淺談房地產(chǎn)開發(fā)項目管理
項目管理是一個永恒的主題，因為項目是一次性任務，項目開工，項目成立，項目竣工項目結束，是否能夠真正實行項目管理，與公司的組織機構、管理制度、項目班子成員素質(zhì)有很大的關系。
項目管理的端點是工程實體，項目管理最終是要達到計劃目標，所以它是一個極大的和復雜的系統(tǒng)，包括人、機、料、環(huán)、工這五大管理要素。當然了，第一要素是人的因素，人的因素當中，領導人這個因素就更為重要了。解決人的要素問題，首先要解決領導層及相關問題，包括企業(yè)管理模式、企業(yè)規(guī)章制度、企業(yè)文化、人系關系等，在ISO9000系列標準中，管理者也是做為第一要素來審核的。最高管理者或公司管理層必須配備滿足管理的各項資源，建立管理控制程序，管理規(guī)則，公平實施，和諧發(fā)展。選擇好施工或分包單位也是這人的因素的重要一環(huán)，選擇大于努力的。這時的施工單位就是一個人的因素的縮影。
其實，項目管理是企業(yè)管理的一個組成部分。它不會獨立而存在，必須依托企業(yè)的管理環(huán)境而存在，有什么樣的企業(yè)管理就有什么樣的項目管理。項目管理必須用系統(tǒng)的觀點和方法來實施。是環(huán)環(huán)相扣的，方方面面都有規(guī)則、程序，和治理國家一樣，不能以人治國，要以法治國。不能以個人的情趣、愛好、認知來實施管理，應以科學的、先進管理模式出來的，以集體的形式出現(xiàn)的。成功是需要模式的。
在項目管理中，項目經(jīng)理的重要工作就是指導項目活動按計劃開展，并管理項目內(nèi)部各種各樣的技術與組織接口。這需要公司領導層的大力支持與幫助，需要職能部門的全力配合和幫助，責備不是好的管理方法，責備至極會造成項目人員不做為、消極。管理層應該相信看到的，不可相信聽到的。執(zhí)行制度有獎有罰才是正負激勵機制，其實每一層人員的責任，都不是其本人做的，因為每一層都有下一層存在，直至工人操作層。我們應是對事不對人的管理。項目管理要培養(yǎng)正氣，排除搬弄是非的現(xiàn)象，否則非常影響團隊建設的。實現(xiàn)公司管理目標的同時，一定不要忽視工作人員的發(fā)展與成長。這個世界上沒有完美。抓大放小，抓關鍵的少數(shù)，就可以控制整體的80%。
從大處來說，就是甲方、乙方、丙方、若干個丁方（甲方分包方）這四方的管理協(xié)調(diào)，我們的管理規(guī)則、力度，應足以達到充分管理和協(xié)調(diào)其它三方的程度。充分發(fā)揮監(jiān)理的工作力度。甲方的人員資源畢竟是有限的。
至于甲方工程師、乙方工程師、監(jiān)理公司的監(jiān)理員，這些都是工作人員的末端，他們從實質(zhì)來講不是管理人員，是執(zhí)行人員而已，管理人員是部門負責人以上的才叫管理人員。執(zhí)行人員是不承擔管理責任的，是不起決定作用的，但做為執(zhí)行者，如檢查、驗收、聯(lián)絡、處罰、協(xié)調(diào)，則是各種管理數(shù)據(jù)的來源層，這是非常重要的。發(fā)揮好他們的作用，那首先必須做好上層的管理規(guī)則。對于乙方和丙方、丁方來講，甲方工程師是個官，要樹立他們的權威。不過警察再好再多，沒有好的道路交通法規(guī)是沒有用的。
一、明確項目目標（工作內(nèi)容、進度、費用、質(zhì)量、技術）
目標管理的黃金法則（SMART法則）
S——具體明確的。目標不同于計劃，目標簡單明了，不啰唆。
M——可以衡量的。必須用數(shù)字衡量。
A——責任到位的。落實到相關責任單位或個人，參與項目的個人或團隊要給出承諾。
R——現(xiàn)實合理的。項目任務承接者有能力并有意愿接受該目標。
T——時間現(xiàn)實的。完成項目的時間要求是明確界定的。
二、一個完整的項目計劃應至少包括八個方面的內(nèi)容：工作范圍、進度安排、成本估算、質(zhì)量準則、人員配備、溝通模式（變更處理流程、決策流程、審查流程等 ）、風險預測、采購安排。
WBS——工作分解結構，是項目管理最基本也是最重要的一個工具。
WBS是項目計劃的奠基石。工作分解最后要形成可管理的工作包。就是讓每個工作包的責任可以落實到人。
WBS的作用：
●防止項目可交付成果的遺漏。
●幫助項目經(jīng)理關注項目目標和澄清職責。
●建立可視覺化的項目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。
●改善時間，成本和資源估計的準確度。
●幫助項目經(jīng)理建立項目團隊，明確項目角色。
●獲得項目人員的承諾。
●為績效測量和項目控制定義一個基準。
●提高工作責任的清晰度。
●為其他項目計劃建立框架、奠定基礎。
●有助于項目風險的最初分析。
進度計劃只是項目計劃的一部分。
網(wǎng)絡計劃的優(yōu)勢，關鍵線路上的各項目資源的重點控制。
三點估算法是基于PERT技術（計劃評審技術）的工期估算方法如下：
工期＝（最樂觀值+最大可能值×4+最悲觀值）/6
質(zhì)量第一，計劃先行。各施工、監(jiān)理、供應單位及各職能部門，要計劃先行，制定詳盡可行的工作計劃。要采用時標網(wǎng)絡計劃進行編制，周計劃可以是橫道圖或文字計劃。
三、委任項目經(jīng)理，明確項目經(jīng)理的權限，樹立項目經(jīng)理地位。才能讓項目經(jīng)理更多、更好地實施管理和有效管理力度。
四、制定項目章程（項目章程由管理者頒發(fā)。）
管理流程必須清楚明確，減少交叉和多頭管理，多頭審批，縮短流程的時間。制度要簡明扼要，易于執(zhí)行。
五、編制框架性項目范圍說明書（總體工作范圍、主要交付的成果、項目概算、進度立程碑。）
六、舉行開工會議（強化項目經(jīng)理的權威，分為內(nèi)部開工會議和外部開工會議）
內(nèi)部開工會議：明確項目團隊內(nèi)部事務；
外部開工會議：引起利益雙方的重視。從組織和戰(zhàn)略的角度進行目標取舍，整合資源，追求項目效率最大化。
●組織架構圖——以圖形的方式展示項目管理及其溝通、匯報關系。
●崗位描述——完成項目任務所需的角色、能力及相應職責。沒有職權的職責是沒有意義的。
1、公布項目管理人員、職責、權限和相互關系。
2、公布項目章程
3、材料采購供應程序
4、施工簽證程序
5、隱蔽工程驗收程序
6、分項分部驗收
7、技術復核制
8、施工方案審批
9、變更控制程序
10、合同管理控制程序
。。。。。。
七、項目管理工作細則條款
（根據(jù)以往項目管理存在的問題進行針對性的分析，得有有效的措施，加緊以規(guī)定，最好是做為合同的附件進行管理監(jiān)督）
施工單位主要部門負責人以上的電話要保證24小時暢通。
施工單位、監(jiān)理單位不良形為評價記錄考核：
不執(zhí)行行為
違章指揮、操作行為
違犯施工規(guī)范行為
返工返修行為
工程質(zhì)量、進度等的獎罰規(guī)定
八、要保證甲方?jīng)Q策的及時性、保證性
往往在事事都要領導拍板，這時需要及時地做出正確的決定。領導是要做正確的事，管理則是把事情做正確。
這方面包括：設計問題、付款問題、手續(xù)問題、審批時限問題、合同評審。。。。。。
九、項目施工階段的三控、二管、一協(xié)調(diào)。工期、成本、質(zhì)量；合同、安全環(huán)境；組織協(xié)調(diào)。
●深刻理解客戶需求，在妥善解決客戶問題的同時，也使自己獲得主動；
●按計劃辦事而又不失靈活性；
●不僅會組建和配備項目團隊，還要培訓項目成員；
●善于獲取并有效使用人、財、物；
●合理利用資金，在恰當點投入資源，完成并核實可交付成果；
●推薦和引用合適的方法和標準，完善質(zhì)量保證體系；
●把風險監(jiān)控變成日常活動；
●獲取有效報價，組織招投標，選定賣方，嚴格對于下包的管理；
●巧妙回避未經(jīng)批準和請求，將獲批的變更納入項目范圍并更新計劃；
●建立溝通渠道，理順溝通過程，平衡項目干系人利益；
●收集績效數(shù)據(jù)，跟蹤成本、進度、技術和質(zhì)量狀況；
●記錄經(jīng)驗教訓，實施過程改進活動和知識管理。
十、項目控制能力
要想精確、及時地跟蹤和控制項目進展，就必須用數(shù)字說話。
變更控制——用流程來控制變更。
變更控制委員會組成：買賣雙方的管理層、項目經(jīng)理、技術專家。
要想控制好項目，不論甲方還是乙方，事先建立雙方認可的變更流程，于雙方均有百利無一弊。
只有正式提出的書面變更請求才能受理。
只有經(jīng)過批準的變更請求才能付儲實施。
口對變更指令無效，必須要有書面變更指令。
只有監(jiān)理工程師才有權指令工程變更。
十一、項目收結能力
雙贏收尾，是一種項目哲學。
為分行政收尾和合同收尾。
成功收尾的11種重要策略：
●培養(yǎng)良好的收尾意識。
●為收尾工作作好計劃，安排預算。
●從技術、財務、采購、組織到項目管理進行全盤收尾。
●驗收標準不能含糊，要有正式驗收。
●讓客戶心甘情愿 地為你簽字。
●清理現(xiàn)場
●及時對供應商進行驗收和結算。
●完成使用移交和質(zhì)何移交。
●保證項目記錄完整，總結經(jīng)驗教訓。
●積累組織流程資產(chǎn)，實現(xiàn)知識管理。
項目組織運行過程中三個關鍵問題：人員配置、業(yè)務聯(lián)系、信息反饋。主要通過規(guī)章制度、崗位劃分、層次與部門責權、規(guī)范人員活動和信息流通。
實戰(zhàn)證明：用矩陣方式來分配權力、人力和其他資源，比職能型的組織運營方式更見成效。要搞好項目矩陣結構，必須做好以下三點：
●必須建立真正的項目經(jīng)理負責制；
●各部門對項目的配合度要放入績效考核之中；
●分工明確，責任到位，誰沒有扮演好項目角色，不論等級高低都必須予處置。
公司上層、業(yè)務部門和項目部沖突的問題：
●頻繁改變需求；
●不愿改變業(yè)務流程；
●幾個業(yè)務部門之間彼此不能達成一致；
●業(yè)務部門人員并不了解業(yè)務過程；
●業(yè)務部門企業(yè)支配項目；
●業(yè)務部門的管理層發(fā)生變動。
