公司因采取相對考核，很多公司過去有很多教條主義的ABC式，有很多教條主義制度，但有可能差點把優(yōu)秀員工給篩選掉。
十四、如何放棄一些形式主義，那么公司就必須建立一個以大數(shù)據(jù)的系統(tǒng)來證明哪個員工確實是努力工作的，數(shù)據(jù)證實了員工的努力，那公司就必須承認(rèn)，盡管上級批評，也要敢于為他申辯。評價也可以跟著感覺走。但是過去因為很多公司缺乏數(shù)據(jù)依據(jù)，讓很多人奮斗者無法拿到機制激勵/激勵/年終獎。
十五、奮斗者不是說辛苦/加班就可以判定的，而是根據(jù)數(shù)據(jù)分析，產(chǎn)生的效益及業(yè)績最高者才是奮斗者，唯有按貢獻(xiàn)，按當(dāng)前績效或戰(zhàn)略貢獻(xiàn)來捆綁人才，公司才可熱血歡騰，如果沒有貢獻(xiàn)一條，像公司員工這種就是不加班的，你看我是不是奮斗者？
十六、很多公司決策者及高層管理者，通常是評關(guān)系及情誼來取決一個人的貢獻(xiàn)，其實大家應(yīng)該明白一個道理，那就是有能力的肯定是最不聽化，有貢獻(xiàn)的最容易犯錯。
人無完人，但企業(yè)自成立的那一刻起，就注定了要賺錢，那企業(yè)要賺錢，必須要有一批會賺錢的人，會賺錢的人企業(yè)才會賺錢，那為公司賺錢的人就應(yīng)該多拿錢！！
