4月底，現(xiàn)年50歲的海底撈董事長張勇宣布了退休計劃。當天，海底撈還發(fā)布了一項自愿公告，宣布了公司采用領導人才選拔的計劃。董事長張勇將在10至15年內(nèi)完成退休。在此期間，海底撈的所有員工都有機會參與到接班人的海選。
聽起來是不是不太現(xiàn)實，但這不是不可能的，最真實的情況是現(xiàn)任董事袁華強。袁華強在海底撈曾是一名傳菜員店然后擔任過門衛(wèi)，會計，然后是領班，大堂經(jīng)理，區(qū)域經(jīng)理。
人是管理系統(tǒng)中變化最大的因素。與產(chǎn)品開發(fā)，供應鏈和股權頂層設計相比，成功的人員管理將是一家公司最重要的優(yōu)勢。因此，小米得雷軍也多次公開談論海底撈這樣的內(nèi)部人才培養(yǎng)機制。他甚至說小米真正的是在學海底撈。前段時間，小米有品電子商務部總經(jīng)理高子光被晉升，這也是小米第一個內(nèi)部培養(yǎng)出來的的80后集團總裁。
1994年，張勇在四川簡陽開設了首家海底撈火鍋店，初期生意不佳。為了提升生意，他開始提供所有能夠滿足客戶的服務。三個多月后，當張勇第一次看到這家店很多人在等時，他知道他成功了。當年海底撈成為了簡陽市最大的火鍋店，甚至開設了第二家火鍋店。業(yè)務的本質是增長，是效率。如何確保第一家商店的服務可以快速復制呢？
張勇使用KPI來標準化店員的服務。
海底撈明確規(guī)定，客人杯中的水不得少于多少；戴眼鏡的客人必須給眼鏡布。否則，將扣除員工積分。但是這樣會出問題，有客人說不喝豆?jié){，服務員還是給添加豆?jié){。有的客人根本不需要手機保護套，但是服務員還是會趁客人不注意把手機套套上。因為關鍵績效指標（KPI）規(guī)定，如果未采取此措施，將會扣除積分。這些服務評估分數(shù)與員工的薪水直接相關。那員工為了自己的工資，肯定會按照規(guī)定去做，而不是真正按照顧客的需求來提供服務。
后來海底撈意識到了問題，問題可能是由于KPI量化指標過于狹窄所致。后面取消了特定服務細節(jié)的標準，只評估了商店的周轉率。
在餐飲業(yè)中，真正發(fā)揮決定性作用的不是KPI硬指標，而是許多不確定的靈活指標?？蛻魸M意度不能用硬指標來衡量，但是人們可以感知到。 海底撈的最終選擇是被稱為CSI客戶滿意度指數(shù)。海底撈刪除了所有KPI，讓門店自主發(fā)揮，但最終的目的是為了提高客戶滿意度。
各個門店的店長才是海底撈的MVP。在整個CSI評估中，店長是最有價值的人。如果該門店的評估得分為C，海底撈將給店長一段時間改進。輔導期過后，分數(shù)還是C，店長將會被淘汰。在餐飲公司中，管理門店決定門店的生存率，新開設的門店決定收入規(guī)模，而關鍵角色是各個門店的店長。在隨后的發(fā)展中，海底撈對各個門店店長重視越來越明顯。在上市前的兩年里，海底撈徹底重組了內(nèi)部結構，將人力資源管理分為四個部分：
一是總部人員
它們主要控制飯店管理的關鍵方面，包括食品安全，供應商選擇和管理，法律，財務和門店擴張策略。
第二，教練團隊
該團隊主要在新店發(fā)展戰(zhàn)略，員工晉升，績效評估，工程，產(chǎn)品開發(fā)等方面為餐廳提供支持服務，并直接向首席運營官報告。
第三，抱團小組
根據(jù)空間距離，海底撈將距離相近的6-20家餐廳為一組。該組中的門店共同合作，指導落后的門店，并開發(fā)和運營新的門店。
第四，門店層面
門店的日常運營由店長管理，店長負責員工評估和晉升，并挖掘有才華的學徒成為店長，支持自下而上的擴張。
同時，門店店長負責每天檢查餐廳的運營情況，處理顧客的投訴，每周要舉行一次員工會議并審查財務和績效指標。
除此外，門店店長在經(jīng)營門店中具有高度的自治權和決策權。海底撈對門店店長的依賴超過了餐飲行業(yè)的平均水平。
同時，海底撈還將門店店長的薪資分為兩種：
一是他們經(jīng)營門店利潤的2.8％；二是自己管理的門店利潤的0.4％+徒弟管理的門店利潤的3.1％+徒孫管理門店利潤的1.5％。
通常情況下，大多數(shù)人都會選擇后者。
這種薪水設計看起來很簡單，但實際上觸及了人性的本質。店長作為“師傅”訓練“徒弟”，并且還具有直接回報。培訓越多的新店經(jīng)理，工資就越高，學徒越多，薪水就越高。
如何成為海底撈店的店長？
從海底撈對店長的重視程度來看，店長應該是未來10-15年公司繼任者的主要候選人群。
那么，海底撈如何培養(yǎng)店長？
每位新員工都由一名高級員工帶著。從初級員工開始，到洗碗和準備蔬菜等中級員工，最后到服務員和食品安全人員高級員工。
高級員工有權給客戶免單，也是成為店長的最終門檻。
從高級職員到店長大約需要7個步驟，大致需要4年。
一，提名，內(nèi)部培訓
二，考試
三，勝任至少10個職位
四，去“海底撈大學”參加培訓，接受總部評估
五，升職海底撈大堂經(jīng)理
六，再次接受培訓和評估
七，儲備店長
成為儲備店長后，可以與老店長一起申請新門店擴展。海底撈之前引入過許多大學生，直接從儲備店長做起。由于經(jīng)驗和企業(yè)文化都沒有過渡好，導致效果并不理想。海底撈目前共有320名現(xiàn)任店長和
超過200名儲備店長。這些可能是海底撈的核心資產(chǎn)。
人是最好的商業(yè)模式。
人是最核心資產(chǎn)。
張勇此前說過，管理很簡單，員工也很簡單，“只要他們被當人看，就可以了。”言下之意是，有些管理人員不要把員工當回事 。海底撈為員工租了住宅區(qū)，配備了空調(diào)和熱水，電腦以及保潔人員。傳言，海底撈員工受傷有專人照顧，員工父母逢年過節(jié)有紅包。門店店長辭職，只要在海底撈工作了一年以上，就有八萬元的“嫁妝”。
人情關懷，是冰冷的公司制度難以做到的。有這樣的公司，員工怎么不會把公司當作自己的家一樣，我為公司，公司為我！
